ในตอนที่ 1 ได้กล่าวถึงจุดเริ่มต้นของ HR Digitalization ซึ่งเป็นผลมาจากการขับเคลื่อนเศรษฐกิจแบบดิจิตอล (Digital Economy) โดยใช้อินเทอร์เน็ต เช่น e-commerce เพื่อลดต้นทุนทางธุรกรรม ภายใต้ Digital Economy องค์กรต้องปรับตัวไปเป็น Digital Organization โดยนำเทคโนโลยีดิจิตอลมาช่วยในงาน 4 ประเภท ได้แก่ Social, Mobility, Analytics และ Cloud Technology ทำให้ระบบงาน HR ต้องพัฒนาต่อยอดรองรับความต้องการขององค์กร โดยการใช้เทคโนโลยี Digital ให้มากขึ้น ซึ่งหมายความว่างานที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคล จากนี้ไปควรจะทำที่ไหนก็ได้ เมื่อไรก็ได้ (Anywhere Anytime) ผ่านเครื่องมือ Smart devices เช่น Smart Phone หรือ Tablet ที่พกติดตัว
สิ่งที่ต้องดำเนินการควบคู่ไป คือ การพัฒนา Mobile Application มีระบบเครือข่ายสังคมในองค์กร (Social Networking) เพื่อสนับสนุนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เสริมสร้างความร่วมมือและผูกพันในองค์กร (Collaboration) ในตอนที่ 2 ได้ให้รายละเอียดเพิ่มเติมถึงเครื่องมือใหม่ๆ ในการบริหาร HR เพื่อให้การผลักดัน Digital HR เกิดขึ้นอย่างเป็นรูปธรรม เช่น การใช้ Gamification เพื่อกระตุ้นการมีส่วนร่วมของพนักงานผ่านทางการแข่งขันและให้รางวัล การบริหารข้อมูล HR บน Cloud Technology ในลักษณะ HR Big Data ช่วยให้สามารถวิเคราะห์และบริหารจัดการความก้าวหน้าของพนักงานได้เป็นรายบุคคล รวมทั้งการอนุญาตให้พนักงานนำอุปกรณ์ Notebook Tablet และ Smart Phone ของตนเองมาเชื่อมต่อกับฐานข้อมูลและระบบปฏิบัติการขององค์กร (Bring Your Own Device - BYOD) เป็นต้น
องค์กรส่วนใหญ่ในปัจจุบันมีการปรับตัวเข้าสู่ Digital HR มากน้อยแค่ไหน ในประเด็นนี้บริษัท Capgemini Consulting ได้ทำการศึกษาการสมัครงานผ่านทางเครือข่าย Online หรือ Social Recruiting พบว่า ทุกวันนี้มีการค้นหางานมากกว่าพันล้านครั้งต่อเดือน ผ่านทาง Internet-based Applications หรือ Social Media โดยแบ่งเป็นการหางานผ่าน Facebook ประมาณ 52% ผ่านทางเครือข่าย Twitter 34% และที่เหลือเป็นการค้นหางานผ่านทาง LinkedIn และเครือข่ายอื่นๆ องค์กรที่ใช้ Social Media ในการสรรหาพนักงานเต็มรูปแบบ และพบการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ เช่น บริษัท UPS หลังจากพัฒนาระบบการสรรหาพนักงานผ่านทาง Social Media สามารถจ้างพนักงานได้เพิ่มขึ้นถึง 15,000 ตำแหน่ง ในระยะเวลา 3 ปี ในขณะที่การศึกษาของบริษัท Aberdeen พบว่าองค์กรที่นำ Gamification มาใช้ในการเรียนรู้ และพัฒนาสามารถเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานได้ถึง 48% และลดปัญหาการลาออก ได้ถึง 36%
อย่างไรก็ตาม การศึกษาของบริษัท Capgemini Consulting ได้พบข้อมูลที่น่าสนใจ คือ ผู้ที่รับผิดชอบในงาน HR ส่วนใหญ่ยังไม่ได้นำระบบ Digital มาในงานมากนัก เช่น จากองค์กรที่ทำการสำรวจทั้งหมด มีเพียง 6% ที่ใช้ระบบ Social Recruiting ในการสรรหาพนักงาน ที่เหลือส่วนใหญ่ยังคงใช้วิธีสรรหาพนักงานผ่านการสมัครงานแบบเดิม เหตุผลที่ผู้รับผิดชอบในงาน HR ส่วนใหญ่ ยังไม่พร้อมที่จะนำระบบ Digital HR มาใช้ในองค์กร มีสาเหตุหลัก มาจาก 3 ปัจจัยสำคัญ คือ
1.ผู้บริหารระดับสูงส่วนใหญ่มีทัศนคติไม่เห็นความสำคัญของงาน HR และมองว่างาน HR เป็น Cost Center ไม่สามารถสร้างผลตอบแทน (Profit Driver) ได้เช่นเดียวกับฝ่ายงานอื่น จึงไม่สนับสนุนทรัพยากร รวมทั้งเงินลงทุนที่จำเป็นในการเปลี่ยนผ่านไปสู่ระบบ Digital HR รวมทั้งยังกังวลเรื่องการรักษาความปลอดภัยของข้อมูล (Data Security) จากการนำระบบ Cloud Technology มาใช้
2. ระบบ IT ปัจจุบันที่ใช้ในงาน HR ไม่รองรับเทคโนโลยี Digital ที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องทำให้ประสบปัญหาในเรื่องการบูรณาการระบบ (System Integration)
3. ฐานข้อมูลของ HR ไม่ได้รับการจัดระบบให้ใช้งานได้ง่าย ทำให้ HR ขาดศักยภาพในการวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อนำไปสู่การตัดสินใจ เช่น ข้อมูลการพัฒนากลุ่มศักยภาพ ฐานข้อมูลความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของพนักงานแต่ละคน การจะพัฒนาไปเป็น Digital HR จำเป็นต้องจัดระบบฐานข้อมูลให้เป็นระบบมากขึ้น
อย่างไรก็ตาม องค์กรที่พยายามปรับเปลี่ยนการบริหารงานทรัพยากรบุคคลไปเป็นการบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management) เนื่องจากเห็นว่าการสร้างคนให้มีคุณค่า (Value Creation) จะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) ให้กับองค์กร ได้เริ่มปรับตัวเพื่อรองรับการเป็น Digital HR โดยดำเนินการ ดังนี้
1.สร้างความเข้าใจให้ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรเห็นถึงความจำเป็นที่ต้องปรับเปลี่ยนงาน HR ให้เป็นระบบ Digital และพร้อมที่จะจัดสรรเงินทุนและทรัพยากรเพื่อช่วยในเรื่องการเปลี่ยนผ่าน
2.ปรับระบบงาน HRIS ให้พร้อมรองรับ Digital HR รวมทั้งการจัดระบบฐานข้อมูล HR และการวิเคราะห์ (Analytic) ให้เป็นข้อมูลเพื่อการตัดสินใจ เช่น การบริหารผลงาน (Performance Management) ของพนักงานต้องอาศัยข้อมูลประกอบการพิจารณาจากหลายแหล่ง อาทิ ผลประเมินการปฏิบัติงานย้อนหลัง ผลการประเมินภาวะผู้นำจากระบบประเมิน 360/270 องศา ข้อมูล Feedback จากลูกค้า การจ่ายผลตอบแทนตามเป้าหมายงานที่บรรลุ ถ้ามีการจัดเก็บข้อมูลเหล่านี้ไว้ในระบบ Cloud-based Application จะช่วยเพิ่มความถูกต้องของข้อมูล และช่วยในการบริหารพนักงานเป็นรายบุคคลได้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น
3.เพิ่มช่องทางในการเชื่อมต่อเข้าถึงฐานข้อมูลและระบบงานผ่าน Mobile Devices รวมทั้งการพัฒนา Mobile Application มาใช้กับงาน HR ที่พนักงานต้องใช้บริการเป็นประจำ เช่น การลา การขอทำงานล่วงเวลา และการเบิกจ่ายค่ารักษาพยาบาล เป็นต้น
ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา หน้าที่ความรับผิดชอบหลักของ HR อาจจะดูไม่เปลี่ยนแปลงมากนัก ยังคงวนเวียน กับเรื่องการสรรหาบุคลากร (Sourcing & Hiring) การพัฒนาภาวะผู้นำ (Leadership Development) การบริหารเส้นทางอาชีพ (Career Management) การกำหนดและวางแผนพัฒนาผู้สืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) การบริหารพนักงานกลุ่มศักยภาพ (Talent Management) การดูแลเรื่องค่าตอบแทนและสิทธิประโยชน์ (Compensation & Benefits Plan) รวมทั้งงานพนักงานสัมพันธ์ และคุณภาพชีวิตในการทำงาน (Employee Relations & Work-life Management) แต่เครื่องมือที่ใช้ในการบริหารจัดการให้บรรลุเป้าประสงค์ข้างต้นได้เปลี่ยนแปลงไปมาก เนื่องจากเทคโนโลยีที่เปลี่ยนไปเร็ว รวมทั้งความคาดหวังของพนักงานรุ่นใหม่ก็เปลี่ยนตามไปด้วย
HR จึงต้องปรับตัวเองให้ทันกับการเปลี่ยนแปลง พนักงานรุ่นใหม่คุ้นเคยกับ Smart Devices และ Mobile Application ในหลายรูปแบบ ถ้า HR ไม่ปรับให้ทันกับยุค Digital ก็ไม่สามารถที่จะรักษาความสามารถในการแข่งขันขององค์กรไว้ได้ เพราะพนักงานที่เก่งก็จะลาออกไปอยู่ในองค์กรที่มีการจัดหาเทคโนโลยี และมีสภาพแวดล้อมการทำงานที่เกื้อหนุนต่อทักษะของตนเองมากกว่า
ดร.ณัฐวุฒิ พงศ์สิริ
ผู้ช่วยผู้ว่าการ สายทรัพยากรบุคคลและพัฒนาองค์กร
ธนาคารแห่งประเทศไทย
nutavoot@bot.or.th
สิ่งที่ต้องดำเนินการควบคู่ไป คือ การพัฒนา Mobile Application มีระบบเครือข่ายสังคมในองค์กร (Social Networking) เพื่อสนับสนุนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เสริมสร้างความร่วมมือและผูกพันในองค์กร (Collaboration) ในตอนที่ 2 ได้ให้รายละเอียดเพิ่มเติมถึงเครื่องมือใหม่ๆ ในการบริหาร HR เพื่อให้การผลักดัน Digital HR เกิดขึ้นอย่างเป็นรูปธรรม เช่น การใช้ Gamification เพื่อกระตุ้นการมีส่วนร่วมของพนักงานผ่านทางการแข่งขันและให้รางวัล การบริหารข้อมูล HR บน Cloud Technology ในลักษณะ HR Big Data ช่วยให้สามารถวิเคราะห์และบริหารจัดการความก้าวหน้าของพนักงานได้เป็นรายบุคคล รวมทั้งการอนุญาตให้พนักงานนำอุปกรณ์ Notebook Tablet และ Smart Phone ของตนเองมาเชื่อมต่อกับฐานข้อมูลและระบบปฏิบัติการขององค์กร (Bring Your Own Device - BYOD) เป็นต้น
องค์กรส่วนใหญ่ในปัจจุบันมีการปรับตัวเข้าสู่ Digital HR มากน้อยแค่ไหน ในประเด็นนี้บริษัท Capgemini Consulting ได้ทำการศึกษาการสมัครงานผ่านทางเครือข่าย Online หรือ Social Recruiting พบว่า ทุกวันนี้มีการค้นหางานมากกว่าพันล้านครั้งต่อเดือน ผ่านทาง Internet-based Applications หรือ Social Media โดยแบ่งเป็นการหางานผ่าน Facebook ประมาณ 52% ผ่านทางเครือข่าย Twitter 34% และที่เหลือเป็นการค้นหางานผ่านทาง LinkedIn และเครือข่ายอื่นๆ องค์กรที่ใช้ Social Media ในการสรรหาพนักงานเต็มรูปแบบ และพบการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ เช่น บริษัท UPS หลังจากพัฒนาระบบการสรรหาพนักงานผ่านทาง Social Media สามารถจ้างพนักงานได้เพิ่มขึ้นถึง 15,000 ตำแหน่ง ในระยะเวลา 3 ปี ในขณะที่การศึกษาของบริษัท Aberdeen พบว่าองค์กรที่นำ Gamification มาใช้ในการเรียนรู้ และพัฒนาสามารถเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานได้ถึง 48% และลดปัญหาการลาออก ได้ถึง 36%
อย่างไรก็ตาม การศึกษาของบริษัท Capgemini Consulting ได้พบข้อมูลที่น่าสนใจ คือ ผู้ที่รับผิดชอบในงาน HR ส่วนใหญ่ยังไม่ได้นำระบบ Digital มาในงานมากนัก เช่น จากองค์กรที่ทำการสำรวจทั้งหมด มีเพียง 6% ที่ใช้ระบบ Social Recruiting ในการสรรหาพนักงาน ที่เหลือส่วนใหญ่ยังคงใช้วิธีสรรหาพนักงานผ่านการสมัครงานแบบเดิม เหตุผลที่ผู้รับผิดชอบในงาน HR ส่วนใหญ่ ยังไม่พร้อมที่จะนำระบบ Digital HR มาใช้ในองค์กร มีสาเหตุหลัก มาจาก 3 ปัจจัยสำคัญ คือ
1.ผู้บริหารระดับสูงส่วนใหญ่มีทัศนคติไม่เห็นความสำคัญของงาน HR และมองว่างาน HR เป็น Cost Center ไม่สามารถสร้างผลตอบแทน (Profit Driver) ได้เช่นเดียวกับฝ่ายงานอื่น จึงไม่สนับสนุนทรัพยากร รวมทั้งเงินลงทุนที่จำเป็นในการเปลี่ยนผ่านไปสู่ระบบ Digital HR รวมทั้งยังกังวลเรื่องการรักษาความปลอดภัยของข้อมูล (Data Security) จากการนำระบบ Cloud Technology มาใช้
2. ระบบ IT ปัจจุบันที่ใช้ในงาน HR ไม่รองรับเทคโนโลยี Digital ที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องทำให้ประสบปัญหาในเรื่องการบูรณาการระบบ (System Integration)
3. ฐานข้อมูลของ HR ไม่ได้รับการจัดระบบให้ใช้งานได้ง่าย ทำให้ HR ขาดศักยภาพในการวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อนำไปสู่การตัดสินใจ เช่น ข้อมูลการพัฒนากลุ่มศักยภาพ ฐานข้อมูลความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของพนักงานแต่ละคน การจะพัฒนาไปเป็น Digital HR จำเป็นต้องจัดระบบฐานข้อมูลให้เป็นระบบมากขึ้น
อย่างไรก็ตาม องค์กรที่พยายามปรับเปลี่ยนการบริหารงานทรัพยากรบุคคลไปเป็นการบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management) เนื่องจากเห็นว่าการสร้างคนให้มีคุณค่า (Value Creation) จะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) ให้กับองค์กร ได้เริ่มปรับตัวเพื่อรองรับการเป็น Digital HR โดยดำเนินการ ดังนี้
1.สร้างความเข้าใจให้ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรเห็นถึงความจำเป็นที่ต้องปรับเปลี่ยนงาน HR ให้เป็นระบบ Digital และพร้อมที่จะจัดสรรเงินทุนและทรัพยากรเพื่อช่วยในเรื่องการเปลี่ยนผ่าน
2.ปรับระบบงาน HRIS ให้พร้อมรองรับ Digital HR รวมทั้งการจัดระบบฐานข้อมูล HR และการวิเคราะห์ (Analytic) ให้เป็นข้อมูลเพื่อการตัดสินใจ เช่น การบริหารผลงาน (Performance Management) ของพนักงานต้องอาศัยข้อมูลประกอบการพิจารณาจากหลายแหล่ง อาทิ ผลประเมินการปฏิบัติงานย้อนหลัง ผลการประเมินภาวะผู้นำจากระบบประเมิน 360/270 องศา ข้อมูล Feedback จากลูกค้า การจ่ายผลตอบแทนตามเป้าหมายงานที่บรรลุ ถ้ามีการจัดเก็บข้อมูลเหล่านี้ไว้ในระบบ Cloud-based Application จะช่วยเพิ่มความถูกต้องของข้อมูล และช่วยในการบริหารพนักงานเป็นรายบุคคลได้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น
3.เพิ่มช่องทางในการเชื่อมต่อเข้าถึงฐานข้อมูลและระบบงานผ่าน Mobile Devices รวมทั้งการพัฒนา Mobile Application มาใช้กับงาน HR ที่พนักงานต้องใช้บริการเป็นประจำ เช่น การลา การขอทำงานล่วงเวลา และการเบิกจ่ายค่ารักษาพยาบาล เป็นต้น
ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา หน้าที่ความรับผิดชอบหลักของ HR อาจจะดูไม่เปลี่ยนแปลงมากนัก ยังคงวนเวียน กับเรื่องการสรรหาบุคลากร (Sourcing & Hiring) การพัฒนาภาวะผู้นำ (Leadership Development) การบริหารเส้นทางอาชีพ (Career Management) การกำหนดและวางแผนพัฒนาผู้สืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) การบริหารพนักงานกลุ่มศักยภาพ (Talent Management) การดูแลเรื่องค่าตอบแทนและสิทธิประโยชน์ (Compensation & Benefits Plan) รวมทั้งงานพนักงานสัมพันธ์ และคุณภาพชีวิตในการทำงาน (Employee Relations & Work-life Management) แต่เครื่องมือที่ใช้ในการบริหารจัดการให้บรรลุเป้าประสงค์ข้างต้นได้เปลี่ยนแปลงไปมาก เนื่องจากเทคโนโลยีที่เปลี่ยนไปเร็ว รวมทั้งความคาดหวังของพนักงานรุ่นใหม่ก็เปลี่ยนตามไปด้วย
HR จึงต้องปรับตัวเองให้ทันกับการเปลี่ยนแปลง พนักงานรุ่นใหม่คุ้นเคยกับ Smart Devices และ Mobile Application ในหลายรูปแบบ ถ้า HR ไม่ปรับให้ทันกับยุค Digital ก็ไม่สามารถที่จะรักษาความสามารถในการแข่งขันขององค์กรไว้ได้ เพราะพนักงานที่เก่งก็จะลาออกไปอยู่ในองค์กรที่มีการจัดหาเทคโนโลยี และมีสภาพแวดล้อมการทำงานที่เกื้อหนุนต่อทักษะของตนเองมากกว่า
ดร.ณัฐวุฒิ พงศ์สิริ
ผู้ช่วยผู้ว่าการ สายทรัพยากรบุคคลและพัฒนาองค์กร
ธนาคารแห่งประเทศไทย
nutavoot@bot.or.th
