ทิปโก้เปิดบทเรียน ใช้โอกาสบุกตลาดพม่า-อินโดจีน

Management&HR

หลังจากนำเสนอประเด็นการตีโจทย์ข้อใหญ่ของธุรกิจและการวัดความพร้อมขององค์กรก่อนเคลื่อนเข้าสู่เออีซี สิ่งที่น่าสนใจตามมาคือตัวอย่างขององค์กรที่ตื่นตัวในเรื่องนี้ บริษัท ทิปโก้ฟูดส์ จำกัด (มหาชน) จึงเป็นหนึ่งในตัวอย่างองค์กรไทยที่มองหาโอกาสและพยายามมุ่งไปสู่ความสำเร็จอย่างน่าติดตาม

“เรามองว่าประเทศไทยมี 60 กว่าล้านคน เริ่มแก่ลง กินหวานน้อยลง แต่น้ำผลไม้ติดหวาน เพราะฉะนั้น เราต้องหาตลาดใหม่ไปด้วย แต่เมื่อคุยกับทีมงานบอกว่าไกลตัว โฟกัสตลาดเมืองไทยดีกว่าง่ายดี ทุกคนมองตัวเองเท่านั้น กลัวว่าจะกระทบเคพีไอของเขา ทุกคนขาดการคิดเชิงกลยุทธ์ ทำให้การขยายตลาดไปอาเซียนไม่ขยับ แต่เมื่อจับมือกับซันโตรี่ในปี 2550 เป็น big move อย่างหนึ่ง เพราะทำให้เห็นชัดถึงการยืนยันที่จะทำตลาดอาเซียน ด้วยการหากลยุทธ์และเติบโตไปด้วยกัน ผลพวงคือทำให้ทีมตื่นเต้นและเห็นความสำคัญกับการไปตลาดอาเซียนมากขึ้น”

“ผมต้องเตรียมกำไรส่วนหนึ่งมาลงทุนการเข้าตลาดใหม่ เพราะถ้าไปถึงปี 2558 เราไม่ทำอะไร คนอื่นก็แข็งแรงขึ้น ถ้าเมื่อ 4 ปีก่อนผมไม่ไปบุกอินโดนีเซียแบบจริงจัง วันนี้ทิปโก้อาจจะไม่เป็นที่รู้จักเลย แต่ตอนนี้ทิปโก้มียอดขายมากที่สุดในตลาดน้ำผลไม้นำเข้าปีละเกือบร้อยล้านบาท ถึงจะยังไม่มากแต่รักษาความเป็นแบรนด์นำเข้าเป็นพรีเมียมเอาไว้ให้เขายอมรับก่อน”

“แต่ตลาดใหม่ที่น่าสนใจมากคือพม่า ในมัณฑะเลย์ 10 กว่าล้านคน กับย่างกุ้งประมาณ 5-6 ล้านคน สองเมืองนี้รู้ว่าทิปโก้คือใคร เพราะข้อดีของตลาดอินโดจีนคือเขาดูละครทีวีของไทย เมื่อโฆษณาทีวีเขาได้รู้ได้เห็นหมด”วิวัฒน์ ลิ้มศักดากุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการ บริษัท ทิปโก้ฟูดส์ จำกัด ที่เพิ่งจะลงจากตำแหน่งไปเมื่อเร็วๆ นี้หลังจากพิสูจน์ฝีมือการบริหารธุรกิจอย่างท้าทายมาแล้ว เล่าถึงประสบการณ์ที่เป็นประโยชน์กับผู้นำที่คิดจะรุกธุรกิจไปในอาเซียน

แต่บทเรียนที่ได้จากการจับมือกันของทิปโก้กับซันโตรี่คือ ซันโตรี่กำหนดมาว่าต้องใช้ญี่ปุ่นทั้งหมดตั้งแต่ผู้บริหาร เอเยนซี มาตรฐานการผลิต ฯลฯ โดยพยายามเอา best practices จากญี่ปุ่นมาใช้กับไทย ทั้งๆ ที่สภาพแวดล้อมต่างกัน ความเป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางจริงๆ เมื่อมาเมืองไทยจึงไม่เข้าใจและจะทำแบบที่เคยทำมาก่อนโดยไม่ปรับเปลี่ยน ในที่สุดก็ล้มเหลว จึงได้ข้อสรุปว่าคนซันโตรี่ไม่ค่อยเปิดใจ และไม่ค่อยปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อม
จึงมีการจัดอบรมผู้บริหารของซันโตรี่ในโปรแกรมสร้างผู้นำใหม่ในชื่อ “Global Leadership Program” เพื่อพัฒนาให้สามารถบริหารงานในธุรกิจระดับโลกได้

วิวัฒน์กล่าวว่า สำหรับทิปโก้เมื่อมองเรื่องการพัฒนาผู้นำจะโยงไปที่พิมพ์เขียวขององค์กร เริ่มจากวิสัยทัศน์และการจัดลำดับความสำคัญของสิ่งที่ต้องทำก่อนหลัง เรื่องแนวทางการเติบโตของทีมผู้บริหาร ซึ่งที่ผ่านมามีการจัดโปรแกรมการพัฒนาความสามารถของผู้นำ หรือ Competency Based Development Program แต่ความยากอยู่ที่ผู้บริหารส่วนหนึ่งไม่ยอมมองภาพรวมของธุรกิจ เพราะต้องการจะกลับไปอยู่ในจุดเดิมของตนเองที่เคยรับผิดชอบอยู่ (comfort zone) โดยไม่สนใจการมีส่วนร่วมกับการก้าวไปในอาเซียน การสร้างผู้นำจึงเป็นความท้าทายมากที่สุด เพราะการที่จะทำให้คนเห็นภาพ ยอมรับว่าต้องพัฒนา และตั้งใจในสิ่งที่ควรจะทำ ไม่ใช่เรื่องง่าย และยังได้ข้อสรุปว่าการจะพัฒนาได้คนคนนั้นต้องยอมรับที่จะพัฒนาเท่านั้น

“ผมบอกตั้งแต่เข้ามาว่า 10 ปีผมจะรีไทร์ เพราะเชื่อว่าถ้าผู้นำในองค์กรไหนอยู่นานเกิน 10 ปี จะย่ำอยู่กับที่ เพราะจะกลายเป็น god father เหมือนรู้ทุกคำตอบไม่ว่าใครจะพูดอะไร ถามอะไรตอบได้หมด จะไม่มีการเปลี่ยนแปลงหรือเกิดความคิดใหม่ๆ แต่การหาผู้นำยากมาก สำหรับทิปโก้ทำให้ต้องหาจากข้างนอก เพิ่งจะเจอเมื่อ 2-3 ปีก่อน (ผู้บริหารที่มาแทนเขาคือ เอกพล พงศ์สถาพร กรรมการผู้จัดการ บมจ.ไทยฟิล์มอินดัสตรี่ เข้ามารับตำแหน่งแทนเมื่อวันที่ 1 พฤษภาคมที่ผ่านมา) เพราะไม่สามารถหาผู้บริหารที่เหมาะสมได้จากภายใน”

การวางแนวทางขับเคลื่อนองค์กรของทิปโก้ มีการทำพิมพ์เขียวทุก 5 ปี เพื่อบ่งบอกถึงเป้าหมายและการกำหนดบุคลากรที่เหมาะสมในแต่ละช่วงซึ่งแตกต่างกัน สำหรับ 5 ปีแรกของการเข้ามาคือการฟื้นฟูธุรกิจ จากนั้นจึงเริ่มขยายธุรกิจและดึงซันโตรี่เข้ามาช่วย โดยพยายามหาผู้บริหารที่มีทักษะที่หลากหลายมากขึ้นเพื่อมาดูแลตลาดอาเซียน จึงต้องสามารถมองธุรกิจในระดับภูมิภาคได้ ไม่ใช่เพียงธุรกิจในระดับท้องถิ่นเท่านั้น ซึ่งประเทศไทยมีค่อนข้างจำกัด จึงพยายามเสาะหาจากประเทศอื่นด้วย

“ตอนนี้มีปัญหามากเพราะต่างชาติมาดึงผู้บริหารไทยไปมาก โดยเฉพาะเวียดนามใช้วิธีให้ทุกอย่างที่อยากได้ แล้วจ้างแค่ 3 ปีเพื่อให้หาข้อมูลที่เป็นจุดวิกฤตของธุรกิจ แต่ในทิปโก้เองยังไม่เห็นใครที่มีคุณสมบัติจะเป็นเบอร์ 1 ในอาเซียน หาทีมงานอายุ 20 ปีที่เติบโตไปกับองค์กรยังมี แต่อายุ 40 ปีไม่มี guts หรือความกล้าที่จะรับงานท้าทาย และมีหลายปัจจัยเกี่ยวข้อง เช่น ครอบครัว นอกจากนี้ เคยให้ผู้บริหารคนไทยทดลองทำเรื่องเน็ตเวิร์กกิ้งแต่สอบตกเพราะบอกว่าเสียเวลา แต่ผมบอกว่าการใช้เวลาอยู่นอกบริษัท เมื่อเข้าไปแล้วหาข้อมูลหรือตั้งคำถามให้ถูกเวลา เป็นเพื่อนกันแล้วจะได้ข้อมูลออกมามาก”

“เพราะฉะนั้น คุณสมบัติของเบอร์ 1 ที่จะเข้าไปบริหารจัดการธุรกิจในตลาดอาเซียน เขามองว่าจะต้องมี 3 ส่วนคือ เก่งภาษา เก่งเรื่องวัฒนธรรม และมองข้อจำกัดตลาดได้ดี รวมทั้งเข้าใจคู่แข่ง ถ้าให้เลือกส่งผู้บริหารระดับสูงไปประจำต่างประเทศ เรื่องสำคัญที่สุด ขอเรื่องความเป็นเจ้าของกิจการหรือความเป็นเถ้าแก่ เพราะคนแบบนี้จะดิ้นรนจนสำเร็จได้แน่ จะแก้ปัญหาเฉพาะหน้าได้ดีและคิดมุ่งมั่นจนถึงที่สุด”

เขาย้ำว่าการบุกไปอาเซียน ข้อมูลที่ต้องพิจารณาเพื่อประกอบการตัดสินใจแตกต่างกันไป เช่น ต้องทำความเข้าใจเรื่องกฎระเบียบของประเทศนั้นๆ ให้มากๆ ต้องมองให้ทะลุก่อน อย่าคิดว่าจะใช้ที่ปรึกษาท้องถิ่นให้ช่วยได้ทั้งหมด ถ้าจะไปมาเลเซียต้องรู้ว่าการเปิดบริษัทจะทำให้มีค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้น 30% และจำเป็นต้องจ้างคนมาเลเซียเพื่อให้ได้สัดส่วนของพนักงานตามที่กฎหมายกำหนด แทนที่จะได้จ้างคนที่เหมาะสมกว่า

ถ้าไปอินโดนีเซียหรือฟิลิปปินส์ต้องมองเรื่องโลจิสติกส์เป็นอันดับหนึ่ง ถ้าไปเวียดนามต้องให้ความสำคัญกับเรื่องค่าแรงเพราะเพิ่มขึ้นเร็วมาก กลุ่มคนทำงานในออฟฟิศค่าจ้างไม่ต่างกับไทย ขณะที่การใช้พื้นที่ต่างๆ ใช้ไปหมดแล้ว หรือการเข้าตลาดใหญ่มีเงื่อนไขและกฎระเบียบต่างๆ หากไปคนเดียวโดดๆ โดยเฉพาะเอสเอ็มอีจะลำบากเพราะไม่ใหญ่พอ ควรจะหาพันธมิตรท้องถิ่นมาช่วย แต่ข้อดีอย่างหนึ่งคือทุกประเทศในอาเซียนยอมรับคุณภาพของสินค้าไทย