เมื่อประมาณ 5-6 ปี ที่ผ่านมา มีการพูดถึง “Creative Economy” หรือ “เศรษฐกิจเชิงสร้างสรรค์” ซึ่งเป็นการมุ่งสร้างมูลค่าที่เกิดจากความคิดของมนุษย์ เปลี่ยนจากการผลิต และให้บริการ ไปสู่ธุรกิจซึ่งต้องพึ่งพาความคิดสร้างสรรค์เป็นวัตถุดิบสำคัญ สาเหตุที่มี Creative Economy ได้รับความสนใจมากในช่วงนั้น ก็เนื่องจากความสำเร็จของรัฐบาลเกาหลีใต้ ที่รู้จักใช้หลักการดังกล่าวให้เกิดประโยชน์ เช่น สนับสนุนการส่งออกวัฒนธรรมเกาหลีไปทั่วโลกในรูปของภาพยนตร์ รายการโทรทัศน์ เพลง นักร้อง แฟชั่น การท่องเที่ยว ศิลปะการแสดง และอาหาร ซึ่งช่วยสร้างการจ้างงาน และทำรายได้มหาศาลให้แก่ประเทศ การก้าวไปสู่ Creative Economy จำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนวิธีคิด และสร้างมิติใหม่ในการบริหารและพัฒนาบุคลากร เนื่องจากความคิดสร้างสรรค์ (Creative Ideas) มิได้ติดตัวทุกคนมาแต่กำเนิด หากเกิดขึ้นจากการมีทักษะในการคิด (Thinking Skills) และการริเริ่ม (Originality) ซึ่งต้องอาศัยการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง และจริงจัง ภายใต้วัฒนธรรมองค์กรที่เอื้อ (Enabling) ให้บุคลากรเกิดความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ
ปัจจุบัน ความคิดเรื่อง Creative Economy ดูจะจางหายไป ทุกคนหันมาให้ความสนใจกับ “Digital Economy” หรือ “เศรษฐกิจแบบดิจิตอล” แนวคิดนี้เริ่มมาจาก Don Tapscott ได้เขียนหนังสือชื่อ “The Digital Economy : Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence” ในปี 1995 โดยชี้ให้เห็นว่า อินเทอร์เน็ตจะเปลี่ยนวิถีการค้าขายอย่างชนิดที่โลกไม่เคยเห็นมาก่อน ต่อมาในปี 1998 กระทรวงพาณิชย์ ของสหรัฐอเมริกา ได้ตีพิมพ์รายงานที่ชื่อว่า The Emerging Digital Economy โดยอธิบายเพิ่มเติมว่า Digital Economy คือ การขับเคลื่อนเศรษฐกิจของประเทศ โดยการนำเอาเทคโนโลยีดิจิตอลเข้ามาใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ และสร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่ผลผลิตมวลรวมของประเทศภายใต้บริบทโลกาภิวัตน์ (Globalization) ซึ่งครอบคลุมทั้ง Knowledge Economy หรือ “เศรษฐกิจบนพื้นฐานของความรู้” และ Creative Economy หรือ “เศรษฐกิจเชิงสร้างสรรค์” โดยวางเป้าหมายไว้ที่การใช้อินเทอร์เน็ตสนับสนุนการเพิ่มมูลค่าให้แก่สินค้า และบริการผ่านทางนวัตกรรม และความคิดสร้างสรรค์ อย่างไรก็ตาม การก้าวสู่การเป็น Digital Economy ประเทศจำเป็นต้องมีความพร้อมทั้งโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที กรอบกติกา และกฎหมาย การบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ ตลอดจนการปรับตัว และปรับทัศนคติของประชาชน
ในวงจรเศรษฐกิจ ต้นทุนทางธุรกรรมจะพบเห็นได้ทั่วไป เช่น ภาคครัวเรือนในฐานะผู้บริโภคมีต้นทุนจากการสั่งซื้อสินค้า และบริการ ไม่ว่าจะเป็นการเดินทางไปซื้อสินค้าด้วยตัวเอง หรือการทำธุรกรรมโอนเงินที่ธนาคาร เช่นเดียวกับภาคธุรกิจ ผู้ผลิตมีต้นทุนทางธุรกรรมจากการที่ต้องแสวงหาปัจจัยการผลิต ภาครัฐมีต้นทุนทางธุรกรรมในการเก็บภาษี เป็นต้น ความสำเร็จของ Digital Economy จึงเป็นความสามารถในการที่จะเชื่อมโยงวงจรเศรษฐกิจระหว่างกลุ่มต่างๆ ซึ่งประกอบด้วย ภาคครัวเรือน (Household) ภาคธุรกิจ (Business) ภาครัฐ (Government) และภาคต่างประเทศ (International) โดยต้องมี “ต้นทุนทางธุรกรรม” หรือ “Transaction Cost” ให้น้อยที่สุด ถ้าเทคโนโลยีสารสนเทศได้รับการพัฒนามากขึ้น อัตราการขยายตัวการใช้เครื่องมือสื่อสารเพิ่มขึ้น การเข้าถึงแหล่งข้อมูลโดยใช้ระบบอินเทอร์เน็ตเป็นไปอย่างแพร่หลาย สิ่งต่างๆ เหล่านี้จะมีส่วนช่วยลดต้นทุนทางธุรกรรมให้แก่ระบบเศรษฐกิจ และจะเป็นเป็นกุญแจสำคัญของความสำเร็จในระบบเศรษฐกิจแบบดิจิตอล (Digital Economy)
การนำเทคโนโลยี Digital มาใช้นอกจากจะช่วยให้ต้นทุนในการประกอบการ ไม่ว่าจะเป็นในด้านการผลิต หรือการจัดจำหน่ายลดต่ำลงแล้ว ยังช่วยต่อยอดการออกแบบผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ เพื่อสนองความต้องการของผู้บริโภค รวมทั้ง e-Commerce ยังเป็นช่องทางในการซื้อขายแลกเปลี่ยนสินค้า หรือบริการแทนช่องทางเดิม ซึ่งปัจจุบัน ได้แตกแขนงไปเป็น Mobile Commerce และ Social Commerce จากการศึกษาของ McKinsey ในกลุ่มประเทศ G8 ที่พัฒนาแล้ว รวมทั้งประเทศสำคัญๆ ที่มีขีดความสามารถต่างกันไปอีก 5 ประเทศ คือ บราซิล จีน อินเดีย เกาหลีใต้ และสวีเดน พบว่า ธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก หรือ SME ที่นำเอา Internet และ Web มาใช้อย่างจริงจัง สามารถเพิ่มประสิทธิภาพได้โดยเฉลี่ย 10% และส่งออกได้มากกว่าธุรกิจที่ไม่ได้ใช้ถึง 2 เท่าตัว
ภายใต้ Digital Economy องค์กรต้องปรับตัวไปเป็น Digital Organization โดยนำเทคโนโลยีดิจิตอลมาช่วยงาน 4 ประเภท ได้แก่ Social, Mobility, Analytics และ Cloud Technologies สถาบันอนาคตศึกษา เช่น The Institute for the Future (IFTF) ได้ระบุว่า ปัจจัยที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง และส่งผลต่อรูปแบบการทำงานขององค์กรในอนาคตอย่างมีนัยสำคัญ คือ การใช้ Social Technology แบบผสมผสานสำหรับการสื่อสารในองค์กรเพื่อสร้างการร่วมมือ (Collaboration) การใช้อุปกรณ์ เช่น Tablet และ Smart Phone เพื่อสร้างความคล่องตัว (Mobility) สนองตอบการทำงานที่ไหนก็ได้ เวลาใดก็ได้ (Any place, any time) การจัดการข้อมูลขนาดใหญ่ (Big Data) ให้เป็นระบบเพื่อช่วยการวิเคราะห์ (Analytics) นอกจากนี้ ใน Digital Organization การสื่อสารของผู้นำจะไม่ได้จำกัดแค่ในระดับบุคคลต่อบุคคล หรือบุคคลกับกลุ่มบุคคล แต่จะผ่านทางกลุ่มเมฆเครือข่าย (Cloud Networking) มีการใช้สื่อสังคมออนไลน์ในหลายรูปแบบ ทำให้ผู้รับข่าวสารมีได้ในทุกสถานที่ และทุกเวลา การศึกษาของ McKinsey ยังพบว่า องค์กรที่ปรับเปลี่ยนไปเป็น Digital Organization สามารถลดต้นทุนจากการเลิกจ้างงานพนักงานที่ไม่จำเป็น แต่ในขณะเดียวกัน เทคโนโลยีดิจิตอลก็ทำให้เกิดการสร้างงานใหม่ทดแทนโดยเฉลี่ย 2.6 อัตรา ต่อการลดงานไป 1 อัตรา เช่นเดียวกับการศึกษาของ PwC กับกลุ่มตัวอย่างซีอีโอ พบว่า กุญแจสำคัญที่ซีอีโอส่วนใหญ่นำมาใช้การปรับองค์กรให้เป็น Digital Organization คือ การพัฒนาเทคโนโลยีบนมือถือ และการทำงานบนอุปกรณ์ไร้สาย (Mobile Technology) รวมทั้งการวิเคราะห์ข้อมูลที่เรียกว่า Big Data
ภายในสิ้นปี 2558 จำนวนเครื่องมือสื่อสาร (Connected devices) ในโลกจะเพิ่มเป็น 2.5 หมื่นล้านเครื่อง หรือคิดเป็นกว่า 3 เท่าของประชากรในโลกทั้งหมดรวมกัน (7.2 พันล้านคน) คนรุ่นใหม่แม้จะมีพื้นฐานในสิ่งที่เรียกว่า ‘ดิจิตอลเนทีฟ’ (Digital Natives) สามารถใช้เครื่องมือสื่อสารที่หลากหลาย เชื่อมต่อกับสังคมออนไลน์เพื่อสนองตอบความต้องการในชีวิตประจำวัน แต่เมื่อเช้ามาเป็นพนักงานก็ยังจำเป็นต้องพัฒนาทักษะให้รองรับการเป็น Digital Organization เช่น ทักษะในการใช้ประโยชน์จากสื่อ (Media Literacy Ability) ทักษะในการจัดลำดับ และแยกแยะข้อมูลข่าวสารต่างๆ ที่มีความสำคัญ (Cognitive Load Management Ability) ทักษะในการแปลความหมายของข้อมูลที่มีอยู่อย่างมากมายมหาศาลไปสู่สิ่งที่เป็นประโยชน์ (Computational Thinking Ability) รวมทั้งทักษะในการทำงานร่วมกันกับผู้อื่นในลักษณะ Virtual Team ได้อย่างมีประสิทธิภาพ (Virtual Collaboration) ความท้าทายในการพัฒนาทักษะเหล่านี้เป็นจุดเริ่มต้นของการปรับเปลี่ยนงานบริหารทรัพยากรบุคคลให้เข้าสู่ความเป็นดิจิตอล (HR Digitalization) หรือเป็น Digital HR เพื่อรองรับการเป็น Digital Organization ในยุค Digital Economy
งาน HR ในปัจจุบันมีการใช้เทคโนโลยีดิจิตอลอยู่บ้างแล้ว เช่น ระบบบริการงาน HR ด้วยตนเอง (Employee Self-Service Online) ระบบการสรรหา และ Branding โดยใช้ Social Media ระบบการเรียนรู้ผ่าน e-Learning เมื่อปรับเปลี่ยนเป็น Digital HR ระบบต่างๆ เหล่านี้ ต้องพัฒนาต่อยอดให้เป็น Mobile Application หมายความว่าจะใช้งานที่ไหนก็ได้ เมื่อไรก็ได้ ผ่านเครื่องมือ Smart Phone หรือ Tablet ที่สามารถพกติดตัวไปได้ ในส่วนของข้อมูลพนักงาน พนักงานสัญญาจ้าง และกลุ่มเป้าหมายที่จะจ้าง ซึ่งมีปริมาณมาก (Volume) ข้อมูลมีการเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว (Velocity) และอยู่ในหลายรูปแบบ (Variety) จัดเป็นข้อมูลประเภท HR Big Data ต้องนำมาจัดให้เป็นระบบ (Structure) เพื่อสรรหาคนที่ใช่ (Talent Matching) ทั้งจากภายในและภายนอก นำมาวิเคราะห์ (Analytics) และบริหารเป็นรายบุคคล สำหรับระบบ Mobile Application แม้จะช่วยในเรื่องเพิ่มประสิทธิภาพ (Efficiency) แต่เครื่องมือสำคัญที่ Digital HR ต้องนำมาใช้ควบคู่ไปด้วย คือ ระบบเครือข่ายสังคมในองค์กร (Social Networking) เพื่อสร้างความร่วมมือและผูกพันในองค์กร (Collaboration)
นอกจากนี้ เครื่องมือที่สามารถใช้ร่วมกับ Mobile Application และทำให้ระบบเครือข่ายสังคมน่าสนใจยิ่งขึ้นคือ Gamification ซึ่งทำให้การเรียนรู้ (e-learning) เป็นเสมือนเกมการแข่งขัน และใช้งานง่าย (User Friendly) มีระบบเก็บคะแนนที่ชัดเจน รวมทั้งแสดงให้เห็นว่าตอนนี้ คะแนนในการเรียนรู้ของเราเป็นเท่าไรเมื่อเทียบกันคนอื่น ใครกำลังเป็นผู้ทำคะแนนนำอยู่ และเมื่อครบตามเวลาที่กำหนดไว้ ใครที่มีคะแนนสูงสุดก็จะได้รับรางวัลไป ในขณะเดียวกัน ระบบก็จะเชิญชวนกึ่งท้าทายให้คนอื่นๆ อยากจะเข้ามาเรียนรู้ด้วยการใช้ Gamification ไม่ใช่จำกัดเฉพาะการเรียนรู้และพัฒนาเท่านั้น ยังสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในงาน HR อื่นๆ เพื่อสร้างพฤติกรรมที่พึงประสงค์ เป็น Achievement ย่อยๆ ที่พนักงานสามารถบรรลุ และให้ Feedback ได้ง่าย เช่น จำนวนครั้งที่มาทำงานตรงเวลา จำนวนวันต่อเนื่องที่ไม่เกิดอุบัติเหตุในงาน การใส่ใจดูแลสุขภาพของตนเองผ่านทาง Application แข่งขันออกกำลังกายเพื่อดูแลสุขภาพให้แข็งแรงด้วยการวัดจำนวนก้าวที่เดินในแต่ละวัน หรือ Application บนระบบ Social ที่เชิญชวนพนักงานให้รางวัลยกย่องชมเชยโดยการติด Badge หรือเหรียญตราออนไลน์ คล้ายๆ กับการสะสมคะแนน โดยนับจำนวนครั้งที่เกิดพฤติกรรมที่องค์กรต้องการ (เปรียบเทียบพฤติกรรมระหว่างก่อน และหลังการเล่นเกม) และเมื่อได้ครบตามจำนวนภายในเวลาที่กำหนด ก็จะได้ Badge ไปครองพร้อมคำชมเชย และรางวัล เป็นต้น
ในตอนต่อไปจะพูดถึงปัญหาและอุปสรรคในการไปสู่ Digital HR และการกำหนดแผนการปฏิบัติ (Tactical Plan)
------------------------------------
โดย..ดร.ณัฐวุฒิ พงศ์สิริ
ผู้ช่วยผู้ว่าการ สายทรัพยากรบุคคลและพัฒนาองค์กร
ธนาคารแห่งประเทศไทย
nutavoot@bot.or.th
-----------------------------------------
ปัจจุบัน ความคิดเรื่อง Creative Economy ดูจะจางหายไป ทุกคนหันมาให้ความสนใจกับ “Digital Economy” หรือ “เศรษฐกิจแบบดิจิตอล” แนวคิดนี้เริ่มมาจาก Don Tapscott ได้เขียนหนังสือชื่อ “The Digital Economy : Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence” ในปี 1995 โดยชี้ให้เห็นว่า อินเทอร์เน็ตจะเปลี่ยนวิถีการค้าขายอย่างชนิดที่โลกไม่เคยเห็นมาก่อน ต่อมาในปี 1998 กระทรวงพาณิชย์ ของสหรัฐอเมริกา ได้ตีพิมพ์รายงานที่ชื่อว่า The Emerging Digital Economy โดยอธิบายเพิ่มเติมว่า Digital Economy คือ การขับเคลื่อนเศรษฐกิจของประเทศ โดยการนำเอาเทคโนโลยีดิจิตอลเข้ามาใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ และสร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่ผลผลิตมวลรวมของประเทศภายใต้บริบทโลกาภิวัตน์ (Globalization) ซึ่งครอบคลุมทั้ง Knowledge Economy หรือ “เศรษฐกิจบนพื้นฐานของความรู้” และ Creative Economy หรือ “เศรษฐกิจเชิงสร้างสรรค์” โดยวางเป้าหมายไว้ที่การใช้อินเทอร์เน็ตสนับสนุนการเพิ่มมูลค่าให้แก่สินค้า และบริการผ่านทางนวัตกรรม และความคิดสร้างสรรค์ อย่างไรก็ตาม การก้าวสู่การเป็น Digital Economy ประเทศจำเป็นต้องมีความพร้อมทั้งโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที กรอบกติกา และกฎหมาย การบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ ตลอดจนการปรับตัว และปรับทัศนคติของประชาชน
ในวงจรเศรษฐกิจ ต้นทุนทางธุรกรรมจะพบเห็นได้ทั่วไป เช่น ภาคครัวเรือนในฐานะผู้บริโภคมีต้นทุนจากการสั่งซื้อสินค้า และบริการ ไม่ว่าจะเป็นการเดินทางไปซื้อสินค้าด้วยตัวเอง หรือการทำธุรกรรมโอนเงินที่ธนาคาร เช่นเดียวกับภาคธุรกิจ ผู้ผลิตมีต้นทุนทางธุรกรรมจากการที่ต้องแสวงหาปัจจัยการผลิต ภาครัฐมีต้นทุนทางธุรกรรมในการเก็บภาษี เป็นต้น ความสำเร็จของ Digital Economy จึงเป็นความสามารถในการที่จะเชื่อมโยงวงจรเศรษฐกิจระหว่างกลุ่มต่างๆ ซึ่งประกอบด้วย ภาคครัวเรือน (Household) ภาคธุรกิจ (Business) ภาครัฐ (Government) และภาคต่างประเทศ (International) โดยต้องมี “ต้นทุนทางธุรกรรม” หรือ “Transaction Cost” ให้น้อยที่สุด ถ้าเทคโนโลยีสารสนเทศได้รับการพัฒนามากขึ้น อัตราการขยายตัวการใช้เครื่องมือสื่อสารเพิ่มขึ้น การเข้าถึงแหล่งข้อมูลโดยใช้ระบบอินเทอร์เน็ตเป็นไปอย่างแพร่หลาย สิ่งต่างๆ เหล่านี้จะมีส่วนช่วยลดต้นทุนทางธุรกรรมให้แก่ระบบเศรษฐกิจ และจะเป็นเป็นกุญแจสำคัญของความสำเร็จในระบบเศรษฐกิจแบบดิจิตอล (Digital Economy)
การนำเทคโนโลยี Digital มาใช้นอกจากจะช่วยให้ต้นทุนในการประกอบการ ไม่ว่าจะเป็นในด้านการผลิต หรือการจัดจำหน่ายลดต่ำลงแล้ว ยังช่วยต่อยอดการออกแบบผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ เพื่อสนองความต้องการของผู้บริโภค รวมทั้ง e-Commerce ยังเป็นช่องทางในการซื้อขายแลกเปลี่ยนสินค้า หรือบริการแทนช่องทางเดิม ซึ่งปัจจุบัน ได้แตกแขนงไปเป็น Mobile Commerce และ Social Commerce จากการศึกษาของ McKinsey ในกลุ่มประเทศ G8 ที่พัฒนาแล้ว รวมทั้งประเทศสำคัญๆ ที่มีขีดความสามารถต่างกันไปอีก 5 ประเทศ คือ บราซิล จีน อินเดีย เกาหลีใต้ และสวีเดน พบว่า ธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก หรือ SME ที่นำเอา Internet และ Web มาใช้อย่างจริงจัง สามารถเพิ่มประสิทธิภาพได้โดยเฉลี่ย 10% และส่งออกได้มากกว่าธุรกิจที่ไม่ได้ใช้ถึง 2 เท่าตัว
ภายใต้ Digital Economy องค์กรต้องปรับตัวไปเป็น Digital Organization โดยนำเทคโนโลยีดิจิตอลมาช่วยงาน 4 ประเภท ได้แก่ Social, Mobility, Analytics และ Cloud Technologies สถาบันอนาคตศึกษา เช่น The Institute for the Future (IFTF) ได้ระบุว่า ปัจจัยที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง และส่งผลต่อรูปแบบการทำงานขององค์กรในอนาคตอย่างมีนัยสำคัญ คือ การใช้ Social Technology แบบผสมผสานสำหรับการสื่อสารในองค์กรเพื่อสร้างการร่วมมือ (Collaboration) การใช้อุปกรณ์ เช่น Tablet และ Smart Phone เพื่อสร้างความคล่องตัว (Mobility) สนองตอบการทำงานที่ไหนก็ได้ เวลาใดก็ได้ (Any place, any time) การจัดการข้อมูลขนาดใหญ่ (Big Data) ให้เป็นระบบเพื่อช่วยการวิเคราะห์ (Analytics) นอกจากนี้ ใน Digital Organization การสื่อสารของผู้นำจะไม่ได้จำกัดแค่ในระดับบุคคลต่อบุคคล หรือบุคคลกับกลุ่มบุคคล แต่จะผ่านทางกลุ่มเมฆเครือข่าย (Cloud Networking) มีการใช้สื่อสังคมออนไลน์ในหลายรูปแบบ ทำให้ผู้รับข่าวสารมีได้ในทุกสถานที่ และทุกเวลา การศึกษาของ McKinsey ยังพบว่า องค์กรที่ปรับเปลี่ยนไปเป็น Digital Organization สามารถลดต้นทุนจากการเลิกจ้างงานพนักงานที่ไม่จำเป็น แต่ในขณะเดียวกัน เทคโนโลยีดิจิตอลก็ทำให้เกิดการสร้างงานใหม่ทดแทนโดยเฉลี่ย 2.6 อัตรา ต่อการลดงานไป 1 อัตรา เช่นเดียวกับการศึกษาของ PwC กับกลุ่มตัวอย่างซีอีโอ พบว่า กุญแจสำคัญที่ซีอีโอส่วนใหญ่นำมาใช้การปรับองค์กรให้เป็น Digital Organization คือ การพัฒนาเทคโนโลยีบนมือถือ และการทำงานบนอุปกรณ์ไร้สาย (Mobile Technology) รวมทั้งการวิเคราะห์ข้อมูลที่เรียกว่า Big Data
ภายในสิ้นปี 2558 จำนวนเครื่องมือสื่อสาร (Connected devices) ในโลกจะเพิ่มเป็น 2.5 หมื่นล้านเครื่อง หรือคิดเป็นกว่า 3 เท่าของประชากรในโลกทั้งหมดรวมกัน (7.2 พันล้านคน) คนรุ่นใหม่แม้จะมีพื้นฐานในสิ่งที่เรียกว่า ‘ดิจิตอลเนทีฟ’ (Digital Natives) สามารถใช้เครื่องมือสื่อสารที่หลากหลาย เชื่อมต่อกับสังคมออนไลน์เพื่อสนองตอบความต้องการในชีวิตประจำวัน แต่เมื่อเช้ามาเป็นพนักงานก็ยังจำเป็นต้องพัฒนาทักษะให้รองรับการเป็น Digital Organization เช่น ทักษะในการใช้ประโยชน์จากสื่อ (Media Literacy Ability) ทักษะในการจัดลำดับ และแยกแยะข้อมูลข่าวสารต่างๆ ที่มีความสำคัญ (Cognitive Load Management Ability) ทักษะในการแปลความหมายของข้อมูลที่มีอยู่อย่างมากมายมหาศาลไปสู่สิ่งที่เป็นประโยชน์ (Computational Thinking Ability) รวมทั้งทักษะในการทำงานร่วมกันกับผู้อื่นในลักษณะ Virtual Team ได้อย่างมีประสิทธิภาพ (Virtual Collaboration) ความท้าทายในการพัฒนาทักษะเหล่านี้เป็นจุดเริ่มต้นของการปรับเปลี่ยนงานบริหารทรัพยากรบุคคลให้เข้าสู่ความเป็นดิจิตอล (HR Digitalization) หรือเป็น Digital HR เพื่อรองรับการเป็น Digital Organization ในยุค Digital Economy
งาน HR ในปัจจุบันมีการใช้เทคโนโลยีดิจิตอลอยู่บ้างแล้ว เช่น ระบบบริการงาน HR ด้วยตนเอง (Employee Self-Service Online) ระบบการสรรหา และ Branding โดยใช้ Social Media ระบบการเรียนรู้ผ่าน e-Learning เมื่อปรับเปลี่ยนเป็น Digital HR ระบบต่างๆ เหล่านี้ ต้องพัฒนาต่อยอดให้เป็น Mobile Application หมายความว่าจะใช้งานที่ไหนก็ได้ เมื่อไรก็ได้ ผ่านเครื่องมือ Smart Phone หรือ Tablet ที่สามารถพกติดตัวไปได้ ในส่วนของข้อมูลพนักงาน พนักงานสัญญาจ้าง และกลุ่มเป้าหมายที่จะจ้าง ซึ่งมีปริมาณมาก (Volume) ข้อมูลมีการเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว (Velocity) และอยู่ในหลายรูปแบบ (Variety) จัดเป็นข้อมูลประเภท HR Big Data ต้องนำมาจัดให้เป็นระบบ (Structure) เพื่อสรรหาคนที่ใช่ (Talent Matching) ทั้งจากภายในและภายนอก นำมาวิเคราะห์ (Analytics) และบริหารเป็นรายบุคคล สำหรับระบบ Mobile Application แม้จะช่วยในเรื่องเพิ่มประสิทธิภาพ (Efficiency) แต่เครื่องมือสำคัญที่ Digital HR ต้องนำมาใช้ควบคู่ไปด้วย คือ ระบบเครือข่ายสังคมในองค์กร (Social Networking) เพื่อสร้างความร่วมมือและผูกพันในองค์กร (Collaboration)
นอกจากนี้ เครื่องมือที่สามารถใช้ร่วมกับ Mobile Application และทำให้ระบบเครือข่ายสังคมน่าสนใจยิ่งขึ้นคือ Gamification ซึ่งทำให้การเรียนรู้ (e-learning) เป็นเสมือนเกมการแข่งขัน และใช้งานง่าย (User Friendly) มีระบบเก็บคะแนนที่ชัดเจน รวมทั้งแสดงให้เห็นว่าตอนนี้ คะแนนในการเรียนรู้ของเราเป็นเท่าไรเมื่อเทียบกันคนอื่น ใครกำลังเป็นผู้ทำคะแนนนำอยู่ และเมื่อครบตามเวลาที่กำหนดไว้ ใครที่มีคะแนนสูงสุดก็จะได้รับรางวัลไป ในขณะเดียวกัน ระบบก็จะเชิญชวนกึ่งท้าทายให้คนอื่นๆ อยากจะเข้ามาเรียนรู้ด้วยการใช้ Gamification ไม่ใช่จำกัดเฉพาะการเรียนรู้และพัฒนาเท่านั้น ยังสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในงาน HR อื่นๆ เพื่อสร้างพฤติกรรมที่พึงประสงค์ เป็น Achievement ย่อยๆ ที่พนักงานสามารถบรรลุ และให้ Feedback ได้ง่าย เช่น จำนวนครั้งที่มาทำงานตรงเวลา จำนวนวันต่อเนื่องที่ไม่เกิดอุบัติเหตุในงาน การใส่ใจดูแลสุขภาพของตนเองผ่านทาง Application แข่งขันออกกำลังกายเพื่อดูแลสุขภาพให้แข็งแรงด้วยการวัดจำนวนก้าวที่เดินในแต่ละวัน หรือ Application บนระบบ Social ที่เชิญชวนพนักงานให้รางวัลยกย่องชมเชยโดยการติด Badge หรือเหรียญตราออนไลน์ คล้ายๆ กับการสะสมคะแนน โดยนับจำนวนครั้งที่เกิดพฤติกรรมที่องค์กรต้องการ (เปรียบเทียบพฤติกรรมระหว่างก่อน และหลังการเล่นเกม) และเมื่อได้ครบตามจำนวนภายในเวลาที่กำหนด ก็จะได้ Badge ไปครองพร้อมคำชมเชย และรางวัล เป็นต้น
ในตอนต่อไปจะพูดถึงปัญหาและอุปสรรคในการไปสู่ Digital HR และการกำหนดแผนการปฏิบัติ (Tactical Plan)
------------------------------------
โดย..ดร.ณัฐวุฒิ พงศ์สิริ
ผู้ช่วยผู้ว่าการ สายทรัพยากรบุคคลและพัฒนาองค์กร
ธนาคารแห่งประเทศไทย
nutavoot@bot.or.th
-----------------------------------------
