หลักสูตร Super LBA รุ่นที่ 2 โดยคณะนิติศาสตร์ปรีดี พนมยงค์ มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ (DPU) จัดการเรียนใน Module 7: Sustainable Business (ต่อ) เมื่อวันที่ 7 พฤศจิกายน 2568 ที่ผ่านมา ณ ห้องประชุม ดร.ไสว สุทธิพิทักษ์ อนุสรณ์ โดยมุ่งเน้นการถ่ายทอดกลยุทธ์สำคัญสำหรับผู้บริหารยุคใหม่ ในการขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ความยั่งยืน ท่ามกลางความท้าทายของภูมิทัศน์ทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว
กิจกรรมครั้งนี้ได้รวบรวมวิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิสามท่าน เพื่อมาแบ่งปันองค์ความรู้และประสบการณ์ในมิติต่างๆ ที่เป็นหัวใจของการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืน ประกอบด้วย ดร.ปาริชาต มั่นสกุล Head of Legal and Head of Sustainability บมจ.คาราบาว กรุ๊ป บรรยายหัวข้อ "กลยุทธ์การขับเคลื่อนธุรกิจสู่ความยั่งยืน เพื่ออนาคต: ประสบการณ์จริงจากภาคธุรกิจ" คุณกุลเวช เจนวัฒนวิทย์ กรรมการผู้อำนวยการ สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (IOD) บรรยายในหัวข้อ "Corporate Governance ในยุค New Normal" และ พญ.ปวีณา ศรีมโนทิพย์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารโรงพยาบาลแบงค็อก เมนทัล เฮลท์ นำเสนอหัวข้อ "ฟังใจให้เป็น ฟังสมองให้ทัน: เคล็ดลับสุขภาพจิตสำหรับผู้บริหารยุคใหม่"
"Purpose-Driven" กุญแจสู่ความอยู่รอด
พลิก 'Risk' สู่ 'Value'
ดร.ปาริชาต มั่นสกุล กล่าวเปิดการบรรยายโดยชี้ให้เห็นว่า แนวคิดการดำเนินธุรกิจแบบดั้งเดิมอย่าง Triple Bottom Line หรือ Shared Value (CSV) กำลังเป็นสิ่งที่ล้าสมัยในโลกธุรกิจปัจจุบัน โดยตั้งแต่ปี 2022 องค์กรธุรกิจชั้นนำที่ประสบความสำเร็จอย่างสูงกำลังมุ่งสู่การขับเคลื่อนด้วย Purpose-Driven Business ซึ่งมองว่าประโยชน์ร่วมกันได้กลายมาเป็นเป้าหมายหลักและเป็นกลยุทธ์สำคัญขององค์กร ขณะที่การแสวงหากำไรเป็นเพียงวิถีทางที่ทำให้จุดมุ่งหมายนั้นดำเนินต่อไปได้ในอนาคตเท่านั้น
ยกตัวอย่าง Patagonia ซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อ "เซฟโลก" โดยได้บริจาคหุ้นทั้งหมดให้กับองค์กรสาธารณะ เนื่องจากกังวลว่าทิศทางของบริษัทอาจเปลี่ยนไปตามความต้องการของผู้ถือหุ้นที่มีคุณค่า (Value) ไม่ตรงกัน ผลลัพธ์คือ องค์กรนี้มี รายได้ 1.5 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ ในปีที่ผ่านมา และมียอดกำไรเติบโตขึ้นถึง 4 เท่า แม้ในช่วงที่เศรษฐกิจกำลังแย่
นอกจากนี้ การดำเนินงานของ IKEA ก็เน้นวัตถุประสงค์เพื่อทำให้ชีวิตของทุกคนดีขึ้นและง่ายขึ้น ซึ่งเป็นเหตุผลที่ทำให้องค์กรมีการลดราคาเฉลี่ยสินค้าลงถึง 10% ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา โดยไม่ได้เป็นการลดแบบโปรโมชัน พร้อมทั้งรับซื้อต้นคริสต์มาสคืนเพื่อลดปริมาณขยะ ซึ่งแสดงให้เห็นถึงการทำธุรกิจอย่างมีความรับผิดชอบต่อโลก
ดร.ปาริชาตยังกล่าวถึง Danone ซึ่งเชื่อในแนวคิด 'One Planet, One Health' โดยองค์กรได้จดทะเบียนเป็นองค์กรที่มีวัตถุประสงค์เพื่อสังคมตามกฎหมายฝรั่งเศส และแม้จะมีการขายธุรกิจบางส่วนที่ไม่ตอบโจทย์ แต่องค์กรก็ยังคงเติบโตต่อเนื่อง 4% ซึ่งถือว่าเติบโตอย่างมากในภาวะเศรษฐกิจโลกปัจจุบัน อีกทั้งการเติบโตนี้ยังสอดคล้องกับผลสำรวจที่ระบุว่า 58% ขององค์กรที่ขับเคลื่อนด้วย Purpose เติบโตได้ 10% ภายใน 3 ปี ย้อนหลัง
“ปัจจัยสำคัญที่กำลังขับเคลื่อนให้ธุรกิจต้องปรับตัวอย่างรุนแรง คือ Consumer Demand โดยพบว่าคนรุ่นใหม่ (Gen Y และ Gen Z) ให้ความสำคัญกับความยั่งยืนมากกว่าแบรนด์ที่น่าเชื่อถืออย่างชัดเจน นอกจากนี้ยังมีแรงกดดันด้านกฎระเบียบ (Regulatory Pressure) ที่เข้ามาอย่างรวดเร็ว” ผู้บริหารจาก คาราบาว กรุ๊ป ชี้แจง
โดยเฉพาะ ร่าง พ.ร.บ.บรรจุดภัณฑ์ยั่งยืน (EPR) และ ร่าง พ.ร.บ.การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ (Carbon Tax) ซึ่งตอนนี้อยู่ในขั้นตอนการเสนอเข้าสภา (คาดว่าจะประกาศใช้ในปี 2570) โดยกฎหมาย EPR กำหนดให้บริษัทผู้ผลิตสินค้ามีหน้าที่เก็บขวดของตัวเองกลับมา หากไม่ทำต้องเสียค่าบริการจัดเก็บหรือค่าปรับ ขณะที่ Carbon Tax กำหนดให้องค์กรต้องจัดเก็บข้อมูลและรายงานผลการปล่อยคาร์บอน (Scope 1,2) ซึ่งหากธุรกิจไม่เริ่มเก็บข้อมูลและคำนวณต้นทุนการปล่อยคาร์บอนให้คุ้มค่า อาจต้องเจอกับภาษีที่อาจปรับตัวสูงขึ้นไปถึง 3,000 บาท/ตัน ในอนาคต
อีกปัจจัยสำคัญคือ ความเสี่ยงด้านชื่อเสียง (Reputation Risk) ที่องค์กรอาจถูกกดดันจากองค์กรภาคประชาสังคม ตัวอย่างเช่น กรณี KitKat ที่ถูกองค์กร Greenpeace กดดันไม่ให้ซื้อโกโก้จากพื้นที่อยู่อาศัยของอุรังอุตัง
“การขาดข้อมูลความยั่งยืนยังส่งผลต่อต้นทุนทางการเงินผ่าน Thailand Taxonomy ซึ่งธนาคารจะพิจารณาว่าธุรกิจเป็นสีเขียว เหลือง หรือแดง ก่อนปล่อยกู้ โดยธุรกิจสีเหลืองหรือแดงอาจถูกจำกัดการปล่อยกู้” ดร.ปาริชาต อธิบาย
เพื่อความอยู่รอดในระยะยาว ดร.ปาริชาต แนะนำ 3 วิธี “CEO Hack” โดยเริ่มจาก 1. Mapping Value Chain ของธุรกิจ 2. ระบุผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholder) ในแต่ละกิจกรรม และ 3. ค้นหาจุดปัญหา (Pain Point) เพื่อสร้างคุณค่าร่วมกัน (Shared Value) ที่สอดคล้องกับ Purpose ที่แท้จริง พร้อมยกตัวอย่าง โครงการ Water Management ในโรงงานคาราบาว ซึ่งมีการนำน้ำที่เหลือจากการกรองแบบ RO (ซึ่งปกติถูกทิ้งไป 50%) กลับมาใช้ใหม่ในกระบวนการผลิตที่ไม่ใช่การบริโภค เช่น ใช้เป็นน้ำต้ม Boiler หรือน้ำล้างเครื่องจักร โดยโครงการนี้ช่วยประหยัดต้นทุนค่าน้ำได้ 3 ล้านบาทต่อปี และตั้งเป้าว่าจะประหยัดให้ได้ถึง 15 ล้านบาท
นอกจากนี้ ยังมีโครงการ Senior Plus ในร้านสะดวกซื้อ CJ ที่จ้างผู้สูงอายุมาเป็นบาริสต้าวัยเก๋า โดยมีเป้าหมายให้ทุกสาขาต้องมีผู้สูงอายุ 1 คน ปัจจุบันมีการจ้างผู้สูงอายุไปแล้ว 1,550 คน ผู้สูงอายุที่มาทำงานมีความรับผิดชอบสูง และจำลูกค้าได้ ทำให้ลูกค้าติดใจ และในเวลาเดียวกันโครงการ Senior Plus ยังช่วยให้พนักงานประจำมีความสุขมากขึ้นและลดอัตราการลาออกลง โดยกรรมการผู้บริหารของบริษัทยังให้ความสำคัญและผลักดันเรื่องนี้ เนื่องจากมองเห็นว่าการให้ผู้สูงอายุในชุมชนมาทำงานเป็นเรื่องที่มีประโยชน์ต่อสังคม
อย่างไรก็ตาม ดร.ปาริชาตเตือนว่า "การทำธุรกิจเพื่อความยั่งยืนไม่ใช่ทางเลือก แต่เป็นทางรอด" แต่ก็ต้องระมัดระวังเรื่อง Green Washing ซึ่งหมายถึงการทำเรื่องความยั่งยืนเพื่อภาพลักษณ์ที่ดี แต่ไม่ได้ก่อให้เกิดผลกระทบเชิงบวกจริง
“ทุกกิจกรรมต้องมีข้อมูลมาสนับสนุน เพราะหากโฆษณาเกินจริงจะส่งผลกระทบต่อชื่อเสียงขององค์กร เหมือนกรณีรถยี่ห้อหนึ่งที่เคลมว่าลดมลพิษ แต่ถูกตรวจสอบพบว่าโกงระบบฟิลเตอร์ ทำให้ถูกปรับอย่างหนัก จนแทบจะล้มละลาย”
สร้าง "สติ" ให้องค์กรด้วยจุดยืนที่มองทะลุความย้อนแย้ง Corporate Governance ในยุค New Normal
ด้าน คุณกุลเวช เจนวัฒนวิทย์ ได้นำเสนอแนวคิดเรื่อง Corporate Governance (CG) ในยุค New Normal โดยระบุว่า CG ในยุคนี้คือการค้นหา "จุดยืน" หรือ “Purpose” ที่ชัดเจน เนื่องจากโลกปัจจุบันมีความย้อนแย้งสูง เช่น ต้องการความยั่งยืนแต่ก็ต้องการผลลัพธ์แบบสั้นๆ และรวดเร็ว
คุณกุลเวชยังเปรียบเทียบบทบาทของคณะกรรมการ (Board) ว่าคือ "สติ" (Conscience) ในขณะที่ฝ่ายจัดการ (Management) คือ "สมอง" โดยหน้าที่ของคณะกรรมการคือ การกำกับดูแลการแสวงหากำไรไปเรื่อยๆ พร้อมกับการสร้างความยั่งยืนให้กับผู้อื่นและองค์กรไปพร้อมกัน นอกจากนี้ บทบาทยังไม่ได้จำกัดแค่การทำหน้าที่ตรวจสอบแบบเดิม แต่ต้องเป็นผู้นำในการตั้งคำถามที่แตกต่าง “คล้ายๆ กับการมีสภากาแฟของเถ้าแก่ในอดีต” แต่ถูกยกระดับให้เป็นกระบวนการที่มีระบบและเป็นทางการ เป็นการจัดการกับความซับซ้อนทางธุรกิจที่เพิ่มขึ้น
สิ่งสำคัญคือ บอร์ดและฝ่ายจัดการต้อง “เรียนรู้ไปและยอมรับการเปลี่ยนแปลงพร้อมกัน” เพื่อให้มีมุมมองร่วมกันต่ออนาคต เพราะโลกเปลี่ยนแปลงรวดเร็วมาก ตัวอย่าง SCBX ที่กล้าเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรจากธนาคารไปเป็นบริษัทเทคโนโลยี นอกจากนี้ บอร์ดยังต้องตั้งคำถามที่เปิดโลก ไม่ใช่ถามว่า "เรากำลังแข่งกับใคร" แต่ต้องถามว่า "เรากำลังแข่งกับอะไร" เช่นเดียวกับ Toyota ที่ปรับจากการผลิต “รถยนต์” เป็น “Mobility” เมื่อมองเห็นว่าคนรุ่นใหม่ปฏิเสธการเป็นเจ้าของรถยนต์
คุณกุลเวชยังกล่าวถึงการแยกแยะการเปลี่ยนแปลงที่ถาวร หรือ Snowball ที่เปลี่ยนแล้วไม่กลับมาเหมือนเดิม เช่น การใช้แอปเรียกรถ หรือการลดการใช้เงินสด ออกจากการเปลี่ยนแปลงแบบ Pendulum ที่แกว่งไปมาตามกระแส เช่น แฟชั่น หากผู้บริหารเห็นการเปลี่ยนแปลงแบบ Snowball ก่อน การเปลี่ยนแปลงนั้นคือ “โอกาส” แต่หากเห็นที่หลัง การเปลี่ยนแปลงนั้นคือ “ความเสี่ยง”
“บทบาทสำคัญ 4 มิติ ที่คณะกรรมการต้องเป็นผู้นำเพื่อขับเคลื่อนองค์กรด้วย Purpose ดังนี้ มิติที่ 1 Lead Purpose คือ การกำหนดดาวเหนือขององค์กร มิติที่ 2 Lead Culture คือ การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุน Purpose เช่น กรณี Boeing ที่เคยละเลยเรื่อง Safety จนเครื่องบินตก เพราะมัวแต่แข่งขันกับคู่แข่ง มิติที่ 3 Lead Structure คือ การจัดโครงสร้างกรรมการที่เหมาะสม และมิติที่ 4 Lead Innovation & Rewards คือ การส่งเสริมและให้รางวัลแก่นวัตกรรมในองค์กร” คุณกุลเวช สรุป
ตัวอย่างองค์กรที่เปลี่ยน Purpose ได้สำเร็จ เช่น Seiko/Grand Seiko ซึ่งเคยเป็นบริษัทวิศวกรรมที่เน้นความเที่ยงตรงของนาฬิกา แต่เปลี่ยนเป็นทำให้คนยิ้ม (Create the future full of smiles) ที่น่าสนใจคือ Seiko ถึงกับเปลี่ยนวิธีการจัดกลุ่มรายได้ในงบการเงินเพื่อวัด Emotional Value Solution ว่า Purpose นั้นเติบโตขึ้นหรือไม่
ในทำนองเดียวกัน Michelin เองก็เปลี่ยนจากผู้ผลิตยางรถยนต์ไปสู่ Sustainable Mobility โดยได้นำลวดไปฝังในยางเพื่อให้ยางกลายเป็น Smart Equipment ที่เก็บ Data ซึ่งสามารถนำข้อมูลมาสร้าง Service Solution เพื่อให้เจ้าของบริษัทขนส่งประหยัดค่าน้ำมันและมีความปลอดภัยมากขึ้น มิชลินยังใช้ความรู้ด้าน Material Science ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์อื่นๆ เช่น กาวสำหรับอาคาร
“วันนี้บอร์ดกับฝ่ายจัดการ ต้องทำงานกันอย่างเรียกว่าถึงเนื้อถึงหนัง” คุณกุลเวช ย้ำ “ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จจะต้องเข้าใจ End Consumer อย่างลึกซึ้ง โดยเฉพาะกลุ่ม Front Line Manager หรือ Barista ในร้านกาแฟ คนเหล่านี้คือผู้ที่เข้าใจความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไปอย่างแท้จริง และเป็นคนสำคัญที่ส่งข้อมูลความต้องการนั้นขึ้นไปให้ฝ่ายจัดการประมวลผล”
คุณกุลเวชยังกล่าวทิ้งท้ายด้วยว่า การกำกับดูแลกิจการในปัจจุบันไม่ได้มองเพียง “ไปข้างหน้า” แต่ต้องมอง “รอบตัว” หรือ Steering เพราะเราอยู่ในโลกของความเชื่อมโยง
ฟังใจให้เป็น ฟังสมองให้ทัน
รหัสสุขภาวะจิตเพื่อการนำองค์กรยุคใหม่ให้เติบโตและยั่งยืน
ขณะที่ พญ.ปวีณา ศรีมโนทิพย์ ได้เชื่อมโยงความยั่งยืนขององค์กรเข้ากับมิติสุขภาพจิต (Mental Health) ของผู้บริหารและบุคลากร เพราะเรื่องสุขภาพจิตไม่ใช่เรื่องเฉพาะตัว (personal matter) แต่เป็นเรื่องของพฤติกรรมและอารมณ์ที่แสดงออก ซึ่งมีผลกระทบต่อรอบข้างทุกเรื่องทั้งในระดับโลกและระดับชาติ
โดยข้อมูลจากวิทยากรระบุว่า 1 ใน 6 คนทั่วโลกมีปัญหาด้านสุขภาพจิต สำหรับประเทศไทยมีผู้ป่วยประมาณ 10 ล้านคน และมีอัตราการฆ่าตัวตายสำเร็จสูงถึง 5,200 คนต่อปี หรือเฉลี่ยทุก 2 ชั่วโมงจะมีผู้เสียชีวิตจากการฆ่าตัวตาย 1 คน
พญ.ปวีณา อธิบายการเกิดปัญหาทางสุขภาพจิตไม่ได้เกิดจากสาเหตุใดสาเหตุหนึ่ง แต่เกิดจากหลายปัจจัยรวมกัน (Multifactorial) ซึ่งรวมถึงสภาพสังคม ปัญหาเศรษฐกิจ สุขภาพจิตพื้นฐานและบุคลิกภาพที่ถูกหล่อหลอมมาตั้งแต่เด็ก และที่สำคัญคือ ปัจจัยทางชีววิทยา
“สมองของมนุษย์มีเซลล์ถึง 86,000 ล้านเซลล์ การสื่อสารระหว่างเซลล์ใช้กระแสไฟฟ้า และสารเคมีในสมอง (สารสื่อประสาท) ซึ่งเมื่อสารเคมีที่ควบคุมความสุขลดลง เช่นในภาวะซึมเศร้า จะทำให้ศูนย์ความกลัวทำงานมากผิดปกติ และสมองส่วนที่ใช้เหตุผลและสมาธิเริ่มทำงานแย่ลง ดังนั้นปัญหาทางสุขภาพจิตจึงส่งผลกระทบโดยตรงต่อการใช้เหตุผล การคิดเชิงตรรกะ และการตัดสินใจ”
สำหรับผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จ มักมีลักษณะบางอย่างที่นำไปสู่ความเครียดสูงและอาจหลอกตัวเองได้ ลักษณะเหล่านี้รวมถึงการควบคุมทุกอย่างมากเกินไป (Over-control) ความเชื่อที่ว่า Work Hard คือค่านิยมที่ถูกต้อง การเป็น Perfectionist และการไม่ปิดสวิตช์จากการทำงาน และชอบสั่งงานนอกเวลา
นอกจากนี้ ผู้บริหารมักมีความกลัวที่จะแสดงความอ่อนแอให้คนอื่นเห็น และมักมุ่งเน้นผลลัพธ์จนลืมใส่ใจความเป็นคนของลูกน้อง ความน่ากลัวของคนฉลาดคือ การใช้เหตุผลไปกดความเครียดไว้ เป็นการ “หลอกตัวเอง” ว่าไม่เป็นอะไร ทั้งที่ผลลัพธ์คือการตัดสินใจที่ไม่รอบคอบ รับมือกับความผิดพลาดได้ยาก ความสัมพันธ์กับทีมแย่ลง และสุขภาพจิตของคนรอบข้างก็ได้รับผลกระทบตามไปด้วย
เพื่อดูแลสุขภาวะจิต พญ.ปวีณาแนะนำให้เริ่มจากการฝึก “รักตัวเองให้มากขึ้น” เพื่อเป็นน้ำที่เต็มแก้วก่อนช่วยคนอื่น โดยเคล็ดลับสำคัญสำหรับผู้บริหารยุคใหม่ ได้แก่ การนอนหลับที่มีคุณภาพ 7-9 ชั่วโมงต่อวัน การเคลื่อนไหวร่างกายอย่างน้อย 150 นาทีต่อสัปดาห์ และการหยุดพักอย่างตั้งใจ (Intentional Break) 2-3 นาทีระหว่างวัน เพื่อรีเซตสมอง นอกจากนี้ การกำหนดขอบเขต (Set Boundaries) ก็เป็นสิ่งจำเป็นที่ผู้บริหารต้องรู้ว่าจุดไหนที่ยอมรับได้และจุดไหนที่ไม่โอเค และต้องกล้าที่จะ “ปฏิเสธ” บ้าง เพราะเมื่อใดที่ชีวิตไม่สมดุล อีกด้านหนึ่งก็จะพัง
พญ.ปวีณายังเน้นย้ำว่า การเป็นผู้นำไม่ได้เกี่ยวกับแค่การสร้างผลผลิต แต่คือการ “สร้างคน” และ “สร้างความสัมพันธ์” ผู้นำต้องหมั่นสังเกตบรรยากาศในที่ทำงาน และใช้บทสนทนาที่ไม่ใช่แค่เรื่องงาน ดังนั้นผู้นำควรฝึก Deep Listening คือการฟังโดยที่ ไม่รีบให้คำแนะนำ เพราะบางครั้งคนรอบข้างหรือลูกน้องแค่ต้องการความเห็นอกเห็นใจ หรือแค่ต้องการเล่าเรื่องเท่านั้น
“เมื่อใดที่ชีวิตไม่สมดุล อีกด้านหนึ่งก็จะพัง ที่สำคัญอารมณ์ทุกด้าน ทั้งบวกและลบคือสัญญาณที่บอกอะไรบางอย่างกับเรา เราต้องยอมรับอารมณ์ทุกอารมณ์ที่เข้ามาในชีวิต ไม่ว่าจะเป็นความโกรธ ความเสียใจ โดยไม่พยายามกดหรือกั้นมันไว้ แต่ต้องจัดการกับมันอย่างถูกวิธี และอนุญาตให้คนรอบข้างเป็นมนุษย์ ที่มีทั้งความดีและความไม่ดีในตัวเอง เพื่อให้อยู่ร่วมกันในองค์กรได้อย่างเข้าใจ” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารโรงพยาบาลแบงค็อก เมนทัล เฮลท์ กล่าวทิ้งท้าย
