วัชรพจน์ ทรัพย์สงวนบุญ
ศูนย์กลยุทธ์และความสามารถทางการแข่งขันองค์กร (STECO)
มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี
เริ่มต้นปี 2564 กับการแพร่ระบาดของโควิด-19 ของไทยระลอกใหม่ต่อเนื่องจากปลายปีที่ผ่านมา ปีนี้จึงเป็นอีกปีที่ท้าทายสำหรับหลายๆ องค์กรที่จะต้องอยู่กับโควิด-19 ยก 2 นี้ให้ได้ วันนี้หลายองค์กรได้ให้พนักงานกลับมา Work From Home กันอีกครั้ง แต่สำหรับบางองค์กร การ Work From Home นั้นกลายเป็นเรื่องปกติไปแล้วตั้งแต่เริ่มการแพร่ระบาดของโควิด-19 รอบแรก หากประเมินจากวิกฤติในปีที่ผ่านมา จะพบว่าองค์กรได้รับผลกระทบจาก “ข้อจำกัด” เช่น ข้อจำกัดในการรักษาระยะห่าง ข้อจำกัดในการเดินทางระหว่างประเทศ เป็นต้น ด้วยข้อจำกัดเหล่านี้ทำให้หลายองค์กรรายได้ลดลง หรือหนักถึงขั้นขาดรายได้ ส่งผลต่อการลดจำนวนบุคลากร หรือถึงขั้นปิดกิจการ คำถาม คือ ในปีนี้องค์กรของเรามี “ข้อจำกัด” อะไรใหม่หรือไม่ ถ้าไม่มี เรารับมือได้ดีกว่าที่ผ่านมาหรือไม่ ปีที่ผ่านมาเราต่างรับมือบนความหวังที่ไม่สามารถคาดการณ์ได้อย่างแน่ชัด หลายองค์กรได้ลองผิดลองถูกในการตัดสินใจในหลายเรื่องๆ เช่น การวางแผนธุรกิจในรูปแบบใหม่ การดำเนินธุรกิจในรูปแบบใหม่ หรือแม้กระทั่งการบริหารธุรกิจในรูปแบบใหม่ ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดน่าจะเป็น การประชุมออนไลน์ที่มีสัดส่วนมากขึ้นเมื่อเทียบกับในอดีตที่ผ่านมา หลายองค์กรได้ลองผิดลองถูกในการจัดการปัญหา อุปสรรค รวมไปถึงข้อจำกัดในการดำเนินธุรกิจ บางอย่างได้ผลเป็นอย่างดี บางอย่างอาจจะไม่ได้ผล ก็ต้องปรับเปลี่ยนกันไป ปีที่ผ่านมาจึงเรียกได้ว่าเป็น “ปีแห่งการเรียนรู้” โดยเฉพาะผู้นำองค์กรควรจะเรียนรู้จากแนวทางจัดการปัญหา อุปสรรค รวมไปถึงข้อจำกัดในอดีต วันนี้หากองค์กรไหนกลับมาพูดคุยกันเรื่องจะจัดการกับข้อจำกัดจากมาตรการป้องกันการแพร่ระบาดของโควิด-19 องค์กรนั้นน่าจะวิกฤติแล้ว ผู้นำองค์กรควรตระหนักได้ว่าอะไรที่เคยพึ่งข้อจำกัดเดิม ควรจะคิดใหม่ ทำใหม่ ไม่ใช่เพื่อผ่านวิกฤตินี้ไปได้เท่านั้น แต่เพื่อความอยู่รอดขององค์กรอย่างยั่งยืน
จากการได้พูดคุยกับผู้บริหารองค์กรชั้นนำต่างๆ ในการฝ่าวิกฤติตลอดหนึ่งปีที่ผ่านมา ผมได้ค้นพบว่าหลายแนวทางสอดคล้องกับค่านิยมองค์กรของ STECO วันนี้จึงอยากนำมาแลกเปลี่ยนเผื่อจะเป็นวัคซีนให้กับองค์กรในการนำพาองค์กรฝ่าวิกฤติด้วยแนวคิด STECO ดังนี้
S: Strategic Thinking การคิดเชิงกลยุทธ์ เป็นแนวคิดในการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนเพื่อบริหารทรัพยากรที่มีอยู่ได้อย่างเหมาะสม โดยเฉพาะในช่วงเวลาวิกฤติ การคิดเชิงกลยุทธ์จึงเป็นเรื่องสำคัญมากสำหรับผู้นำองค์กรที่ชาญฉลาด เมื่อประสบสภาวะวิกฤติ ผู้นำองค์กรต้องแบ่งภารกิจออกเป็น 3 กลุ่ม คือ 1. ทำทันที 2. ทำเมื่อสถานการณ์เริ่มคลี่คลาย 3. ทำเมื่อสถานการณ์กลับสู่สภาวะปกติแล้ว การจัดกลุ่มภารกิจเช่นนี้จะทำให้คนในองค์กรรู้ว่าอะไรคือสิ่งที่จำเป็นเร่งด่วนในสภาวะวิกฤติ สิ่งจำเป็นเร่งด่วนควรจะเป็นเรื่องที่กระทบต่อความสามารถในการสร้างรายได้ขององค์กร การตอบสนองความต้องการของลูกค้า เป็นต้น การคิดเชิงกลยุทธ์จึงเป็นโจทย์สำคัญอย่างยิ่งที่ผู้นำต้องคิดให้ได้ โดยมุ่งเน้นเป้าหมาย (Goal-based) มากกว่ามุ่งเน้นกิจกรรม (Task-based) การคิดเชิงกลยุทธ์จะนำไปสู่การวางแผนอย่างเป็นระบบ และที่สำคัญองค์กรไหนที่ผู้นำไม่สามารถคิดและกำหนดทิศทางเช่นนี้ได้ ผู้นำองค์กรนั้นน่าจะเป็นส่วนหนึ่งที่สร้างวิกฤติให้กับองค์กร ผู้นำที่ดีจะทำให้องค์กรรู้สึกมีความหวังแม้ในสภาวะวิกฤติ
T: Teamwork การทำงานเป็นทีม เป็นการส่งเสริมคุณค่าของความแตกต่างเพื่อร่วมมือกันอย่างมืออาชีพสร้างความสำเร็จในการทำงาน ผู้นำองค์กรควรจะสร้าง Common goals ให้ทีมเห็นภาพว่าในสภาวะวิกฤติใครต้องทำอะไรเพื่อร่วมกันขับเคลื่อนองค์กร ต้องมองให้ออกว่าใครสามารถสร้างคุณค่าที่มีความหมายและแตกต่างที่จะนำพาองค์กรให้ไปรอดได้บ้าง เปิดโอกาสให้ทรัพยากรที่มีคุณค่าเหล่านั้นในฐานะสมาชิกของทีมได้แสดงศักยภาพอย่างเต็มที่ ผู้นำที่ดีควรมีและสร้าง Sense of ownership หรือ สำนึกแห่งความเป็นเจ้าของ ให้กับทีม โดยเฉพาะงานที่สำคัญที่จะเป็นโอกาสให้เกิดการทำงานเป็นทีม ในช่วงเวลาที่วิกฤติการสร้างทีมเป็นสิ่งจำเป็น นอกจากสร้างทีมแล้ว ผู้นำควรจะสื่อสารกับทีมอย่างต่อเนื่อง โดยผู้นำที่มือความเป็นมืออาชีพควรจะเป็นคนแรกที่ออกมาแสดงความเข้าใจในสถานการณ์โดยไม่ต้องรอให้คนในองค์กรเป็นฝ่ายตั้งคำถาม รวมไปถึงการให้กำลังใจจึงเป็นอีกหน้าที่สำคัญของผู้นำ ในสภาวะวิกฤติอาจจะมีบางคนในองค์กรที่เหนื่อยล้ามากกว่าคนอื่น เนื่องจากได้รับมอบหมายภารกิจพิเศษบางอย่างให้ดูแล ผู้นำควรจะแสดงให้คนในองค์กรเห็นว่า “ทำดีแล้ว มีคนเห็นคุณค่าในสิ่งที่ทำ และอยากให้ทำดีต่อไป” และที่สำคัญองค์กรไหนที่ผู้นำไม่สามารถสื่อสารให้ทีมงานเข้าใจถึงนโยบาย รวมไปถึงแนวทางปฏิบัติในสภาวะวิกฤติได้เป็นอย่างดี ซ้ำร้ายไปกว่านั้นหากในยามวิกฤติทุกคนต่างเฝ้ารอเสียงจากผู้นำองค์กรจนไม่แน่ใจว่าองค์กรยังมีผู้นำอยู่หรือไม่ ผู้นำองค์กรนั้นน่าจะเป็นส่วนหนึ่งที่สร้างวิกฤติให้กับองค์กร
E: Excellence ความเป็นเลิศเป็นการส่งเสริมให้เกิดแนวคิดและการลงมือทำเพื่อส่งมอบคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้วยคุณภาพที่เหนือความคาดหวังในสภาวะวิกฤติ มองวิกฤติให้เป็นโอกาส เชื่อมั่นในคุณค่าที่ตัวเองและองค์กรมี ทำสิ่งเหล่านั้นให้เกิดผลลัพธ์ที่สร้างโอกาสให้กับองค์กร เช่น ออกผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้า คิดให้ไว ทำให้เร็ว ในสภาวะวิกฤติไม่ใช่การศึกษาข้อมูลโดยใช้ระยะเวลาเพื่อนำไปสู่การตัดสินใจเหมือนสภาวะปกติ ความเป็นเลิศที่จำเป็นอย่างยิ่งในสภาวะวิกฤติ จึงต้องอาศัย Sense of urgency หรือ สำนึกแห่งความเร่งด่วน ความเร็วอย่างเดียวคงไม่พอแต่ต้องมุ่งผลลัพธ์ที่เป็นเลิศ ต้องแยกให้ออกระหว่างงานเสร็จ กับงานสำเร็จ สำเร็จมุ่งเน้นที่คุณภาพของงานเป็นสำคัญ คุณภาพอาจจะเป็นเครื่องมือในการสร้างความสามารถในการแข่งขันในสภาวะวิกฤติก็เป็นได้ ท่ามกลางสภาวะวิกฤติคนที่อยู่รอดจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องมีความเป็นเลิศในทุกงานที่ทำ
C: Creativity ความคิดสร้างสรรค์ เป็นการส่งเสริมให้พัฒนาแนวคิดใหม่ๆ ในการทำงานเพื่อสามารถบรรลุเป้าหมาย และสามารถสร้างคุณค่าแก่งานได้ เราอาจจะต้องมองว่าวิกฤติ คือ สถานการณ์ใหม่ เมื่อเป็นสถานการณ์ใหม่ก็คงไม่สามารถใช้แนวคิดเดิมๆ กับสถานการณ์ปกติมาจัดการได้ แนวคิดใหม่ๆ ควรจะเป็นแนวคิดที่มองเชิงรุก มากกว่าการแก้ไขปัญหาในระยะสั้น นั่นหมายความว่า การดำเนินกิจกรรมต่างๆ ขององค์กรต้องปรับเปลี่ยนทันที แทนที่จะรอให้เผชิญกับปัญหา อุปสรรค รวมไปถึงข้อจำกัด ความคิดสร้างสรรค์ที่ดีควรจะสามารถจัดการความไม่แน่นอนในสภาวะวิกฤติให้เป็นความแน่นอน ในอดีตที่ผ่านมา เราอาจจะคุ้นเคยกับคำว่า New Normal หรือ ความปรกติใหม่ แต่หากเรามีความคิดสร้างสรรค์ ต้องมาว่าแล้วอะไร คือ Next Normal หรือความปรกติถัดไป หากองค์กรใดปราศจากซึ่งความคิดสร้างสรรค์ องค์กรนั้นก็ดูเหมือนสร้างวิกฤติให้กับตัวเองแม้ไม่มีวิกฤติจากภายนอกก็ตาม
O: Opened-mind การเปิดใจ เป็นการยอมรับความคิดเห็นที่แตกต่าง โดยคำนึงถึงอยู่รอดขององค์กรเป็นสำคัญ ในสภาวะวิกฤติการสื่อสารอย่างตรงไปตรงมาเป็นเรื่องสำคัญ เปิดใจยอมรับฟังคนที่เห็นต่าง เมื่อไม่เปิดใจ ก็เหมือนการปิดประตูสู่เส้นทางการพัฒนา หลายคนไม่ยอมปรับตัวในสถานการณ์ปกติเนื่องจากไม่เห็นความจำเป็นของการปรับตัว แต่พอเกิดสภาวะวิกฤติให้ทำอะไรก็ยอมทำแต่โดยดี สะท้อนให้เห็นว่า แท้ที่จริงแล้วเราไม่เปิดใจยอมรับการเปลี่ยนแปลงถึงแม้ว่าจะรู้ว่าเปลี่ยนแล้วดีอย่างไร ดังนั้น การส่งเสริมให้คนในองค์กรเปิดใจรับฟังหรือยอมรับสิ่งใหม่ๆ เป็นเรื่องจำเป็นอย่างยิ่ง เพราะการเปิดใจเป็นพื้นฐานสำคัญที่จะนำไปสู่การปรับตัว และคนที่อยู่รอดมาจนถึงวันนี้ก็คือ คนที่มีความสามารถในการปรับตัวที่ดี
แนวคิด STECO ข้างต้นนี้อาจจะไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับใครหลายๆ คน วันนี้ลองทบทวนกันดูอีกซักครั้งว่าแนวคิดนี้จะเป็นวัคซีนให้กับองค์กรในการฝ่าวิกฤติโควิด-19 ไปได้หรือไม่ หากท่านสนใจสาระความรู้ในการพัฒนาองค์กร สามารถอ่านเพิ่มเติมได้ที่ https://steco.kmutt.ac.th/news-knowledge
ศูนย์กลยุทธ์และความสามารถทางการแข่งขันองค์กร (STECO)
มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี
เริ่มต้นปี 2564 กับการแพร่ระบาดของโควิด-19 ของไทยระลอกใหม่ต่อเนื่องจากปลายปีที่ผ่านมา ปีนี้จึงเป็นอีกปีที่ท้าทายสำหรับหลายๆ องค์กรที่จะต้องอยู่กับโควิด-19 ยก 2 นี้ให้ได้ วันนี้หลายองค์กรได้ให้พนักงานกลับมา Work From Home กันอีกครั้ง แต่สำหรับบางองค์กร การ Work From Home นั้นกลายเป็นเรื่องปกติไปแล้วตั้งแต่เริ่มการแพร่ระบาดของโควิด-19 รอบแรก หากประเมินจากวิกฤติในปีที่ผ่านมา จะพบว่าองค์กรได้รับผลกระทบจาก “ข้อจำกัด” เช่น ข้อจำกัดในการรักษาระยะห่าง ข้อจำกัดในการเดินทางระหว่างประเทศ เป็นต้น ด้วยข้อจำกัดเหล่านี้ทำให้หลายองค์กรรายได้ลดลง หรือหนักถึงขั้นขาดรายได้ ส่งผลต่อการลดจำนวนบุคลากร หรือถึงขั้นปิดกิจการ คำถาม คือ ในปีนี้องค์กรของเรามี “ข้อจำกัด” อะไรใหม่หรือไม่ ถ้าไม่มี เรารับมือได้ดีกว่าที่ผ่านมาหรือไม่ ปีที่ผ่านมาเราต่างรับมือบนความหวังที่ไม่สามารถคาดการณ์ได้อย่างแน่ชัด หลายองค์กรได้ลองผิดลองถูกในการตัดสินใจในหลายเรื่องๆ เช่น การวางแผนธุรกิจในรูปแบบใหม่ การดำเนินธุรกิจในรูปแบบใหม่ หรือแม้กระทั่งการบริหารธุรกิจในรูปแบบใหม่ ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดน่าจะเป็น การประชุมออนไลน์ที่มีสัดส่วนมากขึ้นเมื่อเทียบกับในอดีตที่ผ่านมา หลายองค์กรได้ลองผิดลองถูกในการจัดการปัญหา อุปสรรค รวมไปถึงข้อจำกัดในการดำเนินธุรกิจ บางอย่างได้ผลเป็นอย่างดี บางอย่างอาจจะไม่ได้ผล ก็ต้องปรับเปลี่ยนกันไป ปีที่ผ่านมาจึงเรียกได้ว่าเป็น “ปีแห่งการเรียนรู้” โดยเฉพาะผู้นำองค์กรควรจะเรียนรู้จากแนวทางจัดการปัญหา อุปสรรค รวมไปถึงข้อจำกัดในอดีต วันนี้หากองค์กรไหนกลับมาพูดคุยกันเรื่องจะจัดการกับข้อจำกัดจากมาตรการป้องกันการแพร่ระบาดของโควิด-19 องค์กรนั้นน่าจะวิกฤติแล้ว ผู้นำองค์กรควรตระหนักได้ว่าอะไรที่เคยพึ่งข้อจำกัดเดิม ควรจะคิดใหม่ ทำใหม่ ไม่ใช่เพื่อผ่านวิกฤตินี้ไปได้เท่านั้น แต่เพื่อความอยู่รอดขององค์กรอย่างยั่งยืน
จากการได้พูดคุยกับผู้บริหารองค์กรชั้นนำต่างๆ ในการฝ่าวิกฤติตลอดหนึ่งปีที่ผ่านมา ผมได้ค้นพบว่าหลายแนวทางสอดคล้องกับค่านิยมองค์กรของ STECO วันนี้จึงอยากนำมาแลกเปลี่ยนเผื่อจะเป็นวัคซีนให้กับองค์กรในการนำพาองค์กรฝ่าวิกฤติด้วยแนวคิด STECO ดังนี้
S: Strategic Thinking การคิดเชิงกลยุทธ์ เป็นแนวคิดในการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนเพื่อบริหารทรัพยากรที่มีอยู่ได้อย่างเหมาะสม โดยเฉพาะในช่วงเวลาวิกฤติ การคิดเชิงกลยุทธ์จึงเป็นเรื่องสำคัญมากสำหรับผู้นำองค์กรที่ชาญฉลาด เมื่อประสบสภาวะวิกฤติ ผู้นำองค์กรต้องแบ่งภารกิจออกเป็น 3 กลุ่ม คือ 1. ทำทันที 2. ทำเมื่อสถานการณ์เริ่มคลี่คลาย 3. ทำเมื่อสถานการณ์กลับสู่สภาวะปกติแล้ว การจัดกลุ่มภารกิจเช่นนี้จะทำให้คนในองค์กรรู้ว่าอะไรคือสิ่งที่จำเป็นเร่งด่วนในสภาวะวิกฤติ สิ่งจำเป็นเร่งด่วนควรจะเป็นเรื่องที่กระทบต่อความสามารถในการสร้างรายได้ขององค์กร การตอบสนองความต้องการของลูกค้า เป็นต้น การคิดเชิงกลยุทธ์จึงเป็นโจทย์สำคัญอย่างยิ่งที่ผู้นำต้องคิดให้ได้ โดยมุ่งเน้นเป้าหมาย (Goal-based) มากกว่ามุ่งเน้นกิจกรรม (Task-based) การคิดเชิงกลยุทธ์จะนำไปสู่การวางแผนอย่างเป็นระบบ และที่สำคัญองค์กรไหนที่ผู้นำไม่สามารถคิดและกำหนดทิศทางเช่นนี้ได้ ผู้นำองค์กรนั้นน่าจะเป็นส่วนหนึ่งที่สร้างวิกฤติให้กับองค์กร ผู้นำที่ดีจะทำให้องค์กรรู้สึกมีความหวังแม้ในสภาวะวิกฤติ
T: Teamwork การทำงานเป็นทีม เป็นการส่งเสริมคุณค่าของความแตกต่างเพื่อร่วมมือกันอย่างมืออาชีพสร้างความสำเร็จในการทำงาน ผู้นำองค์กรควรจะสร้าง Common goals ให้ทีมเห็นภาพว่าในสภาวะวิกฤติใครต้องทำอะไรเพื่อร่วมกันขับเคลื่อนองค์กร ต้องมองให้ออกว่าใครสามารถสร้างคุณค่าที่มีความหมายและแตกต่างที่จะนำพาองค์กรให้ไปรอดได้บ้าง เปิดโอกาสให้ทรัพยากรที่มีคุณค่าเหล่านั้นในฐานะสมาชิกของทีมได้แสดงศักยภาพอย่างเต็มที่ ผู้นำที่ดีควรมีและสร้าง Sense of ownership หรือ สำนึกแห่งความเป็นเจ้าของ ให้กับทีม โดยเฉพาะงานที่สำคัญที่จะเป็นโอกาสให้เกิดการทำงานเป็นทีม ในช่วงเวลาที่วิกฤติการสร้างทีมเป็นสิ่งจำเป็น นอกจากสร้างทีมแล้ว ผู้นำควรจะสื่อสารกับทีมอย่างต่อเนื่อง โดยผู้นำที่มือความเป็นมืออาชีพควรจะเป็นคนแรกที่ออกมาแสดงความเข้าใจในสถานการณ์โดยไม่ต้องรอให้คนในองค์กรเป็นฝ่ายตั้งคำถาม รวมไปถึงการให้กำลังใจจึงเป็นอีกหน้าที่สำคัญของผู้นำ ในสภาวะวิกฤติอาจจะมีบางคนในองค์กรที่เหนื่อยล้ามากกว่าคนอื่น เนื่องจากได้รับมอบหมายภารกิจพิเศษบางอย่างให้ดูแล ผู้นำควรจะแสดงให้คนในองค์กรเห็นว่า “ทำดีแล้ว มีคนเห็นคุณค่าในสิ่งที่ทำ และอยากให้ทำดีต่อไป” และที่สำคัญองค์กรไหนที่ผู้นำไม่สามารถสื่อสารให้ทีมงานเข้าใจถึงนโยบาย รวมไปถึงแนวทางปฏิบัติในสภาวะวิกฤติได้เป็นอย่างดี ซ้ำร้ายไปกว่านั้นหากในยามวิกฤติทุกคนต่างเฝ้ารอเสียงจากผู้นำองค์กรจนไม่แน่ใจว่าองค์กรยังมีผู้นำอยู่หรือไม่ ผู้นำองค์กรนั้นน่าจะเป็นส่วนหนึ่งที่สร้างวิกฤติให้กับองค์กร
E: Excellence ความเป็นเลิศเป็นการส่งเสริมให้เกิดแนวคิดและการลงมือทำเพื่อส่งมอบคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้วยคุณภาพที่เหนือความคาดหวังในสภาวะวิกฤติ มองวิกฤติให้เป็นโอกาส เชื่อมั่นในคุณค่าที่ตัวเองและองค์กรมี ทำสิ่งเหล่านั้นให้เกิดผลลัพธ์ที่สร้างโอกาสให้กับองค์กร เช่น ออกผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้า คิดให้ไว ทำให้เร็ว ในสภาวะวิกฤติไม่ใช่การศึกษาข้อมูลโดยใช้ระยะเวลาเพื่อนำไปสู่การตัดสินใจเหมือนสภาวะปกติ ความเป็นเลิศที่จำเป็นอย่างยิ่งในสภาวะวิกฤติ จึงต้องอาศัย Sense of urgency หรือ สำนึกแห่งความเร่งด่วน ความเร็วอย่างเดียวคงไม่พอแต่ต้องมุ่งผลลัพธ์ที่เป็นเลิศ ต้องแยกให้ออกระหว่างงานเสร็จ กับงานสำเร็จ สำเร็จมุ่งเน้นที่คุณภาพของงานเป็นสำคัญ คุณภาพอาจจะเป็นเครื่องมือในการสร้างความสามารถในการแข่งขันในสภาวะวิกฤติก็เป็นได้ ท่ามกลางสภาวะวิกฤติคนที่อยู่รอดจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องมีความเป็นเลิศในทุกงานที่ทำ
C: Creativity ความคิดสร้างสรรค์ เป็นการส่งเสริมให้พัฒนาแนวคิดใหม่ๆ ในการทำงานเพื่อสามารถบรรลุเป้าหมาย และสามารถสร้างคุณค่าแก่งานได้ เราอาจจะต้องมองว่าวิกฤติ คือ สถานการณ์ใหม่ เมื่อเป็นสถานการณ์ใหม่ก็คงไม่สามารถใช้แนวคิดเดิมๆ กับสถานการณ์ปกติมาจัดการได้ แนวคิดใหม่ๆ ควรจะเป็นแนวคิดที่มองเชิงรุก มากกว่าการแก้ไขปัญหาในระยะสั้น นั่นหมายความว่า การดำเนินกิจกรรมต่างๆ ขององค์กรต้องปรับเปลี่ยนทันที แทนที่จะรอให้เผชิญกับปัญหา อุปสรรค รวมไปถึงข้อจำกัด ความคิดสร้างสรรค์ที่ดีควรจะสามารถจัดการความไม่แน่นอนในสภาวะวิกฤติให้เป็นความแน่นอน ในอดีตที่ผ่านมา เราอาจจะคุ้นเคยกับคำว่า New Normal หรือ ความปรกติใหม่ แต่หากเรามีความคิดสร้างสรรค์ ต้องมาว่าแล้วอะไร คือ Next Normal หรือความปรกติถัดไป หากองค์กรใดปราศจากซึ่งความคิดสร้างสรรค์ องค์กรนั้นก็ดูเหมือนสร้างวิกฤติให้กับตัวเองแม้ไม่มีวิกฤติจากภายนอกก็ตาม
O: Opened-mind การเปิดใจ เป็นการยอมรับความคิดเห็นที่แตกต่าง โดยคำนึงถึงอยู่รอดขององค์กรเป็นสำคัญ ในสภาวะวิกฤติการสื่อสารอย่างตรงไปตรงมาเป็นเรื่องสำคัญ เปิดใจยอมรับฟังคนที่เห็นต่าง เมื่อไม่เปิดใจ ก็เหมือนการปิดประตูสู่เส้นทางการพัฒนา หลายคนไม่ยอมปรับตัวในสถานการณ์ปกติเนื่องจากไม่เห็นความจำเป็นของการปรับตัว แต่พอเกิดสภาวะวิกฤติให้ทำอะไรก็ยอมทำแต่โดยดี สะท้อนให้เห็นว่า แท้ที่จริงแล้วเราไม่เปิดใจยอมรับการเปลี่ยนแปลงถึงแม้ว่าจะรู้ว่าเปลี่ยนแล้วดีอย่างไร ดังนั้น การส่งเสริมให้คนในองค์กรเปิดใจรับฟังหรือยอมรับสิ่งใหม่ๆ เป็นเรื่องจำเป็นอย่างยิ่ง เพราะการเปิดใจเป็นพื้นฐานสำคัญที่จะนำไปสู่การปรับตัว และคนที่อยู่รอดมาจนถึงวันนี้ก็คือ คนที่มีความสามารถในการปรับตัวที่ดี
แนวคิด STECO ข้างต้นนี้อาจจะไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับใครหลายๆ คน วันนี้ลองทบทวนกันดูอีกซักครั้งว่าแนวคิดนี้จะเป็นวัคซีนให้กับองค์กรในการฝ่าวิกฤติโควิด-19 ไปได้หรือไม่ หากท่านสนใจสาระความรู้ในการพัฒนาองค์กร สามารถอ่านเพิ่มเติมได้ที่ https://steco.kmutt.ac.th/news-knowledge
