สร้าง...จะได้ไม่ต้อง...ซื้อ !

คอลัมน์เกร็ดธุรกิจ
อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา
กรรมการผู้จัดการ
บริษัท ออคิด สลิงชอท จำกัด
www.orchidslingshot.com
apiwut@riverorchid.com

ถ้าพูดถึง Talent Management (การบริหารพนักงานหัวกะทิ) แล้ว หลายคนคงร้อง “อ๋อ! ที่บริษัทก็ทำอยู่” พูดจริงๆแล้วหลายองค์กรในประเทศไทย ได้หันมาให้ความสนใจและให้ความสำคัญกับการทำ Talent Management กันมากขึ้น แต่ในต่างประเทศ โดยเฉพาะในประเทศสหรัฐอเมริกาและยุโรปนั้น แทบไม่ต้องพูดถึง เพราะทุกองค์กรไม่ว่าจะขนาดใหญ่ กลาง หรือ เล็ก ล้วนมีการทำเรื่องนี้กันแทบทั้งนั้น

ที่ประเทศสหรัฐอเมริกา เพราะด้วยความเป็นประเทศที่นำร่องในเรื่องของการทำ Talent Management ก็เลยเป็นประเทศที่ประสบปัญหาบางอย่างจากการทำไปก่อนประเทศอื่น

วันก่อนผมได้มีโอกาสอ่านบทความเกี่ยวกับปัญหาที่เกิดขึ้นจากการทำ Talent Management ในประเทศสหรัฐฯ ปัญหาที่เขาพบคือ ด้วยความที่ทุกองค์กรล้วนมีโปรแกรมการดึงดูดและรักษาคนดีคนเก่งไว้ ผลที่ตามมาคือ เกิดการดึงตัวพนักงานที่เก่งจากองค์กรหนึ่งไปสู่อีกองค์กรหนึ่งจึงทำให้คนเก่ง ๆ ที่องค์กรได้มามักอยู่ไม่นาน เพราะถูกดึงตัวต่อไปอีก กลายเป็นวัฎจักรที่หมุนวนไม่มีวันจบสิ้น ดังนั้นเพื่อเป็นการแก้ปัญหา หลายองค์กรจึงพยายามหาแนวทางใหม่ๆที่แตกต่างจากองค์กรอื่นในการดึงดูดและรักษาคนเก่ง

อย่างไรก็ดี ยังมีคนออกมามองในอีกมุมหนึ่งว่า ถ้าการหาและรักษา Talent เป็นอะไรที่ยากนัก เหตุใดเราไม่ใช้วิธีการสร้างพนักงานภายในของเราให้เป็น Talent ซะเอง จะได้ไม่ต้องคอยจ้องที่จะซื้อพนักงานจากภายนอกมาเป็น Talent ขององค์กร ซึ่งผมค่อนข้างเห็นด้วยกับมุมมองนี้

การทำ Talent Management อาจจะช่วยให้องค์กรรักษาคนเก่งไว้ภายในองค์กรได้ระดับหนึ่ง แต่ถ้าเราสามารถพัฒนาพนักงานทุกคนภายในองค์กรให้มีศักยภาพเพิ่มขึ้นกว่าเดิมได้ ผมว่าองค์กรน่าจะมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

คำถามคือ .... แล้วเราจะทำอย่างไรที่จะพัฒนาคนทั้งองค์กรได้

ก่อนอื่นเราต้องเชื่อก่อนว่า คนเราทุกคนล้วนมีศักยภาพในการเรียนรู้และเป็นคนเก่งได้เหมือนกัน เพียงแต่ แต่ละคนมีความต่างในแนวทางการเรียนรู้และแรงจูงใจในการทำงาน ดังนั้นแนวทางในการพัฒนาจึงต้องแตกต่างหลากหลาย คล้ายเสื้อตัดไม่ใส่เสื้อโหล

เริ่มจากการบริหารผลการทำงานของพนักงาน โดยปกติแล้ว หลายองค์กรจะกำหนดให้มีการประเมินผลการทำงานปีละครั้ง และโดยส่วนมากมักเป็นในช่วงปลายปี ซึ่งวิธีการนี้เป็นอะไรที่ผมไม่ค่อยเห็นด้วยเท่าไรนัก เหตุผลเพราะว่า การที่เราจะมาบอกว่าคนๆหนึ่งมีผลการทำงานดีหรือไม่ดี 1 ครั้งต่อปีนั้น มันน้อยเกินไปและที่สำคัญมันปรับเปลี่ยนอะไรไม่ได้แล้ว ดังนั้นการพูดคุยกันเรื่องผลงานปีละครั้งจึงคล้ายหวยออก ถ้าโชคดีก็ถูกหวย คือได้ผลงานดีเป็นที่ต้องใจ แต่ถ้าโชคไม่ดีก็โดนกิน คือได้ผลงานไม่ดี ต้องพยายามใหม่ในงวดถัดไป

นอกจากนี้ การประเมินผลงานปีละครั้งยังทำให้คนประเมินหรือหัวหน้างานตกหล่นบางเรื่องไป โดยเฉพาะเรื่องที่เกิดขึ้นเมื่อตอนต้นปี ดังนั้นสิ่งที่ผมอยากแนะนำคือ การประเมินผลเป็นระยะๆในระหว่างปี อย่างน้อยที่สุดไตรมาสละครั้ง แต่ถ้าได้สักเดือนละครั้งจะดีมาก

อย่าครับ อย่าเพิ่งร้อง “โอ้โห! แล้วจะเอาเวลาที่ไหนไปทำงานอย่างอื่น” เพราะที่ผมจะแนะนำ ไม่ใช่การประเมินผลอย่างเป็นทางการ แต่เป็นการให้ข้อมูลป้อนกลับหรือการให้ Feedback ระหว่างการทำงาน คือ พอหัวหน้างานเห็นพนักงานทำงานได้ดีหรือมีผลการทำงานที่ดี ก็ควรจะกล่าวคำชมในทันที แล้วเขียนบันทึกความดีของพนักงานไว้ในใบประเมินผลด้วย เพราะพอถึงปลายปีที่ต้องประเมินอย่างเป็นทางการ จะได้ไม่มีการหลงลืมความดีที่ทำไว้ระหว่างปี นอกจากนี้การที่หัวหน้างานกล่าวชมในทันทียังจะเป็นการส่งเสริมให้พนักงานทำดีต่อไป รวมทั้งยังเป็นกำลังใจให้กับพนักงานอีกด้วย

ในทางกลับกัน ถ้าพนักงานทำไม่ดี ก็ควรจะมีการบอกกล่าวในทันทีเช่นกัน แต่อย่าเพียงแค่ติแล้วเดินจากไป หัวหน้าที่ดีควรจะพูดคุยกับพนักงานถึงแนวทางการแก้ไข หรือชี้แนะแนวทางการทำงานที่ถูกต้องให้ด้วย แต่ในกรณีของการตินี้ ผมยังไม่แนะนำให้คุณเขียนบันทึกลงในใบประเมินผลนะ เพราะตอนที่ติ ผมว่าอารมณ์ของคุณอาจจะเดือดพล่านอยู่ รอสักระยะหนึ่ง แล้วจึงค่อยบันทึกลงไป คุณอาจจะจดเป็นโน้ตแล้วติดไว้ข้างโต๊ะทำงานกันลืมก่อนก็ได้ เมื่อเวลาผ่านไประยะหนึ่งจึงค่อยบันทึกลงไป ถ้าเป็นไปได้บันทึกผลลัพธ์หลังจากที่พนักงานได้ทำการแก้ไขปรับปรุงแล้วยิ่งดี

นอกจากการประเมินผลแล้ว การให้รางวัลก็เป็นสิ่งสำคัญ เพราะมันเป็นการสร้างขวัญ กำลังใจและแรงจูงใจในการทำงาน แต่การจะรอจนถึงปลายปีเพื่อประเมินผลและให้รางวัลทีเดียวเป็นอะไรที่ทำให้หลายคนรู้สึกท้อแท้ หรือบางคนอาจจะมาพยายามทีเดียวตอนปลายปี เพราะว่าคนส่วนมาก (โดยเฉพาะหัวหน้างาน) มักจะลืมสิ่งที่ทำตอนต้นปี และจะจำอย่างแม่นยำเฉพาะสิ่งที่ทำในช่วงปลายปี จริงไหม?

คำแนะนำคือ การให้รางวัลสามารถให้ได้ตลอดเวลา ไม่จำเป็นต้องรอเฉพาะปลายปีเท่านั้น เพราะนั่นจะเป็นแรงผลักดันให้คนอยากทำงานให้ดีตลอดเวลา ยกตัวอย่างลูกค้าของผมองค์กรหนึ่ง เขาได้มีการกำหนดการให้รางวัลไว้ว่า ถ้าพนักงานคนไหนได้รับคำชมจากลูกค้าเกี่ยวกับพนักงานคนอื่น ให้เขียนคำชมนั้นลงในแบบฟอร์มแล้วส่งให้ผู้บังคับบัญชาของพนักงานที่ได้รับคำชมนั้น ซึ่งผู้บังคับบัญชาจะสำเนาคำชมนี้แล้วส่งให้เจ้าตัวที่ได้รับคำชมทราบรวมทั้งส่งให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลด้วย โดยคำชม 1 ครั้ง เท่ากับได้รับดาวหนึ่งดาว ถ้าเก็บสะสมได้ครบถึง 3 ดวงเมื่อไร สามารถมาเลือกรับของรางวัลได้ในทันที โดยรางวัลมีตั้งแต่ตั๋วหนัง บัตรของขวัญ จนไปถึงบุฟเฟ่อาหาร ให้พนักงานสามารถเลือกรางวัลได้ตามความต้องการ ทั้งนี้เพราะองค์กรนี้ตระหนักดีว่า คนเรามีความต้องการที่แตกต่างกัน ดังนั้นสิ่งที่จะสร้างแรงจูงใจให้กับแต่ละคนได้ ก็ย่อมแตกต่างกันเช่นกัน

จากการประเมินผล มาถึงเรื่องของการสร้างแรงจูงใจโดยการให้รางวัลแล้ว เราต้องมาดูถึงโอกาสของความก้าวหน้าในอาชีพการงานของเขาด้วย พนักงานส่วนใหญ่มีเป้าหมายในชีวิต มีความฝันที่อยากไป และมีงานที่ตนเองสนใจอยู่แล้ว ปัญหาอยู่ที่ว่าองค์กรไม่ได้หยั่งรู้หรือให้ความใส่ใจกับความต้องการที่แท้จริงของพนักงานต่างหาก ดังนั้นองค์กรส่วนใหญ่จึงมักกำหนดโอกาสในความก้าวหน้าของพนักงานไว้อย่างค่อนข้างจำกัด ยกตัวอย่างเช่น ถ้าคุณอยู่ในตำแหน่ง Marketing Analyst คุณก็ต้องโตขึ้นไปเป็น Senior Marketing Analyst แล้วก็เป็น ผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายการตลาด แล้วก็ผู้จัดการฝ่ายการตลาด เป็นต้น

แต่ในความเป็นจริง คนแต่ละคนล้วนมีความต้องการไม่เหมือนกัน คนบางคนอยู่ฝ่ายการตลาดก็จริง แต่เขาอาจจะมีเป้าหมายในชีวิตที่ไม่เกี่ยวกับการตลาดก็ได้ ผมมีรุ่นน้องคนหนึ่ง เขาเริ่มต้นทำงานในฝ่าย HR แต่อยากเติบโตไปเป็น Sales เขาเคยนำเอาเรื่องนี้ไปหารือหัวหน้าที่อยู่ฝ่าย HR แล้ว พบว่าหัวหน้าพยายามอย่างมากที่จะพูดจูงใจให้เขาเห็นความสำคัญและความ “น่าทำ” ของอาชีพ HR แต่ไม่นานหลังจากนั้น รุ่นน้องของผมคนนี้ตัดสินใจลาจากองค์กรนั้นไป เพราะได้งานใหม่ ในองค์กรใหม่ ที่ให้เขาทำงานด้านฝ่ายขาย อย่างที่เขาฝัน ..... กรณีแบบนี้เกิดขึ้นในหลาย ๆ องค์กร ซึ่งผมคิดว่าเป็นความสูญเสียที่ไม่ควรสูญเสียอย่างยิ่ง !

นอกจากนี้ แนวทางการพัฒนาพนักงานก็เป็นอีกหนึ่งปัจจัยสำคัญในการเพิ่มศักยภาพของคนในองค์กรได้เป็นอย่างดี คนทุกคนล้วนมีแนวทางในเรียนรู้ที่ไม่เหมือนกัน แต่สิ่งสำคัญคือ ตัวพนักงานต้องรู้ว่าเขาต้องพัฒนาเรื่องอะไร (What) ทำไมต้องพัฒนา (Why) หมายความว่า ถ้าไม่พัฒนาจะเกิดอะไรขึ้น แล้วถ้าพัฒนาจะได้อะไร และจะพัฒนาได้อย่างไร (How)

ผมว่า “พัฒนาอะไร” กับ “พัฒนาทำไม” มันเป็นอะไรที่สามารถพูดคุยกันได้ระหว่างตัวพนักงานเองกับหัวหน้างานหรือฝ่ายทรัพยากรบุคคล แต่ “พัฒนาอย่างไร” นั้นเป็นอะไรที่ค่อนข้างยากนิดหนึ่งถ้าคุณต้องการให้เขาพัฒนาได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ

ในปัจจุบันองค์กส่วนใหญ่มักเข้าใจว่าการพัฒนาคือการส่งคนไปอบรม แต่การอบรมไม่ได้เป็นคำตอบที่ดีที่สุดสำหรับทุกคน ต้องเข้าใจว่า คนแต่ละคนมีแนวทางการเรียนรู้ที่ไม่เหมือนกัน คนบางคนอาจจะเรียนรู้ได้ดีถ้าได้เห็นคนอื่นทำให้ดูก่อน หรือบางคนอาจจะเรียนรู้ได้เร็วเพียงแค่ได้ฟังคนอธิบาย แต่บางคนอาจจะต้องลงไปทำด้วยมือตนเองถึงจะเข้าใจ

ดังนั้นถ้าจะให้พนักงานมีการเรียนรู้ที่ดีและเหมาะสมกับตนเองแล้ว องค์กรอาจจะต้องส่งเสริมให้หัวหน้างานได้มีการพูดคุยและช่วยพนักงานในการหาแนวทางการเรียนรู้ที่เหมาะสมกับแต่ละคน จากนั้นจึงส่งพนักงานไปพัฒนาตามแนวทางการเรียนรู้นั้น ๆ เช่น คนที่เรียนรู้ได้ดีจากที่ได้เห็นคนอื่นทำ อาจจะให้เขาเรียนรู้โดยการให้การไปดูงานหรือดูการสาธิต ในขณะที่คนที่เรียนรู้ได้เร็วจากการฟัง อาจจะส่งไปอบรมได้ เป็นต้น

หากคุณทำได้ตามนี้ องค์กรก็จะสามารถ “สร้าง” พนักงานที่มีความรู้ความสามารถได้มากขึ้น และลดการ “ซื้อ” พนักงานจากข้างนอกองค์กรได้ในระยะยาว