เปิดสูตร “โออิชิ” เหนือการดิสรัปชั่น ขยาย”ตลาด-แบรนด์-ช่องทาง”ใหม่

“ช่วง 2 ปีที่ผ่านมา พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงเร็วมาก เมื่อก่อนนี้ทำธุรกิจถ้าเศรษฐกิจไม่ดีก็แค่เหนื่อย ประคองตัวให้ถึงสิ้นปีก็พอรอดได้ แต่ปัจจุบันนี้ ถ้าอยู่เฉยๆ ไม่ปรับตัว ปีต่อไปเราจะไม่เหลืออะไรเลย เราเองต้องมีการปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลง และไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคให้ทันอยู่เสมอ รวมทั้งการแข่งขันในธุรกิจที่รุนแรงด้วย และเทคโนโลยีที่เข้ามามีบทบาทอย่างมาก หากไม่มีการปรับตัวธุรกิจของเราก็จะถูกดิสรัปชั่น (Disruption) หายไปจากตลาด”

เป็นคำกล่าวของ นางนงนุช บูรณะเศรษฐกุล กรรมการผู้จัดการ บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน)

ทั้งๆที่จริงแล้ว อินไซด์ผู้บริโภคก็ยังคงเหมือนเดิม หลักๆคือ ต้องการความสะดวกสบาย ความรวดเร็ว แต่เพราะเทคโนโลยีคือตัวแปรสำคัญ ที่ทำให้ผู้ประกอบการต้องตามผู้บริโภคให้ทัน

การดำเนินธุรกิจถูก Disrupt จากการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น การเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุ ผู้บริโภคให้ความสำคัญด้านสุขภาพ ความสะดวกสบาย ความพรีเมี่ยม ทั้งยังตระหนักถึงความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมมากขึ้น จึงเป็นความท้าทายของ โออิชิ กรุ๊ป ในฐานะผู้นำด้านธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มสไตล์ญี่ปุ่น ที่จะต้องก้าวตามให้ทัน พร้อมพัฒนานวัตกรรมใหม่ๆ ให้สอดรับกับพฤติกรรมที่เปลี่ยนแปลงไปของผู้บริโภค

ด้วย 5 กลยุทธ์หลักที่ขับเคลื่อนโออิชิ สรุปออกมาได้ดังนี้
1.การสร้างการเติบโตให้กับธุรกิจทั้งการขยายสาขา ช่องทางจำหน่าย และตลาดใหม่ๆ
2.การขยายธุรกิจใหม่ๆทั้งแบรนด์เดิม และแบรนด์ใหม่
3.การสร้างแบรนด์ให้แข็งแกร่0ง
4.การเข้าถึงผู้บริโภคและช่องทางจำหน่ายต่างๆ การให้ความสำคัญด้านสุขภาพและสุขอนามัยของผู้บริโภค
5.การทำธุรกิจอย่างมืออาชีพที่คำนึงถึงสิ่งแวดล้อม สังคมชุมชน ความยั่งยืนด้วย



นางนงนุช กล่าวต่อว่า การปรับตัว รวมทั้งการคิดใหม่ของโออิชิ จึงมีการนำมาปฏิบัติใช้ต่อเนื่อง โดยเฉพาะกลยุทธ์ที่ใช้กันภายในองค์กรที่เรียกว่า แคช ฮันต์ (Cash Hunt) กับ อินคิวเบเตอร์ (Incubator)

แคช ฮันท์ หรือพูดง่ายๆก็คือ การใช้งบประมาณอย่างมีประสิทธิภาพ งบประมาณเดิมแต่สามารถทำได้มากกว่าเดิม หรือ งบประมาณน้อยกว่าเดิมทำได้ไม่แพ้แบบเดิม ที่เห็นชัดๆก็คือ การลดขนาดพื้นที่สาขาร้านอาหารลง โดยเฉพาะการลงทนในต่างจังหวัดนั้น แต่ละจังหวัดไม่เหมือนกัน บางจังหวัดอาจจะยังไม่ใช่ตลาดใหญ่ในเวลานี้ แต่เป็นตลาดที่มีความต้องการระดับหนึ่ง บางจังหวัดไม่ใช่ตลาดใหญ่แต่แนวโน้มที่จะเป็นตลาดใหญ่ในอนาคต ก็ต้องเข้าไปลงทุนเปิดร้านเพื่อไม่ให้เสียโอกาส แต่ก็ต้องปรับลดขนาดพื้นที่เพื่อเปิดบริการ

ส่วนการใช้อินคิวเบเตอร์นั้น ก็คล้ายๆกับการกลั่นกรองอย่างละเอียดมากขึ้นก่อนที่จะคลอดแต่ละโปรเจ็คต์ออกมา แต่ละโครงการที่คิดขึ้นมา จะต้องมีการเบรนสตรอม หรือการให้ผู้เกี่ยวข้องหลักทั้ง3ฝ่ายเข้ามาร่วมเป็นผู้ตัดสิน ผู้ให้ความเห็น คือ ฝ่ายการตลาด ฝ่ายปฎิบัติการ และฝ่ายการเงิน เพื่อประเมินว่า โปรเจ็คค์ที่คิดขึ้นมานั้นมีความเป็นไปได้มากน้อยเพียงใดในทุกด้าน
“เราต้องปรับทุกด้าน ทั้ง การขยายแบรนด์ใหม่ การขยายกลุ่มเป้าหมายใหม่ การขยายช่องทางใหม่ การขยายต่างประเทศ และอักปัจจัยคือ บุคลากร ที่เราต้องดูแลใส่ใจทุกระดับ พัฒนาศักยภาพ ความรู้ ความสามารถเต็มที่ เพื่อไม่ให้ถูกดิสรัปชั่น ” นางนงนุช กล่าว

สำหรับผลประกอบการของโออิชิ กรุ๊ป ปีงบประมาณ 2562 (ตุลาคม -กันยายน) มีรายได้รวม 13,631 ล้านบาท โต 8.2% จากปีที่แล้วที่มีรายได้ 12,596 ล้านบาท กำไรรวม 1,229 ล้านบาท โต 21.9% จากเดิมกำไร 1,008 ล้านบาท แบ่งเป็น กลุ่มเครื่องดื่ม รายได้ 6,501 ล้านบาท โต 8.6% จากเดิมรายได้ 5,986 ล้านบาท กำไร 869 ล้านบาท โต 12.6% จากเดิมกำไร 772 ล้านบาท
ส่วนกลุ่มอาหาร มีรายได้ 7,130 ล้านบาท โต 7.9% จากเดิมรายได้ 6,610 ล้านบาท มีกำไร 360 ล้านบาท โต 52% จากเดิมกำไร 236 ล้านบาท



*** “ธุรกิจเครื่องดื่ม”ขยายฐานผู้ดื่ม รุกพรีเมียม – เพิ่มส่งออก
นางเจษฎากร โคชส์ รองกรรมการผู้จัดการ สายงานธุรกิจเครื่องดื่ม บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า ตลาดรวมชาเขียวเริ่มกลับมาฟื้นตัวดีขึ้นบ้าง ด้วยมูลค่าตลาด 12,369 ล้านบาท เติบโต 2.2% เมื่อปี2562 หลังจากที่ตกมาอย่างหนักตั้งแต่ปี 2559 มีมูลค่า 14,886 ล้านบาท มาปี2560 มูลค่าตกลงเหลือ 13,279 ล้านบาท ตกลง 11% แต่ปี 2561 ตลาดตกเหลือ 12,106 ล้านบาท

นางเจษฎากร กล่าวว่า อย่างไรก็ตามการบริโภคยังไม่กลับสู่ระดับเดิมเมื่อเทียบกับปี 2560 ที่ได้รับผลกระทบจากภาษีความหวานหรือสรรพสามิตที่ทำให้เครื่องดื่มชาเขียวมีราคาสูงขึ้นประมาณ 5 บาท หรือ 20% กลุ่มตลาดที่หายไปจากภาษีก็คือ กลุ่มอายุ 15-19 ปี ที่หันไปดื่มเครื่องดื่มอื่นแทน ซึ่งกลุ่มนี้เริ่มหายไปตั้งแต่ปี 2561 ที่มี 22% แต่กลับลดลงเหลือเพียง 13% เมื่อปีที่แล้วหดหายไปเกือบ 50% ซึ่งไม่น้อยเลย


ขณะที่ในตลาดรวมเครื่องดื่มชาเขียวก็มีหลายแบรดน์ อีกทั้งเครื่องดื่มอื่นก็เป็นคู่แข่งที่สำคัญเช่นกันที่ผู้บริโภคมีทางเลือกในการดื่มมากขึ้น
กลยุทธ์หลักของ เครื่องดื่มโออิชิ ยังเดินด้วย 3 กลยุทธ์หลักคือ

1.การขยายฐานผู้ดื่ม เจาะกลุ่มเป้าหมายวัยรุ่น ใช้แพลตฟอร์มเกมผ่านแคมเปญ OISHI x ROV ซึ่งได้ทำให้ฐานผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายในช่วงอายุ13-24 ปี เพิ่มขึ้น เนื่องจากกล่านี้ ให้ความสนใจกับแฟชั่นมากที่สุด 80% สนใจเกม 71% สนใจดนตรี 69% สนใจกีฬา 63%

โออิชิจึงนำเกม ROV เข้ามาเป็นกลยุทธ์ขยายฐานกลุ่มเป้าหมายวัยรุ่นนี้ เพราะเป็นเกมที่เข้าถึงคนมากกว่า 18 ล้านคน เป็นชายถึง 57% และเป็นหญิง 43% ซึ่งในการแข่งขันแต่ละเกมนั้น จะมีผู้ร่วมไม่ต่ำกว่า 100,000 คนต่อครั้ง และมีคลิปที่แพร่หลายมากถึง 1 ล้านคลิป โดยผู้บริโภคกลุ่มนี้ใช้เวลาบนเกมมากกว่า 3 ชั่วโมงต่อวัน จึงทำให้เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายดังกล่าวได้อย่างดี

2.การขยายฐานพรีเมียม ซึ่งปีที่แล้วกลุ่มพรีเมียมมีบทบาทอย่างมาก
ผู้สื่อข่าวรายงานว่า ชาเขียวพรีเมียมเมื่อกลางปีที่แล้ว มีสัดส่วน 11% มูลค่า 676 ล้านบาท โต 33.4% ซึ่งเติบโตสูงที่สุดในตลาดชาพร้อมดื่ม โดยที่คาดว่าเมื่อสิ้นปีที่แล้ว ชาเขียวพรีเมียมจะเติบโตมากกว่า 30% ทำให้สัดส่วนตลาดของเซกเมนต์นี้ขยับไปที่ 13% จึงเป็นหน้าที่ของโออิชิโกลด์ในการขยายตลาด ล่าสุดได้ออก โออิชิ โกลด์ เกียวคุโระ ชาเขียวที่ได้รับการยกย่องจากชาวญี่ปุ่นว่าเป็นหนึ่งในชาที่หายาก และให้รสชาติอันเป็นเอกลักษณ์ ทำจากยอดอ่อนใบชาแท้นำเข้าจากไร่ชารางวัลจักรพรรดิ ประเทศญี่ปุ่น

3. การขยายตลาดส่งออก จากเดิมโออิชิกรีนทีส่งออกเพียง 13 ประเทศ ปัจจุบันสามารถขยายการส่งออกได้ถึง 33 ประเทศทั่วโลก ซึ่งตลาดหลักที่ขับเคลื่อนรายได้คือ กัมพูชา และลาว ที่ต้องสร้างความแข็งแกร่งต่อเนื่อง และต้องขยายฐานการเติบโตในตลาดอื่นมากขึ้น ทั้งเอเชียและยุโรป ขยายตลาดในกลุ่มธุรกิจการค้าระหว่างประเทศ ปัจจุบันสัดส่วนรายได้มาจากในประเทศ 70% และต่างประเทศ 30%



*** “ธุรกิจร้านอาหาร” ขยายแบรนด์เดิม เพิ่มแบรนด์ใหม่

นายไพศาล อ่าวสถาพร รองกรรมการผู้จัดการ สายงานธุรกิจอาหาร บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า ธุรกิจอาหารจะเดินหน้าด้วย 4 กลยุทธ์หลักคือ

1. Growth Engine : สร้างการเติบโตให้กับธุรกิจ ทั้งการออกเมนูใหม่ ออกแคมเปญการตลาดที่เหมาะสม และขยายสาขาต่อเนื่อง เพื่อเข้าถึงและขยายฐานกลุ่มผู้บริโภคให้มากยิ่งขึ้น ซึ่งปีนี้คาดว่าจะเปิดรวม 26 สาขา
สิ่งสำคัญที่โออิชิไม่มองข้ามคือ การเข้ามาของฟู้ดอะกริเกเตอร์ หรือ แอพทั้งหลายในการส่งอาหาร ซึ่งบริการเหล่นี้ คือปัญหาสำคัญที่จะมาดิสรัปชั่นร้านอาหารทั้งหมดได้หากไม่มีการปรับตัว

แม้แต่โออิชิเองก็ตาม จึงต้องมีการพัฒนาช่องทางการสั่งซื้อออนไลน์ (เพิ่มเติมจากการสั่งซื้อผ่านทางโทร. 1773) ผ่านแพลตฟอร์มของตัวเอง ซึ่งได้แก่ โออิชิเดลิเวอรี่ดอทคอม (www.oishidelivery.com) ควบคู่ไปกับการประสานความร่วมมือกับผู้ให้บริการสั่งอาหารแบบออนดีมานด์บนแอปพลิเคชันชั้นนำของไทยอย่าง แกร็บฟู้ด (GrabFood) ไลน์แมน (LINE MAN) และ ฟู้ดแพนด้า (foodpanda) ส่งผลให้ปีที่แล้ว(2562) ช่องทางดังกล่าวเติบโตมากกว่า 2 หลัก และยังจะขยายพันธมิตรเพิ่มต่อเนื่อ แต่ช่องทางร้านอาหารยังคงเป็นช่องทางหลัก

2. Re-engineering Brand’s Business Model : ปรับภาพลักษณ์แบรนด์ร้านอาหารญี่ปุ่น โออิชิ ให้มีความทันสมัยตามเทรนด์ของตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป เช่น นำเสนอรูปแบบโมเดลธุรกิจใหม่ ชาบูชิ “บริการ 24 ชั่วโมง” สาขาแรกที่สามย่านมิตรทาวน์
ซึ่งช่วงเปิดทดลองเดือนตุลาคม 1 เดือนแรกปีที่แล้ว ประสบความสำเร็จอย่างมาก พบว่ามีลูกค้ามาใช้บริการรวมทั้งวัน 23,650 คน หรือจำนวน 8,990 บิล ซึ่งเวลาปกติที่ลูกค้าเข้ามาใช้บริการช่วง 10.00-22.00 น. มีสัดส่วน 54% และช่วงเวลา 22.00 น.เป็นต้นไป 46% ซึ่งหมายความว่าโอกาสที่จะขายได้แต่ไม่เคยขายในตอนกลางคืนหายไปเกือบครึ่งหนึ่งของจำนวนลูกค้าที่มีแนวโน้มขยายตัวมากขึ้นเรื่อยๆ โมเดลนี้จึงมาอุดช่องว่างได้อย่างดี แต่ก็คงไม่สามารถเปิดได้ทุกสาขา ขึ้นอยู่กับทำเล

3. Reinvented Customers Experience : สร้างคุณค่าตราสินค้า ผ่านสินค้าและบริการ เพื่อมอบประสบการณ์แปลกใหม่ น่าประทับใจ แก่ผู้บริโภค

4.Spin-off Brands : พัฒนาและเปิดตัวแบรนด์ใหม่ โดยแตกแบรนด์ใหม่ออกมาไม่ชื่ใช้อโออิชิ เพื่อให้ดูเป็นพรีเมียมและฉีกหนีข้อจำกัดด้านอาหารแบบเดิม ที่เปิดแล้วเช่น ร้านโฮว ยู (HOU YUU) ,ราน ซากาเอะ (SAKAE) จับกลุ่มลูกค้าระดับบน และ ร้านไอศกรีมโอโยกิ (OYOKI) ไอศกรีมซอฟต์เสิร์ฟพรีเมียม ซึ่งเป็นแบรนด์ร้านขนมหวานแบรนด์แรกของโออิชิ โดยเปิดให้บริการอย่างเป็นทางการสาขาแรก ณ อาคารสีลมคอมเพล็กซ์ (ชั้น B) เมื่อวันที่ 28 พฤศจิกายน 2562 ที่ผ่านมา ซึ่งได้รับการตอบรับที่ดีพร้อมเดินหน้าขยายสาขาที่ 2 ณ ศูนย์การค้าสามย่านมิตรทาวน์ เร็ว ๆ นี้

แบรนด์เดิมๆโออิชิก็เตรียมที่จะปรับปรุงใหม่ ไม่ว่าจะเป็น โออิชิแกรนด์ที่พารากอน เริ่มปรับในไตรมาส3ปีนี้ ส่วนโออิชิอีทเทอเรียมบุฟเฟ่ต์จะปรับใหม่ให้มีความเป็นฟันไดนามิค (Fun Dynamic) และการลดขนาดพื้นที่ร้านอาหารลงก็เป็นปัจจัยสำคัญ โดยพื้นที่เล็กลง แต่ยังคงตอบโจทย์ตลาดได้ หรือยังสามารถขยายตลาดต่างจัวหวัดได้ด้วย เพราะบางจังหวัดมีความต้องการแต่ยังไม่ใหญ่พอ เป็นต้น

ผู้สื่อข่าวรายงานเพิ่มว่า เมื่อปีที่แล้ว ชาบูชิโออิชิก็มีการปรับกลยุทธ์ด้านโมเดลแล้ว ประกอบด้วย 1. ขนาดเล็กหรือไลท์สโตร์ พื้นที่ 150 ตารางเมตร จากเดิม 300 กว่าตารางเมตร ซึ่งเดิมมีมากกว่า 50% ที่เป็นสาขาเดิมขนาดใหญ่ มี 1 สายพาน เดิม 2-3 สายพาน จุ 48-65 ที่นั่ง เน้นเปิดเมืองรองและเพิ่มสาขาในพื้นที่ใกล้เคียงสาขาเดิม ลงทุนต่ำกว่าเดิม 15-30% เปิดโมเดลนี้แล้ว 7 สาขา

นายไพศาล กล่าวด้วยว่า ส่วนตลาดต่างประเทศนั้น จะมีความชัดเจนและรุกหนักมากขึ้น คาดว่าไตรมาสที่3ปีนี้ จะเปิดตัวที่ลาวได้ ด้วยแบรนด์ ชาบูชิ ทั้งนี้เมื่อปีที่แล้ว ร้านอาหารเครือโออิชิรับลูกค้าได้มากถึง 17.5 ล้านคน



*** “ธุรกิจอาหารสำเร็จรูป โออิชิ อีทโตะ พร้อมลุย

ปี2563นี้ อาจกล่าวได้ว่าเป็นปีแรกที่แบรนด์ โออิชิ อีทโตะ จะรุกตลาดอาหารสำเร็จรูปพร้อมทานอย่างเต็มตัว หลังจากที่ช่วงปีเศษที่ผ่านมาได้รวมหลายซับแบรนด์ที่มีอยู่มาเป็น โออิชิ อีทโตะ เรียบร้อยแล้ว และปรับแพคเกจจิ้งใหม่ เพื่อสร้างความเป็นหนึ่งในความเป็นแบรนด์ให้เป็นธุรกิจขาที่3ของโออิชิ

นางสาวเมขลา เนติโพธิ์ รองกรรมการผู้จัดการ สายงานธุรกิจอาหารสำเร็จรูป บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า ตลาดรวมอาหารสำเร็จรูปพร้อมปรุงพร้อมทานหรือเรดดี้ทูอีท (Ready to Eat) ในไทยมูลค่ามากกว่า 40,000 ล้านบาท มีการเติบโตต่อเนื่อง ด้วยปัจจัยหลักๆคือ ชีวิตที่เร่งรีบของผู้บริโภคยุคนี้ ไม่มีเวลาทำอาหาร การมีครอบครัวเล็กซื้อทานจะคุ้มและง่ายกว่า การอาศัยอยู่ในคอนโดมิเนียมในเมืองทำให้สะดวกต่อการหาซื้ออาหารสำเร็จรูป

ที่สำคัญคือ ตลาดอาร์ทีอี มีการพัฒนาไปมาก ทั้งในแง่ของรสชาติ เมนู คุณภาพ ประโยชน์ที่ได้รับ และสามารถเข้าถึงผู้บริโภคทุกเมื่อ ทุกเวลา ทุกสถานที่ ด้วยจุดขายที่เป็นช่องทางหลักคือ คอนวีเนียนสโตร์ และซูเปอร์มาร์เก็ต ที่มีอยู่เต็มเมือง เป็นช่องทางที่ดี

อย่างไรก็ตาม ตลาดรวมกว่า 40,000 ล้านบาทนี้ แยกเป็น2กลุ่มหลักคือ กลุ่มไส้กรอก ประมาณ 20,000 ล้านบาท และกลุ่มพร้อมปรุงพร้อมทานแช่แย็นแช่แข็งประมาณ 20,000 กว่าล้านบาท ใกล้เคียงกัน

โออิชิ อีทโตะ มีจุดเด่นหลักคือ เป็นอาหารแบบอาร์ทีอีรายแรกและรายเดียวที่มีเมนูญี่ปุ่นอย่างเต็มรูปแบบ ซึ่งแบรนด์อื่นไม่มีหรืออาจจะมีบางเล็กน้อย ไม่ได้เน้นในกลุ่มนี้เหมือนอย่างโออิชิ อีทโตะ

แผนงานหลักจากนี้ไปของ โออิชิ อีทโตะ คือ

1.Brand Building & Communication : สร้างตราสินค้า โออิชิ อีทโตะ (OISHI EATO) ให้แข็งแกร่งและเป็นที่รู้จักมากขึ้น ตอกย้ำความเป็นผู้นำธุรกิจอาหารสำเร็จรูปพร้อมปรุงและพร้อมทานสไตล์ญี่ปุ่น

2.Innovation : พัฒนาและสร้างสรรค์สินค้าและผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างและโดดเด่น ทั้งรูปแบบ รสชาติ คุณค่าทางโภชนาการ และหีบห่อ/บรรจุภัณฑ์ เพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคที่หลากหลาย ซึ่งปีที่แล้ว ออกเมนูใหม่มากกว่า 16 รายการ ล่าสุด คือ เฟรนช์โทสต์ ซึ่งเป็นรายเดียวที่มีเมนูนี้ขายในเซเว่นอีเลฟเว่น เมื่อเดือนที่แล้วก็มีแซนด์วิชเมนู แฮมชีส และคอร์นชีส




ปัจจุบันมีทั้งหมด 6 กลุ่มหลัก คือ สแน็ก แซนด์วิช เรดดี้มีลราเมง เกี๊ยวซ่าซุป ปูอัด และทาโกะยากิ

3.Channel & Market Expansion : สร้างความแข็งแกร่งของช่องทางจัดจำหน่ายหลักกว่า 70% อย่าง ร้านสะดวกซื้อ ไฮเปอร์มาร์เก็ต ซูเปอร์มาร์เก็ต พร้อมขยายช่องทางการจัดจำหน่ายไปยังกลุ่มฟู้ด เซอร์วิส ด้วยการผนึกกำลังระหว่างพันธมิตรกลุ่มธุรกิจในเครือไทยเบฟ รวมทั้งขยายสู่ตลาดต่างประเทศมากขึ้นทั้งอาเซียนและสหภาพยุโรป จากเดิมที่เป็นยุโรปเป็นหลัก

การขยายช่องทางใหม่ขณะนี้อยู่ระหว่างการเจรจากับธุรกิจที่เป็นเชนหลายราย เช่น โรงแรม ร้านกาแฟ ร้านอาหาร ร้านฟาสต์ฟู้ด หรือแม้แต่คอนวีเนียนสโตร์ในปั๊มน้ำมัน เป็นต้น ในลักษณะการเข้าเป็นซัพพลายเออร์ทั้งที่เป็นการป้อนวัตถุดิบกับทั้งที่เป็นอาหารเรียบร้อย

ที่สำคัญกว่านั้นคือ จากนี้ไป โออิชิ อีทโตะ จะไม่ได้เดินหน้าเดี่ยวๆ แต่จะมีทั้งกลุ่มร้านอาหาร และกลุ่มเครื่องดื่ม ที่เข้ามาเป็นเสมือนแบคอัพและช่วยเหลือสนับสนุนทางด้านการตลาดและการทำโปรโมชั่นและการรุกตลาดได้อย่างดี เพราะทั้งสองกลุ่มนี้มีความแข็งแกร่งมากแล้ว จึงจะเป็นแรงผลักดันอีทโตะ ได้อย่างดี จากนี้ไปอาจจะมีการทำโปรโมชั่นร่วมกันมากขึ้น เพราะการที่ใช้แบรนด์เดียวว่า โออิชิ นำหน้า

การเคลื่อนทัพของโออิชิกรุ๊ป ภายใต้การแข่งขันที่รุนแรง เศรษฐกิจที่ยังไม่กระเตื้อง ท่ามกลางการดิสรัปชั่นจากเทคโนโลยีที่รุนแรง จึงน่าจับตามองยิ่งนัก .