ตีโจทย์ใหญ่ธุรกิจ วัดความพร้อมก่อนก้าวสู่เออีซี

Management&HR

ท่ามกลางความเคลื่อนไหวของธุรกิจในวันนี้ กระแสการขับเคลื่อนเข้าสู่ยุคเออีซีหรือประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (ASEAN Economic Community) เป็นกระแสหลักที่องค์กรธุรกิจต่างๆ ให้ความสำคัญ โดยเฉพาะองค์กรที่ต้องการใช้ประโยชน์จากโอกาสนี้ในการขยายธุรกิจไปต่างประเทศ ไม่ว่าจะเป็นระดับภูมิภาคหรือระดับโลก

แต่ไม่ว่าจะอย่างไร สิ่งสำคัญขององค์กรธุรกิจคือการมองเข้ามาที่ตัวเอง กฤษณ์ รุยาพร ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เอเซีย แปซิฟิก อินโนเวชั่น เซ็นเตอร์ จำกัด ที่ปรึกษาด้านภาวะผู้นำและองค์กร กล่าวว่า ในกระแสของการเคลื่อนเข้าสู่เออีซี นอกจากการเปิดรับข้อมูลต่างๆ จากภายนอกแล้ว สิ่งที่พบคือทุกองค์กรที่ได้สัมผัสมีมุมมองคล้ายกันและมีคำถามว่าองค์กรของเขามีความพร้อมหรือไม่กับการจะก้าวไปสู่ระดับที่สูงกว่าประเทศไทยหรือออกไปสู่ตลาดต่างประเทศนั่นเอง

การตรวจวัดความพร้อมขององค์กรจึงมีความสำคัญเพื่อลดความเสี่ยงและเพิ่มโอกาสของความสำเร็จในธุรกิจ เพราะหากไม่รู้ตัวเองว่าพร้อมหรือไม่ แล้วเข้าไปสู่อีกสนามหรืออีกมิติการแข่งขัน อาจจะเพิ่มความเสี่ยงต่อองค์กรได้ นอกจากนี้ ยังทำให้เห็นอย่างชัดเจนว่าองค์กรมีความจำเป็นที่จะต้องก้าวออกไป หรือคิดจะไปเพราะอยากไปเท่านั้น หรือควรจะไปเพราะมีโอกาสรออยู่

ในฐานะผู้เชี่ยวชาญ กฤษณ์ให้มุมมองว่าเรื่องความพร้อมขององค์กรมองได้ 3 มิติคือ 1. ความพร้อมของวิสัยทัศน์ 2. ความพร้อมของแบบพิมพ์เขียวขององค์กรเพื่อให้ได้รู้ว่าองค์กรต้องการคนประเภทไหนและมากน้อยเท่าไรเพื่อจะทำให้สามารถก้าวไปได้ตามวิสัยทัศน์ และ3. ความพร้อมของบุคลากร เพื่อให้ได้รู้ว่าจะสามารถสร้างบุคลากรจากภายในได้ทันกับความต้องการหรือไม่หรือจำเป็นต้องซื้อตัวบุคลากรจากภายนอก ซึ่งองค์กรที่ต้องการจะขยายธุรกิจไปต่างประเทศต้องประเมินตนเองให้ได้ก่อน

สำหรับความพร้อมด้านวิสัยทัศน์ หลายครั้งมักจะพูดถึงความกล้าที่จะฝันขนาดไหน เช่น บางองค์กรฝันไกลที่สุดคืออยากเป็นที่หนึ่งในจังหวัด แต่บางองค์กรอยากติดอันดับหนึ่งในร้อยของนิตยสาร Fortune หรือหนึ่งในร้อยของโลก ที่สำคัญคือความกล้าฝันเป็นตัวสร้างวิสัยทัศน์

เขายกตัวอย่างว่า บริษัททิปโก้ฟูดส์ในวันนี้อยากเป็นที่หนึ่งในอาเซียน จึงวางวิสัยทัศน์ว่าจะเป็นองค์กรที่มีนวัตกรรมด้านโภชนาการ (nutrition innovation) ของภูมิภาคนี้ แต่ถอยหลังไปก่อนที่จะก้าวสู่ระดับอาเซียนทิปโก้ฝันจะเป็นที่หนึ่งในเมืองไทย ดังนั้น ในช่วง 12 ปีที่ผ่านมา จึงวางวิสัยทัศน์ว่าจะเป็นองค์กรที่ทำธุรกิจในน่านน้ำสีคราม (blue ocean) ทำให้สามารถพลิกฟื้นธุรกิจจากที่มีผลประกอบการติดลบหลายร้อยล้านให้กลายเป็นบวกขึ้นมาได้ และสามารถสร้างยอดขายเป็นอันดับหนึ่งในธุรกิจเครื่องดื่มน้ำผลไม้ในประเทศไทย

ส่วนแบบพิมพ์เขียวขององค์กรมี 3 ขั้นตอนที่จะทำให้องค์กรต้องตั้งคำถามเพื่อให้รู้ตัวเองให้ได้ ขั้นแรก ต้องรู้ตัวเองก่อนว่าองค์กรมีความเก่งในเรื่องอะไร ขั้นที่สอง เริ่มมองภาพว่าจะบุกไปที่ไหนในความเก่งที่มีอยู่ ซึ่งความเก่งที่จะไปมีทั้งผลิตภัณฑ์ และการบริหารคนที่จะนำผลิตภัณฑ์เข้าไปในดินแดนใหม่ ซึ่งแต่ละพื้นที่และสภาพการณ์ก็ต้องการผู้นำที่มีบุคลิกภาพต่างกัน และขั้นที่สาม มีคำถามว่าองค์กรมีคนที่มีบุคลิกภาพตรงกับที่ต้องการและคนๆ นั้นพร้อมจะไปหรือไม่

สำหรับการวัดความพร้อมในการสร้างบุคลากรเพื่อจะได้รู้ว่าองค์กรจะสามารถสร้างคนขึ้นเองเพื่อจะบุกไปได้หรือไม่ หากไม่ได้จะต้องหาบุคลากรจากภายนอกองค์กรมาได้อย่างไรหรือไม่ เช่น ต้องการคนที่ขายเก่ง แต่ที่มีอยู่คือคนที่ผลิตเก่ง ดังนั้น การที่จะไปได้อาจจะต้องซื้อคนจากที่อื่นมาในช่วงแรกแล้วพัฒนาคนขึ้นมารองรับธุรกิจต่อไป

๐ ปรับสมดุล4 เสาหลักขององค์กร

นอกจากนี้ รูปแบบการสร้างกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับการขยายธุรกิจไปในระดับภูมิภาคหรือการปรับสมดุลใหม่ในการสร้าง 4 เสาหลักขององค์กร (Strategic Alignment Architecture) ซึ่งประกอบด้วย คน เทคโนโลยี กระบวนการ กลยุทธ์ เพื่อก้าวไปสู่อาเซียน (ดูแผนภาพที่ 1) เป็นเหมือนเครื่องมือซึ่งจะบอกถึงแนวทางการสร้างความสำเร็จในแต่ละช่วงการเติบโตขององค์กร ทำให้องค์กรต่างๆ มีรูปแบบธุรกิจหรือแผนที่นำทางที่ถูกต้อง และสามารถใช้ประเมินทุกองค์กรว่าพร้อมหรือไม่ โดยแต่ละองค์กรต้องถามตัวเองว่ากำลังอยู่ที่จุดไหน จะไปที่จุดไหน และจะทำได้อย่างไร

“องค์กรที่เริ่มเกิดเรียกว่าอยู่ในช่วง Invention มีผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิตหลากหลาย มีบุคลิกภาพแบบเถ้าแก่นำเอง คนอื่นเป็นลูกมือ เมื่อองค์กรเติบโตไปในจุด Mass Production เถ้าแก่จะเริ่มเข้าใจว่าผลิตภัณฑ์ใดไปได้ดีทำแล้วมีกำไรมากที่สุด จะเริ่มลดจำนวนสินค้าลงและเน้นสินค้าที่เป็นหลักขึ้นมา ต้องคิดว่าทำอย่างไรให้กระบวนการผลิตนิ่งมากขึ้น การเจริญเติบโตจึงขยายผลได้เร็ว จากนั้นจะเข้าสู่ช่วง Continuous Improvement เน้นเรื่องทำอย่างไรให้ได้ราคาถูกและยังต้องมีคุณภาพด้วย ซึ่งความสามารถของคนต้องเปลี่ยนตามไปด้วยคือต้องเป็นทั้งนักปฏิบัติและนักวิเคราะห์”

“จากนั้น เมื่อจะก้าวไประดับภูมิภาค ต้องรองรับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายที่หลากหลาย สิ่งซึ่งหลายองค์กรพยายามคือทำอย่างไรจึงจะสร้างคอนเซ็ปต์ Mass Customization ให้เข้ากับความต้องการของลูกค้าในท้องถิ่นนั้น ขณะเดียวกันก็สร้างคอนเซ็ปต์การสร้างความสัมพันธ์ที่เรียกว่า Collaboration ซึ่งอาจจะมีฐานการผลิตที่ไหนสักแห่ง แล้วสามารถผลิตป้อนตลาดให้ได้ทั้งภูมิภาค”

นี่คือ 4 รูปแบบของการสร้างเสาหลักตั้งแต่รูปแบบแรกที่มีความพร้อมน้อยที่สุดหากจะบุกไปจนถึงรูปแบบที่มีความพร้อมมากที่สุดกับการไปเออีซี

เขาย้ำว่า สิ่งที่ต้องทำคือแต่ละองค์กรต้องประเมินตนเองก่อน บอกให้ได้ว่าใน 4 รูปแบบนั้นปัจจุบันอยู่รูปแบบไหน เช่น Mass Production คือทำอย่างไรให้ผลิตได้มากที่สุดและถูกที่สุด ความสามารถ (Competency) หรือบุคลิกภาพ (Character) ของผู้นำจะเป็นนักทำ (Doer) ที่ดี ไม่ต้องคิดมาก แต่ถ้าเกิดการเพิ่มความหลากหลายของตลาด คนกลุ่มนี้จะลำบากที่ต้องเจาะลึก (Customize) ด้วยการวิเคราะห์สินค้าให้เข้ากับตลาดเพราะเขาเป็นนักปฏิบัติ ไม่ใช่นักคิด ต้องเข้าใจว่าทั้ง 4 รูปแบบนั้นต่างกัน และจะมีกลยุทธ์ (Strategy) กับความสามารถ (Competency) ของผู้นำที่ต่างกัน คำถามคือองค์กรเราพร้อมจะสร้างกระบวนการเดินทางเช่นนี้ได้มากน้อยเท่าไร และพร้อมจะเป็นผู้นำในรูปแบบใหม่หรือไม่

นอกจากนี้ อีกสิ่งสำคัญที่จะประเมินความพร้อมหรือความสำเร็จขององค์กรคือภาวะผู้นำ ซึ่งการพัฒนาความถนัดเชิงอัจฉริยภาพของผู้นำหรือความแข็งแกร่งของภาวะผู้นำอยู่ที่การมี 3 องค์ประกอบสำคัญอยู่ในตัวคนๆ นั้นคือ ความชอบส่วนตัว (Innate Drive) ทักษะ (Skill) และสิ่งที่งานต้องการ (Job Required) เพราะถ้ามีความชอบแต่ไม่มีทักษะ ถึงแม้จะทำแล้วสนุก แต่จะทำให้สิ่งที่ทำไม่ค่อยมีคุณค่าต่อองค์กร

ขณะที่ถ้าทำในสิ่งที่งานต้องการและมีทักษะในสิ่งที่ทำแต่ไม่ชอบทำ แบบนี้ทำแล้วเกิดความเก่ง แต่ถ้ามีทั้งสามองค์ประกอบสัมพันธ์กันคือทำในสิ่งที่งานต้องการ มีทักษะในสิ่งที่ทำ และชอบทำ จะเป็นแบบที่ทำแล้วรวย ซึ่งเป็นแบบที่องค์กรอยากได้มากที่สุด เพราะจะทำให้คนๆ นั้นมีแรงผลักดันในตัวเองและศักยภาพที่จะทำงานหรือภารกิจนั้นให้ประสบความสำเร็จได้อย่างแน่นอน (ดูแผนภาพที่ 2)

๐ 4 ทักษะหลักของผู้นำ

สำหรับผลวิจัยความถนัดเชิงอัจฉริยภาพซึ่งบ่งบอก 4 ทักษะหลักของผู้นำองค์กรที่จะเข้าไปบริหารจัดการธุรกิจใน 4 ประเทศในอาเซียนคือ ฟิลิปปินส์ อินโดนีเซีย สิงคโปร์ และมาเลเซีย ซึ่งมีโอกาสทางธุรกิจจากจำนวนประชากรที่สูงและการพัฒนาของประเทศที่ไปไกลกว่าประเทศอื่นๆ มีความน่าสนใจ เพราะจะช่วยให้รู้ว่าจะต้องเลือกสรรผู้นำองค์กรที่มีทักษะหรือบุคลิกภาพแบบไหนเพื่อให้ไปบริหารธุรกิจในประเทศนั้นๆ ได้อย่างเหมาะสม ไม่เช่นนั้น หากเลือกสรรผู้นำที่ไม่เหมาะสมไปบริหารย่อมมีความเสี่ยงที่จะล้มเหลวในการบุกตั้งแต่เริ่มต้น

4 ทักษะหลักของผู้นำองค์กร ประกอบด้วย 1.การวิเคราะห์ (Analyse) หมายถึงการมีความสามารถในการวิเคราะห์ คิดอย่างเป็นเหตุเป็นผล มีความเข้าใจและความสามารถเชิงตัวเลขและสถิติ เทคนิค การเงินและตัวเลข 2.การจัดการองค์กร (Organize) หมายถึงความสามารถในการบังคับบัญชา อยู่ในกรอบระเบียบบริหารจัดการ วางแผน ลงลึกในรายละเอียด

3.เรื่องของคน (Personalize) หมายถึงความสามารถในด้านมนุษย์สัมพันธ์ เข้าใจความอ่อนไหวทางอารมณ์ สามารถบริหารจิตใจและความรู้สึกจากภายใน มีสุนทรียทางดนตรี ชอบการแสดงออก และ4.การวางกลยุทธ์ (Strategize) หมายถึงความสามารถในการมองภาพรวมและภาพกว้าง คิดด้วยภาพ รวบรวมและประสาน ประกอบสิ่งต่างๆ เข้าด้วยกัน สร้างสรรค์ สร้างวิสัยทัศน์

(ดูแผนภาพที่ 3) จากผลวิจัยความถนัดของผู้นำที่ต้องการในงานชี้ว่า ผู้นำหรือผู้บริหารที่จะเข้าไปในประเทศฟิลิปปินส์ต้องมีความถนัดในเรื่องของคน ใส่ใจความรู้สึกและจิตใจ เป็นเรื่องสำคัญที่สุด และต้องมีความสามารถในการจัดการค่อนข้างมาก ส่วนเรื่องวิเคราะห์และการมองภาพรวมไม่ใช่เรื่องใหญ่ เพราะคนฟิลิปปินส์เป็นคนเฮฮาชอบการสังสรรค์ ใกล้เคียงกันคืออินโดนีเซีย ต้องเป็นคนที่ให้ความสำคัญกับเรื่องของบุคคลมาก่อนเรื่องอื่น แต่มีความถนัดในเรื่องของการมองภาพรวมน้อยที่สุด

ขณะที่สิงคโปร์ ผู้นำต้องมีความสามารถในการวิเคราะห์สูง และต้องมองภาพกว้างได้ดี แต่ไม่จำเป็นต้องถนัดในเรื่องของการสร้างมนุษย์สัมพันธ์เท่าไรนัก ส่วนการจะเข้าไปในมาเลเซีย ต้องมีความสามารถด้านการจัดการมากที่สุด ถนัดด้านวิเคราะห์และมองภาพกว้างในระดับกลางๆ ส่วนการเข้าใจความรู้สึกของคนในองค์กรเป็นเรื่องสำคัญน้อยที่สุด