สงครามสุกี้หม้อร้อนที่แข่งขันกันรุนแรงแบบไม่ลดราวาศอก ระหว่างสองแบรนด์ที่มีบทบาทอย่ าง เอ็มเคสุกี้ เจ้าเก่าในวงการที่มีแบรนด์โบนัสสุกี้ในเครือพ่วงด้วย กับอีกค่ายคือ สุกี้ตี๋น้อย ที่เป็นน้องใหม่มาแรงแซงโค้ง
ทว่าจากนี้ไป สมรภูมิรบจะยิ่งทวีความรุนแรงมากขึ้นเรื่อยๆ เมื่อ เซ็นทรัล ของตระกูลจิราธิวัฒน์ ในนามของซีอาร์จีกระโดดเข้าร่วมวงการเพื่อชิงตลาดที่มากกว่า 20,000 ล้านบาทนี้
พี่ใหญ่อย่างซีอาร์จี มาแล้ว สนามรบนี้ย่อมไม่ธรรมดา
เนื่องจากเมื่อวันที่ 14 พฤศจิกายน 2568 บริษัท โรงแรมเซ็นทรัลพลาซา จำกัด (มหาชน) หรือ CENTELแจ้งต่อ ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (SET) ว่า ที่ประชุมคณะกรรมการบริษัท ครั้งที่ 7/2568 มีมติให้ “เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป” (CRG) ซึ่งเป็นบริษัทย่อย เข้าลงทุนใน บริษัท มิราเคิล แพลนเนท จำกัด (MP) ด้วยเงินลงทุนรวม 620 ล้านบาท ผ่านการซื้อหุ้นจากผู้ถือหุ้นเดิม และร่วมเพิ่มทุนรวม 140,000 หุ้น ส่งผลให้ CRG เข้าถือหุ้นใน MP สัดส่วน 40%
สัดส่วนการถือหุ้นใหม่หลังทำรายการก่อนทำรายการ ผู้ถือหุ้นทั้งหมดเป็นกลุ่มผู้ถือหุ้นเดิมจำนวน 245,000 หุ้น หลังเข้าทำรายการและเพิ่มทุน มีโครงสร้างผู้ถือหุ้นใหม่ดังนีกลุ่มผู้ถือหุ้นเดิม จำนวน 210,000 หุ้น (60%) ( ลัคกี้สุกี้ก่อตั้งโดยผู้บริหาร 4 คน คือรสรินทร์ ติยะวราพรรณ, วิรัตน์ โรจยารุณ, รุ่งทิวา วิพัฒนานันทกุล และอิทธิพล ติยะวราพรรณ ) และCRG จำนวน 140,000 หุ้น (40%) ทำให้ทุนจดทะเบียนใหม่รวมเป็น 350,000 หุ้น
การเข้าลงทุนครั้งนี้ CRG ดำเนินการ โดย
1. ซื้อหุ้นจากผู้ถือหุ้นเดิมจำนวน 35,000 หุ้น
2. เข้าร่วมเพิ่มทุนจำนวน 105,000 หุ้นรวมมูลค่าการลงทุนทั้งสิ้นประมาณ 940 ล้านบาท (คิดรวมทั้งส่วนซื้อหุ้นและเงินเพิ่มทุน)
บริษัทระบุว่า เงินลงทุนดังกล่าวใช้เพื่อสนับสนุนการดำเนินงาน และขยายธุรกิจของ MP ตามแผนที่กำหนด
*** เจาะเหตุผลทำไม ซีอาร์จี จึงซื้อลัคกี้สุกี้
ซีอาร์จี เป็นรายใหญ่ในตลาดร้านอาหารของไทย มีมากกว่า 21 แบรนด์ในกำมือ ทั้งที่เป็นโมเดลไลเซนส์แฟรนไชส์ และโมเดลที่เป็น การร่วมทุนแบบซื้อหุ้นในกิจการที่มีอยู่แล้ว เช่นที่ทำกับลัคกี้สุกี้
โมเดลที่รับสิทธิ์แฟรนไชส์ เช่น มิสเตอร์โดนัท, อานตี้แอนส์, โอโตยะ, เปปเปอร์ลั้นช์, ไอศกรีมโคลด์สโตน, เทอเรซเดอแบงคอก, ชาบูตง ราเมน, โยชิโนยะ, คัตสึยะ, เคียอนิ, ราเมงคาเกซึอะราชิ, KFC(เฉพาะร้าน KFC ที่บริหารโดยCRG) คาเฟ่อเมซอน เฉพาะสาขาในประเทศเวียดนาม, หรือที่พัฒนาขึ้นมาเองเช่น อร่อยดี, เกาลูน, อะริกาโตะ และGrabKitchen by Every Foood
ส่วนแบรนด์ร้านอาหารโมเดลที่ร่วมทุนกับบริษัทอื่นที่เป็นเจ้าของแบรนด์เช่น ชินกันเซ็นซูชิ, สลัดแฟคทอรี่, บราวน์, ส้มตำนัว, นักล่าหมูกระทะ, NAMA Japanese & Seafood Buffet เป็นต้น
รวมทั้งหมดมากกว่า 20 แบรนด์ รวมมากกว่า 1,300 สาขา กระจายทั่วประเทศในหลากหลายทั้งอาหารญี่ปุ่น อาหารทานเล่น ไอศกรีม ฟาสต์ฟู้ด โดยมีเคเอฟซีเป็นเรือธงรายได้หลัก
อย่างไรก็ตาม มีหลายแบรนด์ที่พัฒนาเองแต่ได้ยุติไปเช่น ร้านอร่อยดี ร้านซอฟท์แอร์ ร้านสเต็กฮันเตอร์ (เมื่อหลายสิบปีมาแล้ว) เป็นต้น
ทว่า อาหารประเภทสุกี้ ชาบู ที่มีมูลค่าตลาดรวมมากกว่า 20,000 ล้านบาท และตลาดปิ้งย่างที่มีมูลค่าตลาดรวมมากกว่า10,000 ล้านบาท ซึ่งทั้งสองเซ็กเม้นต์นี้ เป็นเทรนด์ตลาดไม่แพ้อาหารญี่ปุ่น หรืออื่นๆ ถือว่าเป็นอีก 2 เซ็กเมนต์อาหารที่มีมูลค่าตลาดรวมติด ท็อป5 ทว่า ซีอาร์จี กลับไม่มีในสองกลุ่มนี้อย่างตรงตัว
นายณัฐ วงศ์พานิช กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (CRG) กล่าวเมื่อต้นปีนี้ว่า “ปี2568นี้จะลงทุนสาขาใหม่ รีโนเวทสาขาเดิม การตลาด ไอที ประมาณ 1,700 ล้านบาท คาดว่าจะมีแบรนด์ใหม่เพิ่มในรูปแบบร่วมทุนกับพันธมิตรอีก 2-3 แบรนด์ ซึ่งเซ็กเมนต์ที่สนใจและมองมาหลายปีแต่ก็ยังไม่มี คือชาบู สุกี้ และปิ้งย่าง ซึ่งยังไม่รวมในงบลงทุนดังกล่าว”
การได้มาซึ่ง ลัคกี้สุกี้ ครั้งนี้จึงกลายเป็นสองเด้ง เพราะได้ทั้ง สุกี้ และ ปิ้งย่าง ในคราวเดียวกัน และเป็นแบรนด์อินเทรนด์ที่ไม่ได้ขี้เหร่ด้วยในยุคนี้ กับการเรียนลัดเข้าซื้อหุ้น ที่ไม่ต้องเริ่มนับหนึ่งใหม่หรือเหนื่อยต่อการสร้างแบรนด์เอง
ผลการดำเนินงานย้อนหลังของลัคกี้สุกี้ตั้งแต่เริ่มปี 2565 มีรายได้ 80 ล้านบาท กำไร 3 ล้านบาท ปี 2566 รายได้ 409 ล้านบาท กำไร 46 ล้านบาท ,และปี 2567 รายได้ 1,015 ล้านบาท กำไร 108 ล้านบาท เติบโตกว่า 10 เท่าในช่วง 3 ปี โดยมีอัตราทำกำไร 6% เพราะลัคกี้ ไม่ได้มุ่งเน้นแข่งสงครามราคาเหมือนอีกสองรายที่ทำอยู่อย่างชัดเจน
การขยายสาขาของร้านลัคกี้ สุกี้ ในช่วงที่ผ่านมาปี 2565 มีทั้งหมด 2 สาขา ปี 2566 มีทั้งหมด 6 สาขา และปี 2567 มีทั้งหมด 15 สาขา (ข้อมูล พฤศจิกายน 2567)
ขณะนี้ ลัคกี้ มีร้านสุกี้ 27 สาขา และมีร้านบาร์บีคิวปิ้งย่างอีก 11 สาขา และในปี 2568 ตามเป้าหมายเดิม (ก่อนที่ซีอาร์จีจะซื้อหุ้น) จะขยายสาขารวมเป็น 40 แห่งภายในสิ้นปีนี้ พร้อมกับเป้าหมายรายได้รวมที่่ 2,000 ล้านบาท
ถือเป็นการเติมเต็มให้กับซีอาร์จี ในการขยายอาณาจักรครอบคลุมตลาดกว้างมากขึ้นอีก แม้ว่าจะเป็นเซ็กเมนต์ที่แข่งขันรุนแรงก็ตาม
“บริษัทคาดว่าผลประโยชน์ที่ซีอาร์จีจะได้รับจากธุรกิจร้านสุกี้ในรูปแบบบุฟเฟ่ต์ยังเป็นธุรกิจที่มีศักยภาพและมีโอกาสเติบโตในอนาคต และนอกเหนือจากผลตอบแทนจากการดำเนินงานและขยายการลงทุนของMP ซึ่งมีแผนขยายและเติบโตอย่างต่อเนื่องแล้ว ซีอาร์จีีจะสามารถใช้ความเชี่ยวชาญทางด้านการบริหารจัดการด้านธุรกิจอาหารและเทคโนโลยีและเครือข่ายพันธมิตรทางการค้าในปัจจุบัน เพื่อสนับสนุนให้ MP มีการเติบโตในด้านผลการดำเนินงานและขยายธุรกิจให้ได้ตามเป้าหมายต่อไปในอนาคต” นี่คือ เหตุผลในเอกสารที่แจ้งต่อตลาดหลักทรัพย์ฯ
*** ลัคกี้ สุกี้ ถึงเวลาทะยาน
ด้านลัคกี้สุกี้ จากนี้คงมีแรงทะยานมากขึ้นในการต่อกรกับอีกสองค่ายที่ว่า
ทั้งในเรื่องทำเลที่ซีอาร์จีอยู่ในเครือข่ายธุรกิจเซ็นทรัลอยู่แล้ว มีความได้เปรียบและเป็นต่อในเรื่องการหาและเลือกทำเลโดยเฉพาะในค้าปลีกของเครือ ทั้งศูนย์การค้า คอมมูนิตี้มอลล์ เอาท์ดอร์รีเทล หรืออื่นๆไม่ต้องลำบากหาทำเลเอง
ซีอาร์จีเข้ามาเป็นแรงหนุนทั้งประสบการณ์ เครือข่ายอีโคซิสเต็มต่างๆ ทั้งการตลาด โปรโมชั่น กลยุทธ์ธุรกิจ การบริหารจัดการ การร่วมมือกับธุรกิจร้านอาหารในเครือซีอาร์จี หรือแม้แต่การลดต้นทุนด้านการจัดการสั่งซื้อรวมวัตถุดิบกับซัพพลายเออร์
ที่สำคัญคือเงินทุนที่จะทำให้ลัคกี้ ขยายตัวอย่างรวดเร็วมากขึ้น แม้ว่าที่ผ่านมา ผู้ก่อตั้งลัคกี้สุกี้จะยำ้ว่า ธุรกิจไม่ได้กู้เงิน ใช้เงินส่วนตัวและเงินหมุนเวียนจากการดำเนินงานมาลงทุน
ดีลซีอาร์จีซื้อลัคกี้ครั้งนี้ ก็เช่นเดียวกับที่กลุ่ม JMART เคยเข้าไปลงทุนใน “สุกี้ตี๋น้อย” เมื่อช่วง 3 ปีก่อน ด้วยการเข้าถือหุ้น 30% หรือในเชิงมูลค่าประมาณ 1,200 ล้านบาท ก็ทำให้สุกี้ตี๋น้อยมีเงินทุนมากขึ้น มีทำเลมากขึ้นในค้าปลีกของเจมาร์ทเช่น แจส คอมมูนิตี้มอลล์ แต่ไม่ได้มีมากนัก
ต่างกันตรงที่ ซีอาร์จีเป็นผู้ประกอบการอาหารโดยตรง และอยู่ในเครือข่ายค้าปลีกของกลุ่มเซ็นทรัลที่มีทำเลดีๆตามศูนย์การค้าอยู่มากมายมากกว่า พูดง่ายๆคือ อีโคซิสเต็มของซีอาร์จีเหนือกว่า
นอกจาการเติมเต็มพอร์ตโฟลิโอของซีอาร์จีแล้ว ยังเป็นผลมาจากผลการดำเนินงานของ CENTEL บริษัทแม่ ไตรมาสสามปีนี้ พบว่า รายได้รวมประมาณ 5825 ล้านบาท ถึงจะมีรายได้รวมเติบโต 4% แต่เมื่อแยกเป็นธุรกิจโรงแรมเป็นตัวหลักเดิม ที่แม้ว่าจะเติบโต 7% แต่ก็ขาดทุน 35 ล้านบาท
ขณะที่ธุรกิจอาหาร กลับโดดเด่นมากกว่าด้วยผลกำไรถึง 226 ล้านบาท เติบโตถึง 37% แม้ว่ารายได้จะโตแค่ 2% ก็ตาม
โดยซีอาร์จีในปี 2567 มีรายได้ 15,000 ล้านบาท โต 9% มีจำนวนมากกว่า 1,300 สาขา ปี2568ตั้งเป้ารายได้โต 13% เป็น 17,000ล้านบาท มีมากกว่า 24 แบรนด์
*** จุดชนวน สามก๊ก สุกี้ สงครามราคาจะไปถึงไหน
ลัคกี้สุกี้ ในร่มธงของซีอาร์จี จากนี้จะกลายเป็นตัวแปรสำคัญและเป็นอีกตัวหลักของตลาดรวมสุกี้ จากเดิมที่ปล่อยให้ เอ็มเคกรุ๊ปกับ สุกี้ตี๋น้อย ฟาดฟันชิงส่วนแบ่งกันอย่างคึกคัก
จากเดิมสงครามราคาก็หนักหน่วงอยู่แล้ว ยิ่งมาเจอผู้เล่นอย่างลัคกี้สุกี้ที่มีความแข็งแกร่งขึ้นมาอีก ก็ร้อนระอุทันที
เอ็มเค พี่ใหญ่ของวงการ นอกจากจะต้องสู้รบปรบมือกับ ตี๋น้อย ต่อไป ก็ยังต้องถูกล้อมอีกจาก ลัคกี้สุกี้ที่ขยับตัวเข้ามาขนาบข้างใกล้ๆ
ด้าน สุกี้ตี๋น้อย ซึ่ง มาแรงแซงโค้งก่อนหน้านี้ ก็คงอาจะไม่ง่ายนักในการเล่นบทรุกอย่างเฉียบพลันเหมือนเดิมได้อีก เพราะไหนจะต้องสู้กับเอ็มเค แต่ยังต้องมาคอยสกัด ลัคกี้สุกี้อีกด้วย
ลำพังเพียงทั้ง เอ็มเค กับ ตี๋น้อย งัดกลยุทธ์ราคาสู้กัน ก็สะเทือนพอแล้ว
โดยผลการดำเนินงานไตรมาสสามเป็นตัวชี้วัดได้ดี
กล่าวคือ บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ M รายงายผลประกอบการไตรมาส 3 ปี 2568 มีรายได้จากการขายและบริการ 3,884 ล้านบาท โต 5.5% จากช่วงเดียวกันปีก่อน กำไรสุทธิ 226 ล้านบาท ลดลง 33.7% เมื่อเทียบกับงวดเดียวกันของปีก่อนที่กำไร 341 ล้านบาท
ขณะที่งวด 9 เดือน มีกำไรสุทธิ 735 ล้านบาท ลดลง 32.4% เมื่อเทียบกับงวดเดียวกันของปีก่อน ที่เคยทำได้ 1,088 ล้านบาท และยอดขายสาขาเดิมลดลง -4.1% ส่วนรายได้จากการขาย และบริการสำหรับงวด 9 เดือนของปี 2568 นั้นเท่ากับ 11,218 ล้านบาท ลดลง 4.4% จากงวดเดียวกัน ของปีก่อน
แต่เมื่อมองดูเอ็มเคทั้งปีนี้แล้ว กำไรแต่ละไตรมาสลดลงต่อเนื่อง กล่าวคือ ไตรมาสแรก รายได้ 3,541 ล้านบาท กำไร 234 ล้านบาท ลดลง 33% ส่วนไตรมาสสองรายได้ 3,793 ล้านบาท กำไร276 ล้านบาท ลดลง 31% ไตรมาสนี้เริ่มมีผลจากการเริ่มทำบุฟเฟ่ต์
ทั้งนี้ ‘อัตรากำไรขั้นต้น (Gross Profit Margin) ของ เอ็มเค ลดลงจาก 67.8% ในไตรมาส 3 ปี 2567 มาเหลือ 63.9% ในไตรมาส 3 ปี 2568
ด้าน สุกี้ตี๋น้อย หรือ บริษัท บีเอ็นเอ็น เรสเตอรองท์ กรุ๊ป จำกัด จากข้อมูล บริษัท เจมาร์ท กรุ๊ป โฮลดิ้งส์ จำกัด (มหาชน) หรือ JMART ซึ่งเป็นผู้หุ้นได้รายงานรับรู้ส่วนแบ่งกำไรจากการถือหุ้น 30% โดย ไตรมาส 3 ปี 2568 มีกำไรสุทธิ 221 ล้านบาท ลดลง 21% เมื่อเทียบกับงวดเดียวกันของปีก่อน และงวด 9 เดือนของปี 2568 มีผลกำไรสุทธิ 803 ล้านบาท ลดลง 9.77% เมื่อเทียบกับงวดเดียวกันของปีก่อน
ส่วนไตรมาส1 กำไร 271 ล้านบาท ลดลงจากช่วงเดียวกันปีก่อน 2% ไตรมาสที่ 2 ปี 2568 สุกี้ตี๋น้อย กำไร 311 ล้านบาท ลดลงจากช่วงเดียวกันปีที่แล้ว6.7%
ตัวเลขเหล่านี้ฟ้องอาการได้ดีว่า สงครามราคาทำให้ยอดขายตกลงหรือแม้จะพุ่งขึ้น แต่กำไรตกลง ไม่ว่าจะมองในมุมไหน แค่ไตรมาสสาม หรือภาพรวม 9 เดือน
โดยช่วง 9 เดือนแรกปีที่แล้ว2567 สุกี้ตี๋น้อย มีทราฟฟิกหรือจำนวนลูกค้าเข้าร้าน 19.6 ล้านคน จากจำนวน 74 สาขา ขณะที่ช่วง 9 เดือนแรกปี2568นี้ทราฟฟิกลูกค้าเข้าร้านรวม 27.6 ล้านคน จากจำนวน 96 สาขา
แม้ว่าที่ผ่านมาสุกี้ตี๋น้อยจะทำได้ดี รายได้ กำไร พุ่งมาตั้งแต่เริ่มแรก ปี 2563 รายได้ 1,223 ล้านบาท กำไร 140 ล้านบาท, ปี2564 รายได้ 1572 ล้านบาท กำไร 148 ล้านบาท, ปี2565 รายได้ 3,976 ล้านบาท กำไร 591 ล้านบาท, ปี2566 รายได้ 5,262 ล้านบาท กำไร 907 ล้านบาท, ปี2567 รายได้ 7,075 ล้านบาท กำไร 1,168 ล้านบาท
ปัจจุบันสุกี้ตี๋น้อย มีทั้งหมด 86 สาขาTeenoi BBQ ทั้งหมด 7 สาขา และ Teenoi Gold มี 1 สาขาปัจจุบัน อย่างไรก็ตามวางเป้าหมายภายในปีนี้คาดว่าจบปีจะมีประมาณ 100 สาขา ส่วนปีหน้าคาดว่าจะเพิ่มอีกมากกว่า 40 สาขา
ทว่าธุรกิจก็ต้องเดินหน้าสู้กันต่อไป
เอ็มเค เอง หลังจากที่จัดทัพรบบุฟเฟ่ต์เรียบร้อย เรียกได้ว่าอยู่ตัวแล้ว ก็มั่นใจว่าจากนี้จะเดินหน้ารุกได้อย่างเต็มที่ โดยเฉพาะการปั้นแบรนด์ โบนัสสุกี้บุฟเฟ่ต์ราคาถูก เข้ามาชนกับ สุกี้ตี๋น้อย และลัคกี้สุกี้ ซึ่งปัจจุบัน เอ็มเคสุกี้ทุกเซ็กเมนสต์มีมากกว่า 400 สาขา ส่วนโบนัส สุกี้ ขยายสาขาอย่างรวดเร็ว โดยในช่วงเดือนสิงหาคม ถึง พฤศจิกายน 2568 มีการเปิดเพิ่มอีก 12 สาขา รวมทั้งหมดเป็น 13 สาขา ภายในระยะเวลา 4 เดือน
ส่วนเอ็มเค พรีเมียมก็ไปเล่นในตลาดบุฟเฟ่ต์ราคาสูงแทน ไม่ต้องมาชนกับน้องใหม่สองค่ายคือ MK LOVER ราคา 499 ราคาสุทธิ/ท่าน กว่า 80 เมนู, Premium Buffet ราคา 699 ราคาสุทธิ/ท่าน กว่า 100 เมนู, Ultimate Buffet ราคา 899 ราคาสุทธิ/ท่าน รวมทุกเมนูพรีเมียม กว่า 130 เมนู
ล่าสุด เอ็มเค สั่งเดินหน้าโปรโมชั่นบุฟเฟต์ “คุ้มเกินคุ้ม” ราคาสุทธิ 299 บาทต่อท่าน โดยนอกจากสามารถสั่งเมนูในโปรโมชั่น 29 เมนูได้แล้ว ยังให้สั่งเพิ่มลูกชิ้น MK, MK แซลมอน และกุ้งสด MK ได้แบบไม่อั้น ตั้งแต่ 10 พ.ย. 68-18 ม.ค. 69 (หรือจนกว่าสินค้าจะหมด) เฉพาะสาขาสาขาในโลตัส, บิ๊กซี, โฮมโปร และสาขาที่ร่วมรายการ
ทั้งนี้ เอ็มเค ประสบความสำเร็จจากการทำบุฟเฟ่ต์ กล่าวคือโมเดลบุฟเฟต์ คุ้มคุ้ม อิ่มไม่อั้น (เวอร์ชั่น 1) เดือนมิถุนายน ยอดขายรวมเติบโต 12.2% และคุ้มเกินคุ้ม (เวอร์ชั่น 2) เดือนกันยายนโตขึ้นอีก ด้วยยอดขายรวมเติบโต 14.3%
ปัจจุบันมีลูกค้ากลับมาใช้บริการซ้ำสูงถึง 41% และมากสุดถึง 69 ครั้ง โดยเฉพาะคุ้มเกินคุ้ม (เวอร์ชั่น 2) ลูกค้าชื่นชอบการปรับเพิ่มเมนูใหม่ และเมนู Add on อย่างกุ้งสด MK ทำให้ยอดขายเฉพาะสาขาบุฟเฟต์ เติบโตถึง 32% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน และ Transaction ยังโตขึ้นอีก 14%
อีกทั้งกลุ่มลูกค้าใหม่ที่อายุเฉลี่ยลดลง 26-35 ปี ยังเติบโตเพิ่มขึ้น 10% โดยรวมมีลูกค้าที่เข้าใช้บริการบุฟเฟต์ ทั้งหมดกว่า 3.8 ล้านคน ตลอดระยะเวลาจัดแคมเปญ
ส่วน ตี๋น้อย ก็คงต้องพยายามแก้ปัญหายอดกำไรตกลง เหมือนกับที่เอ็มเคเจอ
ขณะที่ แบรนด์ตี๋น้อยโกลด์นั้นก็อยู่ในช่วงตั้งไข่ ที่จะเอามาต่อกรกับ เอ็มเค พรีเมียม บุฟฟ่ต์ ที่ยังคงต้องใช้เวลาอีกนานในการดึงลูกค้ามากมาย
ส่วนประเด็นการขยายสาขาตี๋น้อย ไม่น่าเป็นห่วงเท่าไร เพราะด้วยกำไรที่ยังมี บวกกับกลยุทธ์การขยายสาขาที่ไม่เหมือนใคร เช่น การใช้กาารเช่าโชว์รูมรถยนต์เก่าที่ปิดดำเนินไปแล้วมาแปลงสภาพเป็นร้านสุกี้ก็ถือว่าทำได้ดี อีกทั้งบรรดาค้าปลีกก็ยังคงต้องการตี๋น้อยเข้าไปเปิดบริการ เพราะเชื่อมั่นว่า ตี๋น้อย ยังมีศักยภาพอย่างมาก ในการเป็นแม่เหล็กที่ดึงดูดทราฟฟิกลูกค้าเข้าศูนย์การค้าได้ดี
