โดย ผศ. ดร.วัชรพจน์ ทรัพย์สงวนบุญ
ศูนย์กลยุทธ์และความสามารถทางการแข่งขันองค์กร (STECO) มจธ.
ภาพผู้โดยสารยืนรอกระเป๋าหน้าสายพานที่สุวรรณภูมินานหลายชั่วโมงอาจถูกอธิบายง่าย ๆ ว่าเป็นผลพวงของน้ำท่วมซึ่งเป็นเหตุสุดวิสัย นี่คือการทดสอบภาวะวิกฤต (Stress Test) ของโมเดลธุรกิจบริการยุคใหม่ที่คุณภาพซึ่งลูกค้ารับรู้ถูกส่งมอบผ่านมือคนจำนวนมากที่ลูกค้าไม่เคยเห็นหน้า คำถามที่ผู้บริหารควรถามจึงไม่ใช่เพียง “จะแก้วิกฤตอย่างไร” แต่คือ “เราออกแบบห่วงโซ่คุณค่าและเลือกใช้ Outsource อย่างไร จึงเปราะบางได้ถึงเพียงนี้”
ประธานเจ้าหน้าที่บริหารการบินไทยยอมรับว่า ในสองวันเที่ยวบินขาออกจากกรุงเทพฯ ตรงเวลาไม่ถึง 3% มีสัมภาระตกค้างราว 5,600 ใบ และต้องลดเที่ยวบินลงราว 30 เที่ยวจากปกติประมาณ 110 เที่ยวต่อวัน สาเหตุ คือ “คน” แรงงานทั่วไปที่ต้องใช้ราว 500 คนหายไปกว่า 200 คน ส่วนแรงงานที่มีใบอนุญาตทำงานรอบตัวเครื่องบินเหลือราว 20 คนจาก 45 คน เพราะจำนวนมากพักอาศัยรอบสนามบินและติดน้ำท่วม ผู้บริหารยอมรับว่าเดิมคาดจะรักษากำลังการผลิตได้ราว 80% แต่ความจริงเลวร้ายกว่านั้นมาก ราคาหุ้น THAI ลดลงราว 2.4% และนักวิเคราะห์ประเมินผลกระทบต่อกำไรเพียง 2–3% เพราะเกิดในช่วงนอกฤดูท่องเที่ยว มุมมองนี้ถูกต้องในเชิงงบการเงิน แต่ต้นทุนที่แท้จริงอยู่ที่ความไว้วางใจของลูกค้า เมื่อสื่อต่างประเทศรายงานข่าวไปทั่วภูมิภาค ลูกค้าไม่ได้ถามว่าใครเป็นคนยกกระเป๋า ลูกค้าจำเพียงชื่อแบรนด์บนบัตรโดยสาร
หากวางธุรกิจสายการบินลงบนห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) ตามแนวคิดของ Michael Porter จะเห็นว่าวิกฤตครั้งนี้เกิดที่กิจกรรมหลัก (Primary Activities) สามช่วงต่อเนื่องกัน ช่วงแรก คือ การปฏิบัติการ (Operations) ได้แก่ งานลานจอดและการขนถ่ายสัมภาระ ซึ่งเป็นคอขวดที่ทำให้เที่ยวบินเกือบทั้งหมดล่าช้า ช่วงที่สอง คือ โลจิสติกส์ขาออก (Outbound Logistics) ได้แก่ การส่งมอบสัมภาระและพัสดุถึงมือผู้รับ ซึ่งเมื่อผู้รับสินค้าเข้ามารับไม่ได้ คลังก็เต็มและย้อนกลับมาทำให้งานภาคพื้นติดขัดยิ่งขึ้น และช่วงที่สาม คือ บริการหลังการขาย (Service) ได้แก่ การติดตามสัมภาระและการชดเชย ซึ่งเป็นจุดที่ความผิดหวังของลูกค้าถูกขยายหรือถูกเยียวยา ขณะเดียวกัน ความเปราะบางถูกปลูกไว้ในกิจกรรมสนับสนุน (Support Activities) ตั้งแต่ก่อนน้ำท่วม การบริหารทรัพยากรบุคคลวางแผนกำลังคนโดยไม่ได้ทดสอบกรณีที่แรงงานทั้งพื้นที่หายไปพร้อมกัน การจัดหาและการออกแบบสัญญาไม่ได้เตรียมผู้ให้บริการสำรองไว้ล่วงหน้า จนต้องหาพันธมิตรใหม่อย่างไปรษณีย์ไทยกลางวิกฤต และโครงสร้างพื้นฐานขององค์กรต้องตั้งกลไกบัญชาการเฉพาะกิจหลังปัญหาปะทุแล้ว บทเรียนสำคัญ คือ กิจกรรมที่องค์กรมักจัดเป็น “งานหลังบ้าน” และเลือก Outsource ด้วยเหตุผลด้านต้นทุน แท้จริงแล้วอาจเป็นช่วงเวลาแห่งความจริง (Moment of Truth) ที่ลูกค้าใช้ตัดสินคุณค่าทั้งหมดของแบรนด์ การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าจึงต้องถามไม่เพียงว่ากิจกรรมใดสร้างต้นทุน แต่ต้องถามว่ากิจกรรมใดปกป้องคำสัญญาต่อลูกค้า เมื่อระบบถูกกดดันถึงขีดสุด
การตัดสินใจ Outsource ในองค์กรไทยจำนวนมากยังเป็นการเปรียบเทียบ “ทำเองหรือซื้อ” (Make or Buy) บนฐานต้นทุนเป็นหลัก 5Ps Enterprise Framework ซึ่ง STECO พัฒนาขึ้นในปี 2564 เสนอให้มองการตัดสินใจ Outsource อย่างเป็นองค์รวมผ่าน 5 มิติที่เชื่อมโยงกัน ได้แก่ Purpose, People, Performance, Process และ Partners เพราะความเสี่ยงของการ Outsource ไม่ได้อยู่ในมิติใดมิติหนึ่ง แต่เกิดจากช่องว่างระหว่างมิติ Purpose ถามว่ากิจกรรมนั้นส่งมอบคำสัญญาหลักของแบรนด์หรือไม่ หากใช่ องค์กรอาจ Outsource ได้ แต่ต้องไม่ Outsource ความเป็นเจ้าของผลลัพธ์ People ถามว่ากิจกรรมนั้นต้องใช้ทักษะหรือใบอนุญาตที่หายากหรือไม่ เพราะกำลังพลจากกองทัพช่วยงานทั่วไปได้ แต่ทดแทนบุคลากรที่มีใบอนุญาตไม่ได้ ทั้งระบบจึงเดินได้เร็วเท่ากับคอขวดที่แคบที่สุด Performance ถามว่าเราวัดผลคู่ค้าด้วยอะไร หากสัญญาและตัวชี้วัดเน้นต้นทุนต่อหน่วยในยามปกติ แต่ไม่มีตัวชี้วัดด้านความยืดหยุ่น เช่น กำลังคนขั้นต่ำ ความสามารถเพิ่มกำลังฉุกเฉิน หรือเวลาฟื้นตัว องค์กรก็จะไม่รู้ความเสี่ยงจนวันที่มันเกิดขึ้น Process ถามว่ากระบวนการของเรากับคู่ค้าเชื่อมกันแน่นเพียงใด และมองเห็นข้อมูลร่วมกันแบบเรียลไทม์หรือไม่ ยิ่งกระบวนการพึ่งพากันสูง ความล่าช้าในจุดหนึ่งยิ่งสะสมและย้อนกลับ สัมภาระตกค้างจนต้องแยกออกจากระบบด้วยการ “Set Zero” และ Partners ถามว่าคู่ค้าของเราเผชิญความเสี่ยงเดียวกับเราหรือไม่ การมีผู้ให้บริการหลายรายหรือแรงงานจำนวนมากไม่ใช่การกระจายความเสี่ยง หากทุกรายพักในพื้นที่เดียวกันและเผชิญภัยเดียวกัน ความหลากหลายนั้นเป็นเพียงภาพลวงตา
เมื่อประเมินครบ 5 มิติ ผู้บริหารสามารถจัดกิจกรรมในห่วงโซ่คุณค่าตามสองแกน คือความสำคัญต่อคำสัญญาต่อลูกค้า และความยากในการทดแทนทักษะ กิจกรรมที่สำคัญสูงและทดแทนยาก เช่น งานลานจอดที่ต้องมีใบอนุญาต ควรทำเองหรือทำร่วมกับคู่ค้าเชิงกลยุทธ์ที่องค์กรลงทุนพัฒนาคนร่วมกันและมีกำลังสำรองข้ามหน้าที่ กิจกรรมที่สำคัญสูงแต่ทดแทนได้ เช่น การจัดส่งสัมภาระ เหมาะกับการใช้ผู้ให้บริการหลายรายพร้อมข้อตกลงสำรองที่ลงนามไว้ก่อน กิจกรรมที่สำคัญน้อยแต่ทดแทนยาก ต้องมีสัญญาที่กำหนดแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจ (BCP) อย่างชัดเจน ส่วนกิจกรรมที่สำคัญน้อยและทดแทนได้ จึงเป็นพื้นที่ที่การ Outsource เชิงต้นทุนแบบดั้งเดิมยังใช้ได้ดี ไม่ว่าห่วงโซ่จะออกแบบดีเพียงใด วิกฤตก็อาจเกิดได้ สิ่งที่แยกองค์กรที่รักษาความไว้วางใจได้ออกจากองค์กรที่เสียมันไป คือ การดูแลลูกค้าในชั่วโมงแรก ๆ องค์กรควรลดคำสัญญาให้เท่ากับกำลังที่มีจริงให้เร็วที่สุด แทนการรักษาตารางเดิมที่รู้ว่าทำไม่ได้ สื่อสารเชิงรุกจากแหล่งข้อมูลเดียวที่ลูกค้าตรวจสอบสถานะของตนได้ และประกาศเกณฑ์ชดเชยตั้งแต่วันแรก ความเป็นธรรมต้องกล่าวว่า การบินไทยทำหลายเรื่องได้ดี ทั้งการยอมรับปัญหาพร้อมตัวเลขจริง การตั้งเป้ากลับสู่ภาวะปกติภายใน 72 ชั่วโมง และการส่งรถไปรับพนักงานถึงบ้านพร้อมค่าตอบแทนพิเศษ ซึ่งยอมรับโดยนัยว่าคนจะกลับมาทำงานได้เมื่อความกังวลเรื่องครอบครัวได้รับการดูแล คำถาม คือ เหตุใดองค์กรจำนวนมากจึงคิดเรื่องนี้ได้หลังวิกฤตเกิดแล้วเท่านั้น
บทเรียนนี้ไม่ได้จำกัดอยู่ในธุรกิจสายการบิน โรงพยาบาล ค้าปลีก และสถาบันการเงินที่ฝากงานหน้าบ้านไว้กับผู้ให้บริการภายนอก ล้วนมีโครงสร้างความเสี่ยงแบบเดียวกัน การ Outsource ช่วยลดต้นทุนในยามปกติได้จริง แต่ความยืดหยุ่นในยามวิกฤตไม่ได้มาพร้อมกับใบแจ้งหนี้ มันถูกสร้างจากการเข้าใจห่วงโซ่คุณค่าของตนเองอย่างลึกซึ้ง และการตัดสินใจ Outsource ที่สอดคล้องกันทั้ง Purpose, People, Performance, Process และ Partners คำถามที่ผู้บริหารควรถามตัวเองในวันนี้จึงเรียบง่ายแต่ตอบยาก ในห่วงโซ่คุณค่าของเรา กิจกรรมใดคือช่วงเวลาแห่งความจริงของลูกค้า กิจกรรมนั้นอยู่ในมือใคร และหากคนของคู่ค้าหายไปครึ่งหนึ่งในคืนเดียว ใครพร้อมเข้ามาแทนภายใน 24 ชั่วโมง องค์กรที่ตอบได้ก่อนวิกฤต คือ องค์กรที่จะรักษาทั้งการดำเนินงานและความไว้วางใจของลูกค้าไว้ได้ เมื่อน้ำมาจริงครั้งหน้า