ผู้จัดการรายวัน 360 - “เอคเซนเชอร์” บริษัทที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์ ให้คำปรึกษาทางธุรกิจ ดิจิตอล การบริหารเทคโนโลยีและการปฏิบัติการชั้นนำของโลก สำรวจพบผู้บริหาร 82% มุ่งลดค่าใช้จ่ายเพื่อกระตุ้นการเติบโต แต่ส่วนใหญ่ยังต่อยอดจากการลดต้นทุนได้ยาก ปัจจัยหนึ่งอาจมาจากการทำงานยังไม่สอดคล้องกันระหว่างผู้บริหารระดับบน
แม้ว่าผู้นำธุรกิจราว 82% ต้องการบริหารการเงินให้ดีขึ้นด้วยการลดต้นทุนค่าใช้จ่าย เพื่อให้มีเงินทุนเหลือไปลงทุนสร้างการเติบโตให้องค์กร แต่ผู้บริหารส่วนใหญ่จากจำนวนเกือบ 700 คนที่มีส่วนในการศึกษาวิจัยครั้งนี้ของ “เอคเซนเชอร์” (ชื่อย่อในตลาดหลักทรัพย์นิวยอร์ก : ACN) กลับเห็นว่าองค์กรของพวกเขายังไม่สามารถผลักดันให้องค์กรเติบโตได้โดยสอดคล้องกับกลยุทธ์การลดต้นทุน
การศึกษาของ “เอคเซนเชอร์” เรื่อง “การเพิ่มความคล่องตัวเพื่อกระตุ้นการเติบโตและความสามารถในการแข่งขัน” (Increasing Agility to Fuel Growth and Competitiveness) ซึ่งได้รับข้อมูลจากผู้บริหารระดับสูง รวมทั้งรายงานของอุตสาหกรรมโดยตรง 13 อุตสาหกรรมทั่วโลก พบว่ามีเพียง 21% ของผู้ตอบแบบสำรวจที่มีความเชื่อมั่นว่าภายใต้การบริหารงานของพวกเขานั้นมีโครงงานต่างๆ ที่เหมาะสมสอดคล้องกับเป้าหมายการลดต้นทุนขององค์กร โดยมีเพียง 23% ที่กล่าวว่าบริษัทกำหนดกิจกรรมทางธุรกิจและลงทุนอย่างต่อเนื่อง รวมถึงยกเลิกสิ่งที่ไม่สามารถเพิ่มมูลค่าทางเศรษฐกิจให้แก่องค์กร ดังนั้นจึงมีผู้ตอบแบบสำรวจน้อยกว่าหนึ่งในสาม (30%) ที่กล่าวว่าการนำเงินจากการประหยัดต้นทุนไปลงทุนต่อ (Reinvestment) มีความสอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจของบริษัท
นายนนทวัฒน์ พุ่มชูศรี กรรมการผู้จัดการ เอคเซนเชอร์ ประเทศไทย กล่าวว่า บริษัทต่างๆ ควรนำกลยุทธ์การลดต้นทุนกับวิธีการใช้เงินที่ประหยัดได้ไปลงทุนต่อมารวมเข้าด้วยกันเพื่อช่วยให้องค์กรเติบโตอย่างยั่งยืน ขณะที่ผลการศึกษาครั้งนี้แสดงให้เห็นว่าบริษัทมากมายที่ทำไม่ได้ตามคาด ความพยายามเลี่ยงไม่ลดต้นทุนก็จบแค่นั้น ไม่ได้เกิดประโยชน์อะไรต่อ ฝ่ายบริหารจึงต้องรู้แต่ต้นว่าปัจจัยใดทำให้องค์กรเติบโต ปัจจัยใดไม่มีผล และจะนำเงินออมที่ได้กลับไปลงทุนต่อตรงไหน
เมื่อให้ผู้บริหารนึกถึงอุปสรรคต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์การจัดการต้นทุน มีเพียง 36% ที่เห็นด้วยอย่างยิ่งว่าธุรกิจของพวกเขายังสามารถเก็บเกี่ยวประโยชน์ที่ได้จากการลดต้นทุนต่างๆ โดยมีผู้บริหารไม่ถึงหนึ่งในสี่ (24%) ที่เชื่อว่าบริษัทของพวกเขามีโมเดลที่ยืดหยุ่นพอสำหรับปรับตัวรองรับการปฏิบัติงานและตอบสนองกลยุทธ์ทางธุรกิจได้อย่างต่อเนื่อง หรือเป็นโมเดลที่มุ่งเน้นกิจกรรมที่ส่งเสริมการเติบโตและสร้างผลกำไรให้แก่บริษัท
อีกปัจจัยหนึ่งคือ การบริหารงานที่ไม่กลมกลืนกันระหว่างซีอีโอกับซีเอฟโอ เพราะเกือบครึ่งหนึ่ง (51%) ของซีอีโอ หรือประธานเจ้าหน้าที่บริหาร เห็นด้วยอย่างยิ่งว่าองค์กรจัดลำดับความสำคัญและจัดสรรทรัพยากรขององค์กรไปกับกิจกรรมที่ช่วยสร้างมูลค่าเพิ่ม เทียบกับเพียง 34% ของซีเอฟโอที่เห็นพ้องกับแนวคิดนี้
ทั้งนี้ 70% ของซีอีโอระบุว่า องค์กรประเมินผลตอบแทนจากการนำเงินออกไปลงทุนต่อ โดยเทียบกับความสำเร็จของการลงทุนปกติ ซึ่งมีเพียง 49% ของซีเอฟโอที่มองในมุมเดียวกัน ส่วนการจัดลำดับความสำคัญของการลงทุนต่อ 20% ของซีอีโอยอมรับว่ามีการจัดลำดับโดยให้การลงทุนที่มีผลตอบแทนเร็วที่สุดก่อน ขณะที่ซีเอฟโอมีสัดส่วนเห็นด้วยมากกว่าคือ 30%
การศึกษานี้ยังแสดงให้เห็นถึงความเห็นของผู้ตอบแบบสำรวจที่สอดคล้องกันในเรื่องการลงทุนด้านดิจิตอล โดยผู้บริหารมากกว่า 54% ลงทุนในด้านนี้ 61% ยอมรับว่าการใช้เทคโนโลยีมากขึ้นจะช่วยลดต้นทุนในโมเดลการปฏิบัติงานลงได้กว่าครึ่ง ขณะที่ 85% กล่าวว่าดิจิตอลเป็นตัวผลักดันให้องค์กรเติบโตในเชิงยุทธศาสตร์ และเกือบ 82% เห็นด้วยว่ายุทธศาสตร์ด้านดิจิตอลจะทำให้เกิดโมเดลปฏิบัติการใหม่ๆ ขึ้นมา
“การศึกษานี้แสดงให้เห็นว่ากลยุทธ์ธุรกิจด้านดิจิตอลมีบทบาทสำคัญในการช่วยให้บริษัทมีความคล่องตัวอย่างที่ควรจะเป็นและตอบสนองต่อตลาดได้ทันท่วงที อย่างไรก็ดี ผู้บริหารระดับสูงควรประสานกลยุทธ์ธุรกิจให้เข้ากับการบริหารต้นทุนเป็นอันดับแรกหากต้องการสร้างความก้าวหน้าอย่างยั่งยืนให้แก่องค์กร โดยการจะทำให้ได้เช่นนั้นองค์กรต้องใช้ข้อมูลสร้างรายได้จากข้อมูลที่มีอยู่ สร้างคลังข้อมูลดิจิตอล จัดระบบให้มีความรวดเร็ว เร่งสร้างนวัตกรรม ปรับเนื้องานและความสามารถเดิมๆ ให้เป็นดิจิตอลมากขึ้น”
การศึกษายังพบอีกว่า องค์กรที่ตั้งใจนำกระบวนการประหยัดต้นทุนเข้าไปเป็นกลไกผลักดันการเติบโตและนำไปปฏิบัติได้ทั่วทั้งองค์กรนั้นค่อนข้างเชื่อในเทคโนโลยี กลยุทธ์ทางดิจิตอล รวมทั้งธุรกิจดิจิตอลต่างเป็นปัจจัยที่สร้างการเติบโต ในทำนองเดียวกัน บริษัทที่มีโมเดลการปฏิบัติการที่ยืดหยุ่นก็ยิ่งเชื่อว่าเทคโนโลยีกลยุทธ์ทางดิจิตอล และธุรกิจดิจิตอลเป็นปัจจัยที่ทำให้เกิดการลดต้นทุน โมเดลการปฏิบัติการที่ทันสมัยและเสริมสร้างการเติบโตเชิงยุทธศาสตร์
ผลสำรวจที่แตกต่างกันไปตามอุตสาหกรรม :
• ผู้นำที่มีแนวทางเหมาะสมจะช่วยให้องค์กรลดต้นทุนได้ตามเป้า : ผู้บริหารในธุรกิจเทคโนโลยีทางการแพทย์ (33%) และเครื่องมืออุตสาหกรรม (31%) ส่วนใหญ่เห็นด้วย
• การกำหนดและยกเลิกกิจกรรมธุรกิจรวมถึงการลงทุนที่ไม่ช่วยเพิ่มมูลค่าให้แก่องค์กร : ผู้บริหารส่วนใหญ่ในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีทางการแพทย์ (35%) สินค้าอุปโภคบริโภค (33%) และยานยนต์ (30%) กล่าวถึงบ่อยครั้งว่าองค์กรของพวกเขาได้นำแนวทางนี้มาปฏิบัติ
• การจัดลำดับความสำคัญในการจัดสรรงบประมาณเพื่อใช้จ่ายในกิจกรรมที่จะสร้างมูลค่าให้แก่องค์กร : ผู้บริหารในธุรกิจพลังงาน (46%) และสาธารณูปโภค (44%) ต่างนำแนวทางนี้ไปปฏิบัติ
• เก็บเกี่ยวผลประโยชน์จากการลดต้นทุนได้ : ขณะที่ 53% ของผู้บริหารธุรกิจเทคโนโลยีทางการแพทย์เห็นด้วยอย่างยิ่งว่า ธุรกิจของพวกเขาสามารถคงผลประโยชน์ที่ได้รับจากการลดต้นทุนไว้ได้ แต่ผู้บริหารธุรกิจเครื่องมืออุตสาหกรรม (27%) และการธนาคาร (28%) ไม่ค่อยเห็นด้วยนัก
• การให้ความสำคัญต่อการนำเงินออมที่ได้จากการบริหารต้นทุนเชิงกลยุทธ์ไปลงทุนต่อ : ธุรกิจเคมีภัณฑ์ (65%) ยานยนต์ (64%) การดูแลรักษาสุขภาพ (64%) และสินค้าอุปโภคบริโภค (58%) เป็นธุรกิจที่นำเงินไปลงทุนต่อในดิจิตอลเป็นส่วนใหญ่ อย่างไรก็ดี มี 63% ของธุรกิจเครื่องมืออุตสาหกรรมที่มุ่งลงทุนในช่วงเปิดตัวผลิตภัณฑ์และการบริการใหม่ๆ ส่วน 60% ของธุรกิจค้าปลีกใช้เงินทุนไปกับการขยายกิจการให้ครอบคลุมพื้นที่ทางภูมิศาสตร์มากขึ้น
อนึ่ง “เอคเซนเชอร์” ทำแบบสำรวจออนไลน์กับกลุ่มผู้บริหารระดับสูง 682 คน จาก 13 อุตสาหกรรม ครอบคลุมอุตสาหกรรมยานยนต์ การธนาคาร เคมีภัณฑ์ สื่อสาร สินค้าอุปโภคบริโภค พลังงาน การดูแลรักษาสุขภาพ บริการต้อนรับ (hospitality) เครื่องมืออุตสาหกรรม เทคโนโลยีการแพทย์ เวชภัณฑ์ ค้าปลีก และสาธารณูปโภค โดย 54% ของผู้ตอบแบบสำรวจเป็นผู้บริหารระดับบน (ซีอีโอ ซีเอฟโอ หรือซีโอโอ) ที่เหลือเป็นข้อมูลจากการรายงานตรงของบริษัทต่างๆ ที่มีรายได้อย่างน้อย 1 พันล้านเหรียญสหรัฐ ผู้ตอบมาจากภูมิภาคที่หลากหลายแตกต่างกัน รวมทั้งอาเซียน (อินโดนีเซีย มาเลเซีย สิงคโปร์ ไทย และเวียดนาม) บราซิล จีน ฝรั่งเศส เยอรมนี อิตาลี ญี่ปุ่น อเมริกาเหนือ และสหราชอาณาจักร
แม้ว่าผู้นำธุรกิจราว 82% ต้องการบริหารการเงินให้ดีขึ้นด้วยการลดต้นทุนค่าใช้จ่าย เพื่อให้มีเงินทุนเหลือไปลงทุนสร้างการเติบโตให้องค์กร แต่ผู้บริหารส่วนใหญ่จากจำนวนเกือบ 700 คนที่มีส่วนในการศึกษาวิจัยครั้งนี้ของ “เอคเซนเชอร์” (ชื่อย่อในตลาดหลักทรัพย์นิวยอร์ก : ACN) กลับเห็นว่าองค์กรของพวกเขายังไม่สามารถผลักดันให้องค์กรเติบโตได้โดยสอดคล้องกับกลยุทธ์การลดต้นทุน
การศึกษาของ “เอคเซนเชอร์” เรื่อง “การเพิ่มความคล่องตัวเพื่อกระตุ้นการเติบโตและความสามารถในการแข่งขัน” (Increasing Agility to Fuel Growth and Competitiveness) ซึ่งได้รับข้อมูลจากผู้บริหารระดับสูง รวมทั้งรายงานของอุตสาหกรรมโดยตรง 13 อุตสาหกรรมทั่วโลก พบว่ามีเพียง 21% ของผู้ตอบแบบสำรวจที่มีความเชื่อมั่นว่าภายใต้การบริหารงานของพวกเขานั้นมีโครงงานต่างๆ ที่เหมาะสมสอดคล้องกับเป้าหมายการลดต้นทุนขององค์กร โดยมีเพียง 23% ที่กล่าวว่าบริษัทกำหนดกิจกรรมทางธุรกิจและลงทุนอย่างต่อเนื่อง รวมถึงยกเลิกสิ่งที่ไม่สามารถเพิ่มมูลค่าทางเศรษฐกิจให้แก่องค์กร ดังนั้นจึงมีผู้ตอบแบบสำรวจน้อยกว่าหนึ่งในสาม (30%) ที่กล่าวว่าการนำเงินจากการประหยัดต้นทุนไปลงทุนต่อ (Reinvestment) มีความสอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจของบริษัท
นายนนทวัฒน์ พุ่มชูศรี กรรมการผู้จัดการ เอคเซนเชอร์ ประเทศไทย กล่าวว่า บริษัทต่างๆ ควรนำกลยุทธ์การลดต้นทุนกับวิธีการใช้เงินที่ประหยัดได้ไปลงทุนต่อมารวมเข้าด้วยกันเพื่อช่วยให้องค์กรเติบโตอย่างยั่งยืน ขณะที่ผลการศึกษาครั้งนี้แสดงให้เห็นว่าบริษัทมากมายที่ทำไม่ได้ตามคาด ความพยายามเลี่ยงไม่ลดต้นทุนก็จบแค่นั้น ไม่ได้เกิดประโยชน์อะไรต่อ ฝ่ายบริหารจึงต้องรู้แต่ต้นว่าปัจจัยใดทำให้องค์กรเติบโต ปัจจัยใดไม่มีผล และจะนำเงินออมที่ได้กลับไปลงทุนต่อตรงไหน
เมื่อให้ผู้บริหารนึกถึงอุปสรรคต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์การจัดการต้นทุน มีเพียง 36% ที่เห็นด้วยอย่างยิ่งว่าธุรกิจของพวกเขายังสามารถเก็บเกี่ยวประโยชน์ที่ได้จากการลดต้นทุนต่างๆ โดยมีผู้บริหารไม่ถึงหนึ่งในสี่ (24%) ที่เชื่อว่าบริษัทของพวกเขามีโมเดลที่ยืดหยุ่นพอสำหรับปรับตัวรองรับการปฏิบัติงานและตอบสนองกลยุทธ์ทางธุรกิจได้อย่างต่อเนื่อง หรือเป็นโมเดลที่มุ่งเน้นกิจกรรมที่ส่งเสริมการเติบโตและสร้างผลกำไรให้แก่บริษัท
อีกปัจจัยหนึ่งคือ การบริหารงานที่ไม่กลมกลืนกันระหว่างซีอีโอกับซีเอฟโอ เพราะเกือบครึ่งหนึ่ง (51%) ของซีอีโอ หรือประธานเจ้าหน้าที่บริหาร เห็นด้วยอย่างยิ่งว่าองค์กรจัดลำดับความสำคัญและจัดสรรทรัพยากรขององค์กรไปกับกิจกรรมที่ช่วยสร้างมูลค่าเพิ่ม เทียบกับเพียง 34% ของซีเอฟโอที่เห็นพ้องกับแนวคิดนี้
ทั้งนี้ 70% ของซีอีโอระบุว่า องค์กรประเมินผลตอบแทนจากการนำเงินออกไปลงทุนต่อ โดยเทียบกับความสำเร็จของการลงทุนปกติ ซึ่งมีเพียง 49% ของซีเอฟโอที่มองในมุมเดียวกัน ส่วนการจัดลำดับความสำคัญของการลงทุนต่อ 20% ของซีอีโอยอมรับว่ามีการจัดลำดับโดยให้การลงทุนที่มีผลตอบแทนเร็วที่สุดก่อน ขณะที่ซีเอฟโอมีสัดส่วนเห็นด้วยมากกว่าคือ 30%
การศึกษานี้ยังแสดงให้เห็นถึงความเห็นของผู้ตอบแบบสำรวจที่สอดคล้องกันในเรื่องการลงทุนด้านดิจิตอล โดยผู้บริหารมากกว่า 54% ลงทุนในด้านนี้ 61% ยอมรับว่าการใช้เทคโนโลยีมากขึ้นจะช่วยลดต้นทุนในโมเดลการปฏิบัติงานลงได้กว่าครึ่ง ขณะที่ 85% กล่าวว่าดิจิตอลเป็นตัวผลักดันให้องค์กรเติบโตในเชิงยุทธศาสตร์ และเกือบ 82% เห็นด้วยว่ายุทธศาสตร์ด้านดิจิตอลจะทำให้เกิดโมเดลปฏิบัติการใหม่ๆ ขึ้นมา
“การศึกษานี้แสดงให้เห็นว่ากลยุทธ์ธุรกิจด้านดิจิตอลมีบทบาทสำคัญในการช่วยให้บริษัทมีความคล่องตัวอย่างที่ควรจะเป็นและตอบสนองต่อตลาดได้ทันท่วงที อย่างไรก็ดี ผู้บริหารระดับสูงควรประสานกลยุทธ์ธุรกิจให้เข้ากับการบริหารต้นทุนเป็นอันดับแรกหากต้องการสร้างความก้าวหน้าอย่างยั่งยืนให้แก่องค์กร โดยการจะทำให้ได้เช่นนั้นองค์กรต้องใช้ข้อมูลสร้างรายได้จากข้อมูลที่มีอยู่ สร้างคลังข้อมูลดิจิตอล จัดระบบให้มีความรวดเร็ว เร่งสร้างนวัตกรรม ปรับเนื้องานและความสามารถเดิมๆ ให้เป็นดิจิตอลมากขึ้น”
การศึกษายังพบอีกว่า องค์กรที่ตั้งใจนำกระบวนการประหยัดต้นทุนเข้าไปเป็นกลไกผลักดันการเติบโตและนำไปปฏิบัติได้ทั่วทั้งองค์กรนั้นค่อนข้างเชื่อในเทคโนโลยี กลยุทธ์ทางดิจิตอล รวมทั้งธุรกิจดิจิตอลต่างเป็นปัจจัยที่สร้างการเติบโต ในทำนองเดียวกัน บริษัทที่มีโมเดลการปฏิบัติการที่ยืดหยุ่นก็ยิ่งเชื่อว่าเทคโนโลยีกลยุทธ์ทางดิจิตอล และธุรกิจดิจิตอลเป็นปัจจัยที่ทำให้เกิดการลดต้นทุน โมเดลการปฏิบัติการที่ทันสมัยและเสริมสร้างการเติบโตเชิงยุทธศาสตร์
ผลสำรวจที่แตกต่างกันไปตามอุตสาหกรรม :
• ผู้นำที่มีแนวทางเหมาะสมจะช่วยให้องค์กรลดต้นทุนได้ตามเป้า : ผู้บริหารในธุรกิจเทคโนโลยีทางการแพทย์ (33%) และเครื่องมืออุตสาหกรรม (31%) ส่วนใหญ่เห็นด้วย
• การกำหนดและยกเลิกกิจกรรมธุรกิจรวมถึงการลงทุนที่ไม่ช่วยเพิ่มมูลค่าให้แก่องค์กร : ผู้บริหารส่วนใหญ่ในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีทางการแพทย์ (35%) สินค้าอุปโภคบริโภค (33%) และยานยนต์ (30%) กล่าวถึงบ่อยครั้งว่าองค์กรของพวกเขาได้นำแนวทางนี้มาปฏิบัติ
• การจัดลำดับความสำคัญในการจัดสรรงบประมาณเพื่อใช้จ่ายในกิจกรรมที่จะสร้างมูลค่าให้แก่องค์กร : ผู้บริหารในธุรกิจพลังงาน (46%) และสาธารณูปโภค (44%) ต่างนำแนวทางนี้ไปปฏิบัติ
• เก็บเกี่ยวผลประโยชน์จากการลดต้นทุนได้ : ขณะที่ 53% ของผู้บริหารธุรกิจเทคโนโลยีทางการแพทย์เห็นด้วยอย่างยิ่งว่า ธุรกิจของพวกเขาสามารถคงผลประโยชน์ที่ได้รับจากการลดต้นทุนไว้ได้ แต่ผู้บริหารธุรกิจเครื่องมืออุตสาหกรรม (27%) และการธนาคาร (28%) ไม่ค่อยเห็นด้วยนัก
• การให้ความสำคัญต่อการนำเงินออมที่ได้จากการบริหารต้นทุนเชิงกลยุทธ์ไปลงทุนต่อ : ธุรกิจเคมีภัณฑ์ (65%) ยานยนต์ (64%) การดูแลรักษาสุขภาพ (64%) และสินค้าอุปโภคบริโภค (58%) เป็นธุรกิจที่นำเงินไปลงทุนต่อในดิจิตอลเป็นส่วนใหญ่ อย่างไรก็ดี มี 63% ของธุรกิจเครื่องมืออุตสาหกรรมที่มุ่งลงทุนในช่วงเปิดตัวผลิตภัณฑ์และการบริการใหม่ๆ ส่วน 60% ของธุรกิจค้าปลีกใช้เงินทุนไปกับการขยายกิจการให้ครอบคลุมพื้นที่ทางภูมิศาสตร์มากขึ้น
อนึ่ง “เอคเซนเชอร์” ทำแบบสำรวจออนไลน์กับกลุ่มผู้บริหารระดับสูง 682 คน จาก 13 อุตสาหกรรม ครอบคลุมอุตสาหกรรมยานยนต์ การธนาคาร เคมีภัณฑ์ สื่อสาร สินค้าอุปโภคบริโภค พลังงาน การดูแลรักษาสุขภาพ บริการต้อนรับ (hospitality) เครื่องมืออุตสาหกรรม เทคโนโลยีการแพทย์ เวชภัณฑ์ ค้าปลีก และสาธารณูปโภค โดย 54% ของผู้ตอบแบบสำรวจเป็นผู้บริหารระดับบน (ซีอีโอ ซีเอฟโอ หรือซีโอโอ) ที่เหลือเป็นข้อมูลจากการรายงานตรงของบริษัทต่างๆ ที่มีรายได้อย่างน้อย 1 พันล้านเหรียญสหรัฐ ผู้ตอบมาจากภูมิภาคที่หลากหลายแตกต่างกัน รวมทั้งอาเซียน (อินโดนีเซีย มาเลเซีย สิงคโปร์ ไทย และเวียดนาม) บราซิล จีน ฝรั่งเศส เยอรมนี อิตาลี ญี่ปุ่น อเมริกาเหนือ และสหราชอาณาจักร
