หลุมพรางการจ้างที่ปรึกษาพัฒนางาน HR

โดย - ณรงค์วิทย์ แสนทอง วิทยากร ที่ปรึกษา นักเขียนอิสระ

จากประสบการณ์การเป็นที่ปรึกษาทั้งองค์กรขนาดเล็กและขนาดใหญ่ ไม่ว่าจะเป็นองค์กรที่เป็นระบบเถ้าแก่จนถึงองค์กรมหาชนและองค์กรข้ามชาติ ต่างมีปัญหา แต่ทั้งปัญหาใหญ่ขององค์กรแบบไทยๆ ที่เติบโตมาจากระบบครอบครัว หรือองค์กรที่เจ้าของเงินยังบริหารกิจการด้วยตนเอง เมื่อต้องการขยายกิจการและถึงเวลาที่จำเป็นต้องพัฒนาระบบการบริหารในด้านต่างๆ รวมถึงระบบการบริหารบุคลากรในองค์กร มักจะนิยมใช้แนวทางเดียวกันในการจัดการ

แนวทางที่นิยมใช้กันมากคือองค์กรจะจ้าง “นักบริหารงานทรัพยากรมนุษย์” หรือที่เรียกกันว่า “HR” เข้ามาก่อน และคิดว่า หวังว่า HR ที่จ้างมาต้องเป็นมืออาชีพเพราะเงินเดือนที่ให้สูงกว่าฝ่ายบุคคลที่เคยจ้างมา แต่ปรากฏว่า HR ที่มาจากองค์กรใหญ่ๆ มักจะอยู่ได้ไม่นาน องค์กรเถ้าแก่จึงเปลี่ยน HR เป็นว่าเล่น

แนวทางที่นิยมใช้กันมากคือองค์กรจะจ้าง “นักบริหารงานทรัพยากรมนุษย์” หรือที่เรียกกันว่า “HR” เข้ามาก่อน และคิดว่า หวังว่า HR ที่จ้างมาต้องเป็นมืออาชีพเพราะเงินเดือนที่ให้สูงกว่าฝ่ายบุคคลที่เคยจ้างมา แต่ปรากฏว่า HR ที่มาจากองค์กรใหญ่ๆ มักจะอยู่ได้ไม่นาน องค์กรเถ้าแก่จึงเปลี่ยน HR เป็นว่าเล่น

สมมติว่าปัญหาการหานักบริหาร HR มืออาชีพหมดไปคือมีคนดูแลงาน HR ที่แน่นอนแล้ว อาจจะเป็นคนนอกหรือคนในก็ตาม เวลาองค์กรเถ้าแก่ต้องการว่าจ้างที่ปรึกษาเพื่อมาพัฒนาระบบงาน HR ให้เป็นสากล ก็มักจะมาพร้อมคำถามประมาณนี้

• ทำไมเราต้องลงทุนกับการพัฒนาระบบการบริหารงานด้าน HR?

• ระบบการบริหารคนของเราดีหรือยัง หากยังไม่ดี ไม่ดีตรงไหน?

• หากลงทุนกับการพัฒนาระบบงาน HR ไปแล้ว จะรู้ได้อย่างไรว่าคุ้มค่าการลงทุน ผู้บริหารบางคนให้วิเคราะห์อัตราผลตอบแทนแบบ ROI (Return On Investment) ให้ด้วย?

• จะรู้ได้อย่างไรว่าระบบที่นำมาใช้กับองค์กรเหมาะสมหรือไม่?

• ถ้าพัฒนาระบบงานด้าน HR แล้วคนจะทำงานดีขึ้น กำไรเพิ่มขึ้นหรือไม่?

• ฯลฯ

นี่เป็นเพียงตัวอย่างคำถามที่ผู้บริหารซึ่งเป็นเจ้าของมักจะสอบถามกับที่ปรึกษาที่ไปรับงาน ใครมีอาชีพเป็นที่ปรึกษา อ่านดูแล้วคิดว่าทำได้หรือไม่ครับ ก็จะมีที่ปรึกษาอยู่สองกลุ่มครับคือพวกศิลปิน(รวมผมด้วย) อ่านแล้วคิดในใจว่า...ไปหาเอาป้ายหน้าเถอะครับ กับที่ปรึกษาอีกกลุ่มหนึ่งที่มักจะเป็นองค์กรธุรกิจมองว่าถ้าตังค์เยอะก็น่าสน

แน่นอนว่าถ้าตั้งโจทย์มาแบบนี้ที่ปรึกษาอิสระมักจะไม่กล้ารับงานเพราะชีวิตมีความเสี่ยงสูงกับการปิดงานไม่ได้ เก็บเงินไม่ได้ เสียชื่อ เงินที่ได้ไม่คุ้มกับสิ่งที่ทำ พูดง่ายๆ ว่าคำถามที่ถามมาแต่ละข้อกำลังจะบอกว่า ถ้าคุณซึ่งเป็นเจ้าของ/ผู้บริหารยังไม่รู้เลยว่าองค์กรมีปัญหาเรื่องการบริหารคนอะไรบ้าง หรือยังตอบไม่ได้ว่าจะพัฒนาไปแล้วอยากได้อะไร....ก็คงยังไม่ต้องลงทุนทำอะไรจะดีกว่าไหม

ผมเคยเจอองค์กรเถ้าแก่มืออาชีพมาหลายองค์กรเหมือนกัน เขาจะไปศึกษาหาความรู้ทั้งอ่านหนังสือ เข้าฟังสัมมนา เรียนรู้จากเพื่อนๆ ในวงการ แล้วพอมาเจอที่ปรึกษาเขาบอกเลยว่าเขาอยากทำระบบนี้ เขาต้องการแก้ปัญหานี้ เขาต้องการพัฒนาคนไปให้เหมือนองค์กรนั้นองค์กรนี้.... อย่างนี้ซิที่ปรึกษาถึงอยากจะเข้าไปช่วยแม้ค่าจ้างจะน้อยก็อยากจะขอทำให้ เพราะผู้บริหารมีความอยากมากพอ

ส่วนองค์กรที่ผู้บริหารยังใช้แนวคิดด้านการเงินมาครอบการพัฒนาบุคลากร ก็มักจะเจอกับที่ปรึกษามืออาชีพคือมีอาชีพขายสินค้าและบริการ พูดง่ายๆ ว่าท่านอยากได้อะไรเราจัดให้ เหมือนเซลล์แมนขายของ ตอบโจทย์ตอบข้อโต้แย้งของลูกค้าได้ครบทุกข้อ แต่เมื่อลูกค้าอยากทำจริงก็จะเริ่มตั้งเงื่อนไขโน่นนี่ เช่น สามารถวัด ROI ได้ แต่ต้องทำระบบนั่นนี่ และคำว่าระบบนั่นนี่นี่แหละคือตังค์ที่เถ้าแถ่จะต้องจ่ายอีกหลายล้าน สุดท้ายความอยากได้ของเถ้าแก่ก็จะลดดีกรีลงเหลือแค่ทำระบบให้มีเหมือนองค์กรอื่น

ในฐานะที่เคยเป็นทั้งคนทำงานด้าน HR และเคยเป็นที่ปรึกษาให้องค์กรเถ้าแก่มาหลายองค์กร จึงอยากฝากข้อคิดให้ผู้บริหาร/เจ้าของกิจการที่ต้องการพัฒนาระบบงานด้าน HR ไว้ดังนี้

•อย่าใช้มุมมองด้านการเงินมาจับกับการพัฒนาคนมากเกินไป

การพัฒนาคนคือการลงทุนก็จริง แต่อยากให้มองว่าระบบพื้นฐานบางเรื่องของงาน HR ไม่สามารถวัดผลในเชิงผลตอบแทนได้ เพราะระบบงานบางระบบเป็นเพียงรากฐานของการต่อยอดระบบการพัฒนาคนที่จะสามารถวัดผลตอบแทนได้ในอนาคต

ตัวอย่างเช่น การจัดทำระบบการกำหนดบทบาทหน้าที่ของคนในองค์กรไม่สามารถวัดผลในเชิงการเงินได้แน่ๆ ได้แค่บอกว่าลดงานซ้ำซ้อนลง หน้าที่ชัดเจนขึ้น งานอยู่ถูกที่ถูกทางมากขึ้น หลังจากนั้นก็ค่อยต่อยอดไปทำระบบโครงสร้างเงินเดือน ผลตอบแทน ระบบการพัฒนาบุคลากร เส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพ การประเมินผล เมื่อทำระบบทุกระบบเสร็จหมดแล้ว นั่นแหละจึงจะถึงเวลาว่าลงทุนกับการพัฒนาคนกลุ่มนั้นในเรื่องนี้แล้วคุ้มค่าหรือไม่

•ตอบให้ได้ก่อนว่าองค์กรมีปัญหาอะไร อยากได้อะไร ก่อนจะจ้างใครมาช่วย?

ปัญหาใหญ่ขององค์กรเถ้าแก่คนไทยคือมีอีโก้สูงเนื่องจากเป็นคนที่ทำธุรกิจประสบความสำเร็จมาด้วยตัวเอง ไม่ค่อยเปิดเผยให้ใครเห็นว่าตัวเองมีจุดอ่อนอะไรบ้าง ดังนั้น เวลาเชิญที่ปรึกษามาก็มักจะทำตัวเหมือนคุยกับคนขายสินค้า(Supplier)มากกว่าเป็นลูกค้าที่ต้องการหาคนมาพัฒนาองค์กร บางคำถามฟังแล้วคงไม่มีใครอยากไปช่วยทำแน่ๆ เช่น พอมาถึงห้องประชุมก็ถามที่ปรึกษาว่าทำไมเราต้องจ้างคุณมาพัฒนาระบบ ทำไมองค์กรเราต้องพัฒนาระบบ HR มีอะไรรีบๆ นำเสนอมาผมไม่ค่อยมีเวลา ฯลฯ

ผมอยากเห็นผู้บริหารหรือเจ้าของกิจการยอมลดอีโก้ของตัวเองลง อย่ามองที่ปรึกษาเป็นคนขายสินค้า มองที่ปรึกษาเหมือนวิทยากรหรือครูบาอาจารย์ให้เกียรติเขา เพราะโดยธรรมชาติของมนุษย์ทุกคนหากได้รับเกียรติเขายิ่งเกรงใจ เกียรติซื้อใจคนได้ เงินมากเท่าไหร่บางครั้งก็ซื้อใจคนไม่ได้ เราต้องการที่ปรึกษามาเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจในการพัฒนาตน

ผู้บริหารจึงต้องเริ่มต้นจากการบริหารที่ปรึกษาก่อน หากได้
ใจที่ปรึกษาผมว่าคุ้มค่ามากกว่าเงินที่ลงทุนไป เพราะที่ปรึกษาคือคนภายนอกที่มีความรู้ เครือข่ายที่กว้างขวาง ผู้บริหาร/เจ้าของกิจการอาจจะได้ประโยชน์จากที่ปรึกษามากกว่าระบบงานที่จ้างมาทำเสียอีก

• ไม่มีที่ปรึกษาคนไหน เจ้าไหน เก่งทุกเรื่อง

เนื่องจากระบบงานด้าน HR มีทั้งงานที่เป็นเทคนิคเฉพาะและเป็นระบบงานที่เป็นเรื่องที่มองไม่เห็นจับต้องยาก เช่น เรื่องวัฒนธรรมองค์กร แรงจูงใจของคน ฯลฯ และด้วยความหลากหลายของงานด้าน HR จึงไม่มีที่ปรึกษาคนไหน หรือองค์กรไหนทำได้ดีทุกเรื่อง องค์กรที่เขาบอกว่าทำได้หมดนั้น แน่นอนว่าเขาแค่รับงานไปและไปส่งงานต่อให้เครือข่ายเขาอีกครั้ง หรือบริษัทที่ปรึกษาบางรายสามารถทำได้ทั้งหมด แต่ก็ต้องดูด้วยว่าจุดแข็งของบริษัทที่ปรึกษานั้นเขาเก่งเรื่องอะไร เหมือนบริษัทรับเหมาก่อสร้างที่แต่ละบริษัทมีจุดเด่นที่เป็นจุดแข็งแตกต่างกัน แต่บริษัทเหล่านี้ก็รับเหมาสร้างบ้าน สร้างตึก สร้างโรงงานได้ทุกระบบเหมือนกัน

สิ่งที่อยากจะฝากถึงผู้บริหารคือไม่จำเป็นต้องจ้างใครคนใดคนหนึ่งทีมใดทีมหนึ่งมาทำทุกระบบ ควรจะจ้างทีมงานที่ชำนาญเฉพาะด้านมามากกว่า แต่ปัญหาคือผู้บริหารหรือ HR ต้องเป็นคนควบคุมงานของที่ปรึกษาแต่ละรายให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน

โดยการประชุมที่ปรึกษาทั้งหมดแล้วลองฟังว่าแต่ละรายจะเชื่อมต่อระบบงานกันอย่างไร หากใครเชื่อมต่อกันไม่ได้ก็แสดงว่าเราไม่จำเป็นต้องเลือกเขาก็ได้ ง่ายกว่าที่เราจ้างรายเดียวแล้วทำทุกอย่างแต่ไม่ดีสักอย่าง หรือถ้าคนเราไม่เก่งควบงานไม่อยู่ก็อาจจะว่าจ้างที่ปรึกษาอิสระสักคนหนึ่งที่พอมีความรู้มีประสบการณ์เคยทำงานพัฒนาระบบขององค์กรใหญ่ๆ มาเป็นที่ปรึกษาคุมงานเหมือนการว่าจ้างที่ปรึกษาคุมงานก่อสร้างมาก็ได้

ที่เขียนมาทั้งหมดนี้เป็นความหวังดีไม่อยากเห็นองค์กรคนไทยที่กำลังเติบโตแต่โตไม่จริง เพราะอยากโตแต่ไม่อยากลงทุนที่มองไม่เห็นผลตอบแทนทางการเงินชัดเจน เรื่องคนบางครั้งต้องใช้เวลานานหลายปีกว่าจะมองย้อนหลังกลับไปถึงจะรู้ว่าคุ้มค่าการ

อยากทิ้งท้ายด้วยคำถามถึงผู้บริหารหรือเจ้าของกิจการ ดังนี้

• ถ้าท่านวางมือจากธุรกิจวันนี้หรือพรุ่งนี้ธุรกิจนี้เดินต่อไปได้ไหม?

• ถ้าคิดค่าตัวของท่านและญาติที่บริหารองค์กรอย่างเต็มเม็ดเต็มหน่วย คิดต้นทุนค่าเช่าที่ดินตัวเองตามอัตราค่าเช่าในตลาดท่านคิดว่าธุรกิจท่านยังกำไรดีอยู่อีกหรือไม่?

• ถ้ามีองค์กรใหม่ทำธุรกิจเหมือนกันมาตั้งอยู่ใกล้ๆกับองค์กรของท่านและเขาจ่ายเงินเดือนสูงกว่าเพื่อซื้อตัวพนักงานของท่านไปด้วยเงินสองเท่า(เฉพาะคนเก่งเหลือคนไม่เก่งไว้ให้ท่าน) ท่านจะทำอย่างไร?

• ถ้าท่านคิดว่าจะซื้อตัวนักบริหารมืออาชีพเก่งๆมาร่วมงานโดยให้เงินเดือนสูง แต่พอเขารู้ว่าที่นี่ขาดระบบการบริหารคนที่มีมาตรฐาน เขาจะมาร่วมงานกับท่านไหน?

นี่คือประเด็นคำถามที่สำคัญและน่าสนใจกว่าการมานั่งถามว่าลงทุนไปแล้วจะได้อะไร ควรเปลี่ยนใหม่ว่าหากเราไม่ลงทุนกับการระบบการบริหารคน เราจะเจอกับปัญหาอะไรบ้าง คุ้มไหมกับการป้องกันปัญหาดังกล่าว ถ้าคุ้มก็ลงทุน ถ้าไม่คุ้มก็ยังไม่จำเป็นต้องลงทุนด้าน HR นำเงินไปลงทุนด้านก่อนจะดีกว่าไหม

หวังเป็นอย่างยิ่งว่าบทความนี้จะช่วยให้องค์กรที่คิดจะว่าจ้างที่ปรึกษามาพัฒนาระบบการบริหารคนได้หยุดคิด และปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ แนวทางการว่าจ้างที่ปรึกษาให้เหมาะสมกับแต่ละองค์กรได้มากยิ่งขึ้นนะครับ