พลวัตแห่งความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเร็วมากในโลกปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นการแข่งขันกับความเปลี่ยนแปลงของตลาด ความไม่แน่นอนจากสถานการณ์ทางการเมือง หรือความวุ่นวายของสภาพสังคม อีกทั้งเรื่องของประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนที่กำลังจะมาถึงอีกไม่กี่เดือน หลายๆ องค์กรเลือกที่จะหยุดรอ ชะลอโครงการและแผนงานต่างๆ เหตุเพราะยังไม่แน่ใจว่าองค์กรของตนนั้นควรดำเนินการอย่างไร ไปในทิศทางใด รูปแบบใด ?
อย่างไรก็ตาม การรอไม่ได้ทำให้อะไรดีขึ้นเสมอไป อีกทั้งการเรียนรู้จากสูตรสำเร็จในตำราธุรกิจแบบเดิมๆ หรือเดินตามความสำเร็จจากในอดีตก็อาจไม่ใช่คำตอบที่ถูกต้อง นั่นเป็นเพราะแต่ละองค์กรมีความแตกต่างกันทั้งในเรื่องของวัฒนธรรม สภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไปในแต่ละช่วงเวลา รวมถึงเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กรที่ต้องถูกปรับเปลี่ยนอยู่ตลอดเวลาเพื่อให้เข้ากับสถานการณ์
เมื่อมีเงื่อนไขเกิดขึ้นเช่นนี้ องค์กรของคุณจะเตรียมความพร้อม ปรับกลยุทธ์อย่างไรให้ธุรกิจดำเนินต่อไปได้ในสถานการณ์ดังกล่าว
“จากประสบการณ์การเข้าไปเป็นที่ปรึกษาด้านการพัฒนาผู้นำให้แก่บริษัทชั้นนำในประเทศไทยกว่า 21 ปี ทำให้เรารู้ดีว่าเรื่องการพัฒนาผู้นำและเรื่องกลยุทธ์องค์กรเป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องกัน เราไม่สามารถเลือกทำแค่เรื่องใดเรื่องหนึ่งได้หากองค์กรต้องการผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ยั่งยืน” อริญญา เถลิงศรี กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทที่ปรึกษา เอพีเอ็ม กรุ๊ป ผู้ดำเนินธุรกิจที่ปรึกษาชั้นนำเพื่อการพัฒนาองค์กรและบุคลากรของไทยกล่าว
การวางแผนกลยุทธ์เป็นสิ่งจำเป็นต่อทุกองค์กร เพราะมันคือเรื่องของการกำหนดวิสัยทัศน์ กำหนดเป้าหมายระยะยาวที่ชัด พร้อมกับวิเคราะห์อนาคตเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้น
นิตยสารฟอร์บส์ (Forbes Magazine) ระบุว่า “ในบรรดาผู้บริหารจากกลุ่ม 500 บริษัทชั้นนำในโลก (Fortune 500) มี 82 เปอร์เซ็นต์ที่คิดว่าองค์กรของตนมีความสามารถในการวางแผนกลยุทธ์ แต่เชื่อหรือไม่ว่ามีเพียง 14 เปอร์เซ็นต์เท่านั้นที่คิดว่าองค์กรของเขาสามารถนำกลยุทธ์ที่กำหนดไว้มาปฏิบัติได้จริง”
นั่นหมายความว่าผลลัพธ์ท้ายที่สุดจากขั้นตอนของการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติอาจกลับกลายเป็นสิ่งที่แตกต่างไปอย่างสิ้นเชิงกับความคาดหมายจากกลยุทธ์ที่ตั้งไว้ในตอนต้น หากพิจารณาโดยละเอียดปัญหานี้อาจเกิดขึ้นได้จากหลายสาเหตุ ไม่ว่าจะเป็นเพราะการเลือกกลยุทธ์ที่ไม่ถูกต้อง ไม่เหมาะสม ไม่ตอบโจทย์ตั้งแต่แรก หรือเป็นเพราะปัจจัยภายใน (คนและระบบ) และปัจจัยภายนอก (ปัญหาสังคม การเมือง เศรษฐกิจ) ที่อาจเกิดขึ้นได้ระหว่างทาง
เพราะการวางแผนกลยุทธ์อีกนัยหนึ่งคือเรื่องของการตัดสินใจเลือกทิศทางขององค์กรว่าต้องการไปในแนวทางใดจากตัวเลือกทั้งหมดที่มี นั่นแปลว่าเมื่อเราเลือกทางใดทางหนึ่ง ย่อมมีอีกทางเลือกที่ถูกตัดออกไปเสมอ สิ่งที่ท้าทายคือ อะไรคือเกณฑ์ในการเลือกกลยุทธ์ใดกลยุทธ์หนึ่งมาปฏิบัติในองค์กร?
อริญญา เสนอว่า “สถานการณ์การเปลี่ยนแปลงต่างๆ ย่อมส่งผลให้องค์กรมีความแตกต่างกันในบริบทของธุรกิจ ทางออกในการเลือกกลยุทธ์ให้เหมาะสมจึงต้องเริ่มจากการพิจารณาบริบทสภาพแวดล้อมต่างๆ ที่เกิดขึ้นกับแต่ละองค์กร (Business Context) จากนั้นจึงมาดูว่าปัญหาที่เกิดขึ้นนั้นอยู่จุดไหน (Business Issue) แล้วจึงดำเนินการเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดมาปฏิบัติ”
อนึ่ง เอพีเอ็ม กรุ๊ป สรุปประเภทของกลยุทธ์ที่เหมาะกับองค์กรโดยแบ่งจากบริบททางธุรกิจในรูปแบบต่างๆ ได้ 4 ประเภท ดังนี้
กลยุทธ์ประเภทที่ 1 Advance - คือองค์กรที่ต้องการยกระดับ มีเป้าหมายที่จะเลื่อนขึ้นไปอีกขั้นหนึ่งในเชิงธุรกิจ เช่น ต้องการปรับยอดจากหมื่นล้าน เป็นแสนล้าน เปลี่ยนจากองค์กรระดับภูมิภาคเป็นระดับโลกซึ่งอาจจะมาจากการควบรวมบริษัท เป็นต้น โดยองค์กรประเภทนี้จะเกิดความสลับซับซ้อนขึ้นในเรื่องของแนวทาง ทิศทาง เป้าหมาย สิ่งที่ตามมาคือ คนในองค์กรพัฒนาตัวเองตามไม่ทัน หากจะเอาคนนอกที่ทำงานในระดับ mid-career มาก็เกิดปัญหาที่ว่าต่างคนต่างมาจากหลากหลายที่ ทำงานด้วยกลยุทธ์ที่แตกต่างกันมาก่อน เชื่อว่าตัวเองเก่งที่สุด เมื่อเป็นเช่นนี้งานก็ไม่เดินอีก ดังนั้นทางออกหนึ่งที่องค์กรจะทำได้คือ ต้องมีการวางแผนพัฒนาคนระยะยาว เพื่อให้คนในที่อยู่ด้านล่างสามารถพัฒนาขึ้นได้ทันและสามารถปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่มาจากด้านบนได้อย่างตอบโจทย์
กลยุทธ์ประเภทที่ 2 Recover - คือองค์กรที่กำลังประสบปัญหาหรืออยู่ในขาลง โดยปัญหาที่เกิดขึ้นอาจจะมาจากปัจจัยภายในหรือภายนอกองค์กรก็ได้ กลยุทธ์ที่ต้องนำเข้าไปใช้คือเพื่อให้องค์กรสามารถฟื้นกลับขึ้นมาได้ และทำให้คนเข้าใจถึงกลยุทธ์ที่เปลี่ยนไปว่ามันจะทำให้องค์กรดีขึ้นได้ นั่นคือเรื่องของการเปลี่ยน mindset พนักงาน ยกตัวอย่าง เช่น เมื่อองค์กรที่กำลังประสบปัญหาขาดทุนอย่างหนักต้องการจะฟื้นสภาพคล่องของธุรกิจโดยการเปลี่ยนเป้าหมายขององค์กร กลยุทธ์หลักในการทำงานจึงต้องเปลี่ยนตาม หากแต่คนที่ทำอยู่แล้วรู้สึกหมดกำลังใจในการทำงานไปนานแล้ว เขาไม่รู้สึกว่ากลยุทธ์ใหม่จะช่วยให้อะไรดีขึ้น ดังนั้นกลยุทธ์ที่ควรจะต้องนำไปใช้สำหรับองค์กรที่ประสบปัญหาแบบนี้คือต้องเป็นกลยุทธ์ที่ผูกเอาเรื่องของวัฒนธรรมในองค์กรเข้าไปด้วย
กลยุทธ์ประเภทที่ 3 Transform - คือ องค์กรที่ต้องการพลิกโฉม ต้องการเปลี่ยนแปลงหลายๆ อย่างพร้อมๆ กันในด้านกลยุทธ์เพื่อตอบโจทย์ใหม่ หรือเป้าหมายใหม่ที่องค์กรต้องการ เป็นเพราะสาเหตุบางอย่างที่ทำให้ใช้กลยุทธ์เดิม เป้าหมายเดิมไม่ได้แล้ว ทั้งนี้กลยุทธ์ที่ใช้กับองค์กรประเภทนี้อาจเป็นการเปลี่ยนแปลงที่เห็นได้ชัดจากภายนอก หรืออาจเป็นกลยุทธ์ที่ส่งผลต่อคนภายใน เห็นถึงความเปลี่ยนแปลงแค่ภายใน เช่นเปลี่ยนระบบหรือการปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานของบุคลากร
กลยุทธ์ประเภทที่ 4 Start Up - คือองค์กรที่ต้องการแตกสายธุรกิจมาทำในธุรกิจใหม่ นั่นคือการเริ่มจากศูนย์ ดังนั้นการทำเรื่องของกลยุทธ์ให้กับองค์กรประเภทนี้จึงอาจต้องเริ่มตั้งแต่การรวบรวมไอเดีย ไปจนถึงการกำหนดแผนกลยุทธ์ให้เห็นเป็นรูปธรรมจับต้องและนำมาปฏิบัติได้อย่างชัดเจน
ทั้งนี้ ในการพิจารณาเลือกเอากลยุทธ์มาใช้งาน นอกจากความแตกต่างกันในเรื่องบริบทดังที่ได้กล่าวมาแล้ว พึงระลึกไว้เสมอว่าต้องมองหลายๆ มิติพร้อมๆ กัน เพราะการนำกลยุทธ์มาปฏิบัตินั้นต้องมีความสอดคล้องเกี่ยวเนื่องกันหมดไม่ว่าจะเป็นเรื่องของคนหรือระบบ
อริญญา กล่าวสรุปไว้ว่า “เมื่อบริบททางธุรกิจของแต่ละองค์กรแตกต่างกัน เราคงไม่สามารถหยิบเอากลยุทธ์ที่เปิดกางออกมาจากตำราเดียวกัน มาประยุกต์ใช้กับทุกองค์กรเหมือนกันหมดได้”
การนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ (Strategy Execution) นั้นประกอบไปด้วย 3 ขั้นตอน คือการกำหนดแผนกลยุทธ์ (Formulation) เพื่อตั้งเป้าหมาย ทิศทางที่แน่นอนและชัดเจน จากนั้นคือการดำเนินแผนกลยุทธ์ (Deployment) ซึ่งรวมถึงการสร้างเครื่องมือหรือระบบเพื่อพัฒนาคนในองค์กรให้สามารถดำเนินตามแผนกลยุทธ์ได้ในระยะยาว ไม่ว่าจะเป็นด้านการสื่อสารเพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกันระหว่างผู้คิดกลยุทธ์กับผู้ปฏิบัติ หรือระหว่างผู้ปฏิบัติกันเอง เพิ่มศักยภาพในการทำงาน ทักษะต่างๆ ที่จำเป็น และการสร้างวัฒนธรรมของการมีส่วนร่วมในองค์กร สุดท้ายของขั้นตอนคือการกระจายกลยุทธ์สู่การปฏิบัติให้ทั่วทั้งองค์กร (Implementation) หรืออีกนัยหนึ่งคือการระบุให้ชัดเจนว่าใครมีหน้าที่ทำอะไร อย่างไร เมื่อไหร่ เพื่อตอบโจทย์กลยุทธ์ที่ตั้งไว้ในทิศทางเดียวกันทั้งหมด
อนึ่ง นอกจากการเลือกกลยุทธ์ที่ถูกต้องและเหมาะสมกับองค์กรของตนแล้ว หลายๆ ครั้งปัญหาที่เกิดขึ้นคือแม้ว่าจะมีการกำหนดกลยุทธ์ไว้อย่างสวยหรู หากแต่ไม่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง เหตุเพราะระดับผู้บริหารซึ่งเป็นฝ่ายคิดกลยุทธ์ไม่เข้ามามีส่วนร่วมในการทำให้กลยุทธ์นั้นๆ เกิดขึ้นจริง และคนที่คิดกลยุทธ์ (strategist) กับคนที่นำกลยุทธ์มาปฏิบัติ (executor) นั้นเป็นคนละกลุ่มกัน มีความต้องการและความเข้าใจไม่ตรงกัน
ทางออกหนึ่งที่ อริญญา เสนอคือการนำเอาเรื่องของ collective wisdom เข้ามาใช้ นั่นคือการร่วมกันแชร์ความคิด ความรู้กันคนละเล็กคนละน้อย เพื่อให้เกิดการมีส่วนร่วมของฝ่ายคิดและฝ่ายทำและเพื่อให้ทั้งสองฝ่ายเชื่อว่าเรื่องกลยุทธ์ไม่ว่าจะเป็นการกำหนดหรือการปฏิบัติล้วนแล้วแต่เป็นความรับผิดชอบร่วมกันของทุกคนในองค์กร…
อย่างไรก็ตาม การรอไม่ได้ทำให้อะไรดีขึ้นเสมอไป อีกทั้งการเรียนรู้จากสูตรสำเร็จในตำราธุรกิจแบบเดิมๆ หรือเดินตามความสำเร็จจากในอดีตก็อาจไม่ใช่คำตอบที่ถูกต้อง นั่นเป็นเพราะแต่ละองค์กรมีความแตกต่างกันทั้งในเรื่องของวัฒนธรรม สภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไปในแต่ละช่วงเวลา รวมถึงเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กรที่ต้องถูกปรับเปลี่ยนอยู่ตลอดเวลาเพื่อให้เข้ากับสถานการณ์
เมื่อมีเงื่อนไขเกิดขึ้นเช่นนี้ องค์กรของคุณจะเตรียมความพร้อม ปรับกลยุทธ์อย่างไรให้ธุรกิจดำเนินต่อไปได้ในสถานการณ์ดังกล่าว
“จากประสบการณ์การเข้าไปเป็นที่ปรึกษาด้านการพัฒนาผู้นำให้แก่บริษัทชั้นนำในประเทศไทยกว่า 21 ปี ทำให้เรารู้ดีว่าเรื่องการพัฒนาผู้นำและเรื่องกลยุทธ์องค์กรเป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องกัน เราไม่สามารถเลือกทำแค่เรื่องใดเรื่องหนึ่งได้หากองค์กรต้องการผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ยั่งยืน” อริญญา เถลิงศรี กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทที่ปรึกษา เอพีเอ็ม กรุ๊ป ผู้ดำเนินธุรกิจที่ปรึกษาชั้นนำเพื่อการพัฒนาองค์กรและบุคลากรของไทยกล่าว
การวางแผนกลยุทธ์เป็นสิ่งจำเป็นต่อทุกองค์กร เพราะมันคือเรื่องของการกำหนดวิสัยทัศน์ กำหนดเป้าหมายระยะยาวที่ชัด พร้อมกับวิเคราะห์อนาคตเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้น
นิตยสารฟอร์บส์ (Forbes Magazine) ระบุว่า “ในบรรดาผู้บริหารจากกลุ่ม 500 บริษัทชั้นนำในโลก (Fortune 500) มี 82 เปอร์เซ็นต์ที่คิดว่าองค์กรของตนมีความสามารถในการวางแผนกลยุทธ์ แต่เชื่อหรือไม่ว่ามีเพียง 14 เปอร์เซ็นต์เท่านั้นที่คิดว่าองค์กรของเขาสามารถนำกลยุทธ์ที่กำหนดไว้มาปฏิบัติได้จริง”
นั่นหมายความว่าผลลัพธ์ท้ายที่สุดจากขั้นตอนของการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติอาจกลับกลายเป็นสิ่งที่แตกต่างไปอย่างสิ้นเชิงกับความคาดหมายจากกลยุทธ์ที่ตั้งไว้ในตอนต้น หากพิจารณาโดยละเอียดปัญหานี้อาจเกิดขึ้นได้จากหลายสาเหตุ ไม่ว่าจะเป็นเพราะการเลือกกลยุทธ์ที่ไม่ถูกต้อง ไม่เหมาะสม ไม่ตอบโจทย์ตั้งแต่แรก หรือเป็นเพราะปัจจัยภายใน (คนและระบบ) และปัจจัยภายนอก (ปัญหาสังคม การเมือง เศรษฐกิจ) ที่อาจเกิดขึ้นได้ระหว่างทาง
เพราะการวางแผนกลยุทธ์อีกนัยหนึ่งคือเรื่องของการตัดสินใจเลือกทิศทางขององค์กรว่าต้องการไปในแนวทางใดจากตัวเลือกทั้งหมดที่มี นั่นแปลว่าเมื่อเราเลือกทางใดทางหนึ่ง ย่อมมีอีกทางเลือกที่ถูกตัดออกไปเสมอ สิ่งที่ท้าทายคือ อะไรคือเกณฑ์ในการเลือกกลยุทธ์ใดกลยุทธ์หนึ่งมาปฏิบัติในองค์กร?
อริญญา เสนอว่า “สถานการณ์การเปลี่ยนแปลงต่างๆ ย่อมส่งผลให้องค์กรมีความแตกต่างกันในบริบทของธุรกิจ ทางออกในการเลือกกลยุทธ์ให้เหมาะสมจึงต้องเริ่มจากการพิจารณาบริบทสภาพแวดล้อมต่างๆ ที่เกิดขึ้นกับแต่ละองค์กร (Business Context) จากนั้นจึงมาดูว่าปัญหาที่เกิดขึ้นนั้นอยู่จุดไหน (Business Issue) แล้วจึงดำเนินการเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดมาปฏิบัติ”
อนึ่ง เอพีเอ็ม กรุ๊ป สรุปประเภทของกลยุทธ์ที่เหมาะกับองค์กรโดยแบ่งจากบริบททางธุรกิจในรูปแบบต่างๆ ได้ 4 ประเภท ดังนี้
กลยุทธ์ประเภทที่ 1 Advance - คือองค์กรที่ต้องการยกระดับ มีเป้าหมายที่จะเลื่อนขึ้นไปอีกขั้นหนึ่งในเชิงธุรกิจ เช่น ต้องการปรับยอดจากหมื่นล้าน เป็นแสนล้าน เปลี่ยนจากองค์กรระดับภูมิภาคเป็นระดับโลกซึ่งอาจจะมาจากการควบรวมบริษัท เป็นต้น โดยองค์กรประเภทนี้จะเกิดความสลับซับซ้อนขึ้นในเรื่องของแนวทาง ทิศทาง เป้าหมาย สิ่งที่ตามมาคือ คนในองค์กรพัฒนาตัวเองตามไม่ทัน หากจะเอาคนนอกที่ทำงานในระดับ mid-career มาก็เกิดปัญหาที่ว่าต่างคนต่างมาจากหลากหลายที่ ทำงานด้วยกลยุทธ์ที่แตกต่างกันมาก่อน เชื่อว่าตัวเองเก่งที่สุด เมื่อเป็นเช่นนี้งานก็ไม่เดินอีก ดังนั้นทางออกหนึ่งที่องค์กรจะทำได้คือ ต้องมีการวางแผนพัฒนาคนระยะยาว เพื่อให้คนในที่อยู่ด้านล่างสามารถพัฒนาขึ้นได้ทันและสามารถปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่มาจากด้านบนได้อย่างตอบโจทย์
กลยุทธ์ประเภทที่ 2 Recover - คือองค์กรที่กำลังประสบปัญหาหรืออยู่ในขาลง โดยปัญหาที่เกิดขึ้นอาจจะมาจากปัจจัยภายในหรือภายนอกองค์กรก็ได้ กลยุทธ์ที่ต้องนำเข้าไปใช้คือเพื่อให้องค์กรสามารถฟื้นกลับขึ้นมาได้ และทำให้คนเข้าใจถึงกลยุทธ์ที่เปลี่ยนไปว่ามันจะทำให้องค์กรดีขึ้นได้ นั่นคือเรื่องของการเปลี่ยน mindset พนักงาน ยกตัวอย่าง เช่น เมื่อองค์กรที่กำลังประสบปัญหาขาดทุนอย่างหนักต้องการจะฟื้นสภาพคล่องของธุรกิจโดยการเปลี่ยนเป้าหมายขององค์กร กลยุทธ์หลักในการทำงานจึงต้องเปลี่ยนตาม หากแต่คนที่ทำอยู่แล้วรู้สึกหมดกำลังใจในการทำงานไปนานแล้ว เขาไม่รู้สึกว่ากลยุทธ์ใหม่จะช่วยให้อะไรดีขึ้น ดังนั้นกลยุทธ์ที่ควรจะต้องนำไปใช้สำหรับองค์กรที่ประสบปัญหาแบบนี้คือต้องเป็นกลยุทธ์ที่ผูกเอาเรื่องของวัฒนธรรมในองค์กรเข้าไปด้วย
กลยุทธ์ประเภทที่ 3 Transform - คือ องค์กรที่ต้องการพลิกโฉม ต้องการเปลี่ยนแปลงหลายๆ อย่างพร้อมๆ กันในด้านกลยุทธ์เพื่อตอบโจทย์ใหม่ หรือเป้าหมายใหม่ที่องค์กรต้องการ เป็นเพราะสาเหตุบางอย่างที่ทำให้ใช้กลยุทธ์เดิม เป้าหมายเดิมไม่ได้แล้ว ทั้งนี้กลยุทธ์ที่ใช้กับองค์กรประเภทนี้อาจเป็นการเปลี่ยนแปลงที่เห็นได้ชัดจากภายนอก หรืออาจเป็นกลยุทธ์ที่ส่งผลต่อคนภายใน เห็นถึงความเปลี่ยนแปลงแค่ภายใน เช่นเปลี่ยนระบบหรือการปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานของบุคลากร
กลยุทธ์ประเภทที่ 4 Start Up - คือองค์กรที่ต้องการแตกสายธุรกิจมาทำในธุรกิจใหม่ นั่นคือการเริ่มจากศูนย์ ดังนั้นการทำเรื่องของกลยุทธ์ให้กับองค์กรประเภทนี้จึงอาจต้องเริ่มตั้งแต่การรวบรวมไอเดีย ไปจนถึงการกำหนดแผนกลยุทธ์ให้เห็นเป็นรูปธรรมจับต้องและนำมาปฏิบัติได้อย่างชัดเจน
ทั้งนี้ ในการพิจารณาเลือกเอากลยุทธ์มาใช้งาน นอกจากความแตกต่างกันในเรื่องบริบทดังที่ได้กล่าวมาแล้ว พึงระลึกไว้เสมอว่าต้องมองหลายๆ มิติพร้อมๆ กัน เพราะการนำกลยุทธ์มาปฏิบัตินั้นต้องมีความสอดคล้องเกี่ยวเนื่องกันหมดไม่ว่าจะเป็นเรื่องของคนหรือระบบ
อริญญา กล่าวสรุปไว้ว่า “เมื่อบริบททางธุรกิจของแต่ละองค์กรแตกต่างกัน เราคงไม่สามารถหยิบเอากลยุทธ์ที่เปิดกางออกมาจากตำราเดียวกัน มาประยุกต์ใช้กับทุกองค์กรเหมือนกันหมดได้”
การนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ (Strategy Execution) นั้นประกอบไปด้วย 3 ขั้นตอน คือการกำหนดแผนกลยุทธ์ (Formulation) เพื่อตั้งเป้าหมาย ทิศทางที่แน่นอนและชัดเจน จากนั้นคือการดำเนินแผนกลยุทธ์ (Deployment) ซึ่งรวมถึงการสร้างเครื่องมือหรือระบบเพื่อพัฒนาคนในองค์กรให้สามารถดำเนินตามแผนกลยุทธ์ได้ในระยะยาว ไม่ว่าจะเป็นด้านการสื่อสารเพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกันระหว่างผู้คิดกลยุทธ์กับผู้ปฏิบัติ หรือระหว่างผู้ปฏิบัติกันเอง เพิ่มศักยภาพในการทำงาน ทักษะต่างๆ ที่จำเป็น และการสร้างวัฒนธรรมของการมีส่วนร่วมในองค์กร สุดท้ายของขั้นตอนคือการกระจายกลยุทธ์สู่การปฏิบัติให้ทั่วทั้งองค์กร (Implementation) หรืออีกนัยหนึ่งคือการระบุให้ชัดเจนว่าใครมีหน้าที่ทำอะไร อย่างไร เมื่อไหร่ เพื่อตอบโจทย์กลยุทธ์ที่ตั้งไว้ในทิศทางเดียวกันทั้งหมด
อนึ่ง นอกจากการเลือกกลยุทธ์ที่ถูกต้องและเหมาะสมกับองค์กรของตนแล้ว หลายๆ ครั้งปัญหาที่เกิดขึ้นคือแม้ว่าจะมีการกำหนดกลยุทธ์ไว้อย่างสวยหรู หากแต่ไม่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง เหตุเพราะระดับผู้บริหารซึ่งเป็นฝ่ายคิดกลยุทธ์ไม่เข้ามามีส่วนร่วมในการทำให้กลยุทธ์นั้นๆ เกิดขึ้นจริง และคนที่คิดกลยุทธ์ (strategist) กับคนที่นำกลยุทธ์มาปฏิบัติ (executor) นั้นเป็นคนละกลุ่มกัน มีความต้องการและความเข้าใจไม่ตรงกัน
ทางออกหนึ่งที่ อริญญา เสนอคือการนำเอาเรื่องของ collective wisdom เข้ามาใช้ นั่นคือการร่วมกันแชร์ความคิด ความรู้กันคนละเล็กคนละน้อย เพื่อให้เกิดการมีส่วนร่วมของฝ่ายคิดและฝ่ายทำและเพื่อให้ทั้งสองฝ่ายเชื่อว่าเรื่องกลยุทธ์ไม่ว่าจะเป็นการกำหนดหรือการปฏิบัติล้วนแล้วแต่เป็นความรับผิดชอบร่วมกันของทุกคนในองค์กร…
