หากหน้าที่ของผู้ก่อตั้งธุรกิจคือการบุกเบิก ปูทาง วางนโยบายให้องค์กรสามารถแข่งขันได้ หน้าที่ของทายาทรุ่นสอง ผู้ซึ่งจะเข้ามาสานงานองค์กรต่อคงหนีไม่พ้น การพัฒนา ปรับปรุง เปลี่ยนแปลง ให้องค์กรเข้มแข็งมากขึ้น โดยศึกษาจากประสบการณ์ของผู้บริหารรุ่นที่ 1 ผนวกกับการเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ รอบตัว โชคดีที่การปรับเปลี่ยนผู้บริหารในองค์กรหลายแห่งของไทย เป็นการส่งไม้ต่อระหว่างรุ่นพ่อและรุ่นลูก การสร้างสายสัมพันธ์ดี ๆ ทางธุรกิจจึงไม่ขาดหายและถูกส่งต่อให้กับผู้บริหารรุ่นที่สองอย่างอบอุ่น
ชื่อของ "สรพงษ์ ตั้งวิริยโรจน์กุล" ผู้บริหารรุ่นที่ 2 ของผู้ผลิตสินค้าสำหรับเด็ก ม.อมรกรุ๊ป เป็นอีกหนึ่งตัวอย่างที่บอกกับเราว่า เขาได้เรียนรู้อย่างมากจากประสบการณ์ของคุณพ่อ "อมร ตั้งวิริยโรจน์กุล" ในการทำตลาดสินค้า และเมื่อเขาต้องดำรงตำแหน่งผู้บริหารที่มีอำนาจสูงสุดขององค์กร ต้นทุนประสบการณ์เหล่านั้นจึงกลายเป็นสิ่งที่เขาหยิบใช้ได้อย่างคล่องแคล่ว
"คุณพ่อเป็นคนที่ทำตลาดไม่เหมือนคนอื่น ๆ ย้อนไปเมื่อ 20 ปีก่อน ตลาดสินค้าสำหรับเด็กจะเน้นวางขายในกรุงเทพฯ เป็นหลัก แต่คุณพ่อเลือกที่จะไปรุกตลาดต่างจังหวัดก่อน จนหนังสือพิมพ์ในสมัยนั้นมาสัมภาษณ์เลย เพราะว่าเขาแปลกใจที่เห็นสินค้าเด็กของเรากระจายอยู่ในทั่วทุกจังหวัด แต่มาวางขายที่กรุงเทพฯ เป็นจุดสุดท้าย และแผนการตลาดในครั้งนั้นถือว่าประสบความสำเร็จเป็นอย่างดีครับ"
วิสัยทัศน์ของรุ่นที่ 1 ที่ส่งต่อให้กับรุ่นที่ 2 คนนี้ยังเน้นในเรื่องของความชัดเจน และต้องทันสมัยอยู่เสมอด้วย
"นโยบายของคุณพ่อ จะให้ความสำคัญ 3 สิ่ง คือ แบรนด์, สินค้า และการพัฒนาองค์กร คุณพ่อทำให้ผมได้เห็นว่า ถ้าแบรนด์เราดี ความเชื่อมั่นจากคู่ค้าจะตามมาเอง สิ่งที่จะทำให้ส่วนนี้สำเร็จคือ การรักษาคำพูด พูดอะไรไว้ต้องทำให้ได้ ส่วนที่สองสินค้า พ่อเป็นคนชอบเทคโนโลยี ถ้ามีผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ พ่อพร้อมที่จะลอง เช่นในสมัยก่อน หม้อนึ่งขวดนม เป็นสิ่งที่ใหม่มาก และท่านเป็นคนแรก ๆ ที่นำเข้ามาขายในไทย ส่วนเรื่องที่สามคือเรื่องของการพัฒนาองค์กร จากเมื่อก่อนการบริหารงานทุกอย่างจะมุ่งเข้าสู่ศูนย์กลาง แต่ตอนหลังก็จะค่อย ๆ แบ่งออกเป็นบริษัทต่าง ๆ เพื่อให้คล่องตัวมากยิ่งขึ้น"
ปัจจุบัน ธุรกิจของครอบครัวตั้งวิริยโรจน์กุล จึงแตกแขนงออกเป็นแบรนด์สินค้าต่าง ๆ ถึง 5 แบรนด์ ได้แก่ ปาป้าเบบี้ ปาป้าคิดส์ ฟาร์ลิน เบบี้พูห์ (เครือดิสนีย์) และเบบี้ลูนนีตูน (เครือวอร์เนอร์) เจาะตลาดทั้งในและต่างประเทศ โดยตลาดในต่างประเทศที่บริษัทให้ความสำคัญนั้น มีทั้งในส่วนของตะวันออกกลาง ยุโรป และอินโดจีน ซึ่งทำรายได้ให้กับบริษัทกว่า 300 ล้านบาทต่อปีเลยทีเดียว
"เมื่อเราเตรียมเจาะตลาดต่างประเทศ หรือเขตการค้าใหม่ ๆ เป็นธรรมดาที่เราต้องมองหาสินค้าลิขสิทธิ์เพิ่มเติม นอกเหนือจากแบรนด์ปาป้าที่คุณพ่อสร้างมา ซึ่งสินค้าสำหรับเด็กเป็นตลาดที่มีความโชคดีกว่าตลาดอื่น ๆ เพราะคนที่ซื้อมีหลายกลุ่มมาก ทั้ง พ่อแม่ ปู่ย่าตายาย ลุงป้าน้าอา เพื่อนฝูงคนสนิท ดังนั้น จึงเป็นตลาดที่มีการเติบโตอยู่ทุกปี ส่วนการแข่งขันของผู้ผลิตในกลุ่มนี้เองก็ต้องมีจรรยาบรรณ ต้องรักษาคุณภาพ และต้องทำด้วยความรักจริง ๆ เราไม่ใช่กลุ่มสินค้าเทคโนโลยีที่สามารถลดต้นทุนในการผลิตเพื่อทำกำไรสูง ๆ ได้ครับ"
รูปแบบการทำธุรกิจเป็นอีกจุดหนึ่งที่เขามองว่าถึงเวลาแล้วสำหรับการเปลี่ยนแปลง หลังจากที่เคยรวมศูนย์อำนาจไว้ที่ส่วนกลาง แต่เมื่อเวลาเปลี่ยน กลยุทธ์เปลี่ยน ตลาดเปลี่ยน บางสิ่งบางอย่างจึงต้องเปลี่ยนตาม
"สมัยผมเรียน มีเพื่อน ๆ ที่คุณพ่อเปิดบริษัท เราได้เห็นจนกระทั่งวันหนึ่งที่เขาต้องขึ้นบริหารเอง เพื่อนแต่ละคนต่างก็มีรูปแบบการบริหารที่แตกต่างกัน อย่างผมจะบริหารโดยใช้ประสบการณ์ที่ได้เรียนรู้คุณพ่อ แต่บางคนก็ใช้ความรู้ที่เรียนมาจากต่างประเทศ ซึ่งผมเองมองว่า ประเทศไทยเหมาะกับการบริหารแบบ 50 : 50 มากกว่าครับ คือใช้ระบบบริหารแบบไทย ๆ 50 เปอร์เซ็นต์ และนำระบบแบบใหม่มาประยุกต์ใช้อีก 50 เปอร์เซ็นต์ สาเหตุที่บอกเช่นนั้น เพราะการทำธุรกิจในสไตล์ตะวันตก จะเน้นเรื่องของการสร้างภาพลักษณ์องค์กร การพรีเซนเตชันข้อมูล ขณะที่การทำธุรกิจกับคนไทย ความจริงใจสำคัญกว่ากระดาษ ถ้าเราเดินเข้าไปหาเขาอย่างเพื่อน เขาจะมีความเชื่อมั่นในตัวเรา ถือได้ว่าการเจรจาธุรกิจก็สำเร็จไปแล้วครึ่งหนึ่ง และถ้าเป็นแบบนั้นจะทำให้ธุรกิจมันสนุกมากกว่าครับ"
เมื่อถามถึงรุ่นที่ 3 หรือ "น้องดิว-ณัฐพัฒน์" ลูกชายในวัยหนึ่งขวบ หลายคนอาจมองว่า ทายาทวัยแบเบาะคนนี้คงเป็นอนาคตที่ห่างไกลกว่าจะได้เข้ามาสืบทอดธุรกิจต่อจากคุณพ่อสรพงษ์ แต่มือบริหารอย่างคุณสรพงษ์กลับไม่คิดเช่นนั้น พร้อมยกประสบการณ์ของตัวเองที่มีต่อคุณพ่อมาเปรียบเทียบ
"คุณพ่อจะพาผมไปทำงานด้วยตลอดตั้งแต่เด็ก ๆ เลยทำให้ผมมีความรู้สึกว่า บริษัทก็เหมือนบ้านหลังที่สอง เกิดเป็นความรักและความผูกพัน มีความคุ้นเคยกับพี่ ๆ เพื่อน ๆ ทำงานร่วมกันเหมือนคนในครอบครัว และมีความจริงใจต่อกัน วันหนึ่งที่เราเข้ามาบริหาร เลยไม่เกิดความรู้สึกแปลกแยก ทุกคนมีความเชื่อมั่นในตัวผม ดังนั้นแผนสำหรับลูกเมื่อเขาโตขึ้น ก็คงอยากให้เขามาดำเนินธุรกิจต่อจากผมเช่นกัน แต่คงต้องเตรียมความพร้อมให้เขาก่อน ทั้งในด้านการเรียน และภาษาต่างประเทศ พร้อม ๆ กับการซึมซับประสบการณ์ด้านธุรกิจ ทั้งนี้ทั้งนั้น ขึ้นอยู่กับวิธีเลี้ยงดูลูกด้วย ถ้าเราปล่อยให้ลูกออกไปข้างนอก เขาอาจรู้สึกได้ว่าที่นี่ไม่ใช่บ้านเขา เป็นแค่ที่ทำธุรกิจครับ"
"หากถามใจจริง ๆ แล้ว ไม่มีพ่อคนไหนไม่อยากให้ลูกมาสานธุรกิจต่อ แล้วปล่อยให้ธุรกิจมันหายไปหรอกครับ"
การส่งไม้ให้ทายาทรับช่วงบริการธุรกิจต่ออาจไม่ใช่เรื่องยาก แต่ก็คงไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะมิเช่นนั้น ทุก ๆ องค์กรที่ทายาทเข้ามาสืบทอดกิจการคงประสบความสำเร็จกันทั้งหมด คำตอบสำหรับองค์กรที่ต้องการประสบความสำเร็จ ครอบครัวตั้งวิริยโรจน์กุล อาจบอกคุณเอาไว้แล้วว่าต้องทำเช่นไร
