ทางเลือก ทางรอด แบรนด์เบอร์ 3 ยุคเฮาส์แบรนด์กระหน่ำ

ผู้จัดการรายสัปดาห์ - *เปิดกลยุทธ์แบรนด์หมายเลข 3 ฝ่าแนวรบของเฮาส์แบรนด์ที่กำลังแย่งพื้นที่ขายมากขึ้น-มากขึ้น ทุกวัน *ทำไม ? สนามคอนซูเมอร์โปรดักส์จึงเหงื่อตก ส่วนเพอร์ซันแนลแคร์ยังยิ้มสู้อยู่ได้ *แนะหนทางรักษาลูกค้าที่ภักดีต่อแบรนด์ และสร้างความแตกต่างให้อยู่รอดได้

ยุคที่เศรษฐกิจฝืดเคือง และราคาน้ำมันที่ถีบตัวสูงขึ้นแบบไม่มีลิมิตเช่นนี้ เป็นผลให้สินค้าอุปโภค-บริโภค ทั้งที่จำเป็นและไม่จำเป็นต่างพาเหรดกันขึ้นราคาสินค้ากันถ้วนหน้า ขณะที่กำลังซื้อของผู้บริโภคกลับลดลง แม้บรรดาเจ้าของสินค้าจะงัดกลยุทธ์ ลด แลก แจก แถม มากกว่าเดิมหลายเท่า เพื่อสร้างสีสันและกระตุ้นการจับจ่ายก็ตาม แต่ ดูเหมือนว่า “ราคา” ก็ยังคงเป็นปัจจัยที่มีผลต่อการตัดสินใจซื้อเป็นอันดับต้นๆ ส่งผลให้ “เฮาส์แบรนด์” สินค้าที่ชู “ราคา” เป็นจุดขาย กำลังได้เปรียบและมีโอกาสช่วงชิงเงินในกระเป๋าผู้บริโภคสูงขึ้น

จนสามารถกล่าวได้ว่า “เฮาส์แบรนด์” เป็นคู่แข่งที่ส่งผลกระทบต่อสินค้าแบรนด์เนมหลายราย โดยไม่จำกัดเฉพาะแบรนด์เล็กหรือแบรนด์ที่รั้งตำแหน่งท้ายๆของตลาดอีกต่อไป เพราะ วันนี้ “เฮาส์แบรนด์” กำลังสร้างแรงสั่นสะเทือนไปยังผู้เล่นเบอร์ 3 ของตลาด เนื่องจากการวางราคาที่ต่ำกว่าสินค้าแบรนด์เนมประมาณ 10 – 30% แรงจูงใจอันดับต้นๆที่มีผลต่อการตัดสินใจซื้อของผู้บริโภคที่ไม่ยึดติด “ยี่ห้อ” กำลังเป็นจุดขายสำคัญที่ช่วยผลักดันการเติบโตของสินค้ากลุ่มนี้ โดยปีนี้ตัวเลขสินค้าเฮาส์แบรนด์ที่เตรียมออกสู่ตลาดคาดว่าจะมีมากกว่า 2 – 3 พันรายการ โดยเป็นการเติบโตที่สูงมากเมื่อเทียบกับก่อนหน้านี้ที่จะมี 200 – 300 รายการต่อปี

เรียกว่าเป็นการขยับขึ้นมารุกสินค้าแบรนด์เนมอีกขั้น จากเดิมที่บนชั้นวางสินค้าของบรรดาโมเดิร์นเทรดจะมีที่ว่างสำหรับแบรนด์ที่มียอดขายในลำดับ 1-2-3 แต่วันนี้แบรนด์ลำดับ 3 เริ่มหาที่อยู่ ที่ยืน ยากเสียแล้ว

สอดคล้องกับมุมมองของนักวิเคราะห์ในธุรกิจค้าปลีก ที่เชื่อว่า ภาวะเศรษฐกิจเช่นนี้เป็นจังหวะที่ดีของสินค้าเฮาส์แบรนด์ ชนิดที่สามารถก้าวขึ้นไปท้าทายสินค้าติดยี่ห้อระดับ Top 3 ได้ไม่ยาก โดยเฉพาะการไต่ระดับไปนั่งแท่นเป็นสินค้าอันดับ 3 ของตลาด และนี่คงเป็นสัญญาณที่บอกว่า เวลานี้ แบรนด์ที่รั้งเบอร์ 3 ของตลาด ต้องมองหาทางเลือก เพื่อหาทางรอดให้กับตนเอง ก่อนถูกเฮาส์แบรนด์เขี่ยตกไปอยู่อันดับ 4 โดยไม่ทันตั้งตัว

“ตอนนี้ผู้บริโภคให้ความนิยมและต้องการสินค้าเฮาส์แบรนด์มากขึ้น ทำให้สินค้ากลุ่มนี้มีการเติบโตเฉลี่ย 5%” และนี่คือผลการสำรวจภาพรวมตลาดสินค้าเฮาส์แบรนด์ครั้งล่าสุดโดยค่ายบิ๊กซี

เฮาส์แบรนด์ ยุคขาขึ้น
ยักษ์ค้าปลีก อัพอิมเมจ ผุดสินค้าเพียบ
แม้ “เฮาส์แบรนด์” จะเป็นสินค้าที่เกิดขึ้นในบ้านเรามานาน ทว่า การเติบโตที่ผ่านมาอาจดูไม่หวือหวาหรือมีผลต่อสินค้าติดแบรนด์มากนัก เพราะนั่นถือเป็นทางเลือกของผู้บริโภคที่ให้ความสำคัญเรื่อง “ราคา” เป็นอันดับแรก ที่สำคัญในระยะนั้น ความเข้าใจหรือความเชื่อถือของผู้บริโภคที่มีต่อสินค้าเฮาส์แบรนด์ยังมีอยู่น้อยมากเมื่อเทียบกับสินค้าที่ปะยี่ห้อ แต่เมื่อวันเวลาผ่านไปจากการกระหน่ำให้ความรู้กับผู้บริโภคจากบรรดาโมเดิร์นเทรดทั้งหลาย และพฤติกรรมที่เปลี่ยนไปของผู้บริโภคในปัจจุบันที่มีความฉลาดเลือกมากขึ้น ที่เริ่มมองในรายละเอียดของตัวสินค้ามากกว่า “แบรนด์” เพียงอย่างเดียว เช่น เริ่มพิจารณาข้างบรรจุภัณฑ์ว่าสินค้านี้ใครเป็นผู้ผลิต ไม่ใช่ดูแค่ว่าสินค้านั้นหมดอายุเมื่อไร ทำให้ผู้บริโภครู้ว่าสินค้าเฮาส์แบรนด์กับสินค้าแบรนด์เนม ผลิตมาจากแหล่งเดียวกัน แต่สินค้ามีแบรนด์ราคาแพงกว่า อันเนื่องมาจากต้องเสียเงินค่าโฆษณาประชาสัมพันธ์ เมื่อเป็นเช่นนี้ผู้บริโภคจึงหันมา “ลอง” กับสินค้าเฮาส์แบรนด์ และเมื่อเห็นว่าคุณภาพของสินค้าไม่ได้ “ด้อย” กว่ากันมากนัก จึงกลายเป็นสินค้าที่ถูกหยิบในครั้งต่อไปโดยปริยาย

ส่งผลให้วันนี้ เฮาส์แบรนด์กลายเป็นสินค้าที่ได้รับความไว้วางใจจากผู้บริโภค ที่ไม่ใช่เฉพาะลูกค้าระดับล่างอีกต่อไป แต่ขยายไปถึงลูกค้าระดับกลาง – บน โดยมองเห็นความคุ้มค่าที่มาพร้อมคุณภาพของสินค้า ที่วันนี้ เจ้าของเฮาส์แบรนด์ ทั้งคาร์ฟูร์ บิ๊กซี และโลตัส ต่างเร่งแต่งตัวเฮาส์แบรนด์ของตนเองให้ดูดีเทียบชั้นสินค้าแบรนด์เนมยิ่งขึ้น

โดยความเคลื่อนไหวล่าสุด เห็นได้จากฝั่ง “คาร์ฟูร์” ไฮเปอร์มาร์เก็ตที่เตรียมรุกตลาดสินค้าเฮาส์แบรนด์อย่างเต็มที่ เพื่อรองรับภาวะตลาดและพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เริ่มคำนึงถึง “ความคุ้มค่าเงิน” ควบคู่กับ “คุณภาพสินค้า” มากขึ้น ซึ่งจากการเป็นสินค้าที่ได้เปรียบด้านโครงสร้างราคาจำหน่าย เนื่องจากไม่ต้องเสียค่าโฆษณา และที่สำคัญไม่ต้องเสียค่าธรรมเนียมแรกเข้า (Entrance fee) เสียค่าการ shelf management และค่าอื่นๆ จิปาถะ ซึ่งค่าใช้จ่ายทั้ง 2 นั้นถือว่าเป็นเม็ดเงินที่บรรดาซัปพลายเออร์ต้องจ่ายให้กับโมเดิร์นเทรดเป็นจำนวนมหาศาลในแต่ละปี เพราะต้องเสียตามจำนวนไอเท็มที่วาง ยิ่งสินค้าไหนมีไอเท็มของสินค้ามากก็ยิ่งเสียเงินเป็นจำนวนมากตามไปด้วย ทำให้สินค้าเฮาส์แบรนด์สามารถวางจำหน่ายต่ำกว่าแบรนด์ทั่วไปราว 20% ช่วยเพิ่มโอกาสให้เฮาส์แบรนด์กลายเป็นสินค้าทางเลือกที่ได้รับความนิยมจากลูกค้ามากขึ้น

ดังนั้นในปีนี้ คาร์ฟูร์จึงทำการพัฒนาและรีลอนช์สินค้าเฮาส์แบรนด์ใหม่ทั้งหมด ภายใต้แบรนด์ “คาร์ฟูร์” เท่านั้น จากเดิมที่จะมีหลายตราแยกตามประเภทสินค้า ทั้งนี้เพื่อสร้างความชัดเจนและป้องกันความสับสนของผู้บริโภค โดยค่ายนี้มีการโฆษณาประชาสัมพันธ์กับผู้บริโภคตั้งแต่เดือนเมษายนที่ผ่านมา และมีการเปิดแคมเปญ “น้ำมันแพง ของถูก” ออกมาตอกย้ำในเดือนพฤษภาคมอีกระลอก ด้วยการนำสินค้าที่จำเป็นต่อการดำรงชีวิตในปัจจุบันในหมวดอุปโภค – บริโภค จำนวน 11 รายการ มาจัดโปรโมชั่นจำหน่ายในราคาพิเศษ อาทิ ข้าวสาร น้ำมันพืช น้ำปลา สินค้ากลุ่มอาหารสด

สำหรับ กิจกรรมดังกล่าว ประภาพร พลอยแสงงาม ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด ผู้บริหารทางคาร์ฟูร์ บอกว่ามีเป้าหมายเพื่อตอกย้ำแบรนด์และสื่อสารกับผู้บริโภคให้เห็นถึงยุคที่ของแพงและสินค้าอื่นขึ้นราคา แต่สินค้าตราคาร์ฟูร์จะยังถูกกว่าสินค้าทั่วไปประมาณ 20% และเพื่อขยายตลาดให้กว้างขึ้น ปีนี้คาร์ฟูร์จึงเร่งส่งสินค้าออกสู่ตลาดมากกว่า 2,000 รายการ เพิ่มจากตอนนี้ที่มีจำหน่ายราว 3,000 รายการ ที่ตอนนี้สร้างยอดขายได้ประมาณ 10% ของยอดขายทั้งปี โดยจะเน้นพัฒนาสินค้าให้มีคุณภาพ ยกระดับเฮาส์แบรนด์ให้เป็นสินค้าพรีเมียมมากขึ้น

ขณะที่ บิ๊กซี ซูเปอร์มาร์เก็ต ฉวยโอกาสเร่งปรับแผนธุรกิจเฮาส์แบรนด์เช่นกัน ด้วยการหันมาเน้นสร้างแบรนด์ “บิ๊กซี” ให้มีความแข็งแกร่งและน่าเชื่อถือมากขึ้น เพื่อสร้างแรงจูงใจในการตัดสินใจซื้อ นอกเหนือจากความได้เปรียบด้านราคา ที่ถูกกว่าสินค้าแบรนด์ทั่วไปประมาณ 20 – 30% โดยสินค้าแบรนด์บิ๊กซี จะคลอบคลุมทุกไลน์สินค้าจำนวน 865 รายการ แบ่งเป็น สินค้าอุปโภค (Non- Food) 288 รายการ คิดเป็นสัดส่วน 33% สินค้าบริโภค (Dry Food) 474 รายการ สัดส่วน 55% และอาหารสด 103 รายการ คิดเป็น 12% ซึ่งตอนนี้เริ่มทยอยออกสู่ตลาดแล้วกว่า 400 รายการ สำหรับ การพัฒนาสินค้ากลุ่มเฮาส์แบรนด์ในครั้งนี้ ทางบิ๊กซี วางเป้าหมายปั้นแบรนด์ดังกล่าวขึ้นเป็นผู้นำด้วยส่วนแบ่ง 20% ของตลาดเฮาส์แบรนด์ภายใน 3 ปี จากตอนนี้ที่มีอยู่ 13% ส่วนเฮาส์แบรนด์อื่นๆในเครือ เช่น เฟิร์สไพรซ์, only@Big C เป็นสินค้าหมวดเสื้อผ้าและเครื่องใช้ในบ้าน ก็จะเป็นตัวเสริมทัพสินค้าเฮาส์แบรนด์ในการผลักดันและตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคให้คลอบคลุมมากยิ่งขึ้น

สำหรับ เทสโก้ โลตัส ยักษ์ค้าปลีกอีกรายที่รุกหนักด้านสินค้าเฮาส์แบรนด์ ก็เตรียมขยายสินค้ากลุ่มนี้เพิ่มขึ้น และวางราคาจำหน่ายถูกกว่าสินค้าปรกติ 10-20% โดยตอนนี้โลตัสถือเป็นผู้นำตลาดเฮาส์แบรนด์ที่มีสินค้ากว่า 2,500 รายการ ภายใต้ชื่อแบรนด์ เทสโก้, คุ้มค่า, สกิน วิสดอม (ผลิตภัณฑ์กลุ่มถนอมผิว) และแบรนด์ออล อะเบาท์ เฟรช (ผลิตภัณฑ์กลุ่มเครื่องสำอาง)

นอกจาก ราคา ที่ค่ายนี้ชูเป็นจุดขายเช่นเดียวกับคู่แข่งเฮาส์แบรนด์รายอื่นแล้ว โลตัส ยังเพิ่มศักยภาพการแข่งขันให้กับตนเอง ด้วยการสร้างความมั่นใจให้กับผู้บริโภค โดยการกำหนดมาตรฐานการผลิต BRC (British Retail Consortium) มาตรฐานเดียวกันกับที่ใช้กับค้าปลีกในประเทศสหราชอาณาจักร ซึ่งทาง เทสโก้ โลตัส ประเทศไทย ได้ยึดเป็นแบบอย่างในการทำงานและวางเป็นเกณฑ์ในการตรวจประเมินเลือกคู่ค้าการผลิตสินค้าเฮาส์แบรนด์ ไม่เพียงเท่านี้ สิ่งที่ทำให้เห็นว่า โลตัส ไม่ได้วางสินค้าเฮาส์แบรนด์เป็นทางเลือกสำหรับลูกค้าที่คำนึงถึงความประหยัดหรือแข่งขันในตลาดเฮาส์แบรนด์เท่านั้น แต่ยังมองไปไกลถึงการเป็นแบรนด์หนึ่งที่สามารถเทียบชั้นสินค้าทั่วไปได้ นั่นคือ ขั้นตอนการตรวจประเมินสินค้า ที่มีการทดลองเรียกว่า Blind Test คือ ให้ลูกค้าได้ลองชิม ลองใช้สินค้าเปรียบเทียบกับสินค้ายี่ห้ออื่นๆโดยไม่เปิดเผยว่าเป็นยี่ห้อใด เพื่อวัดว่าสินค้าได้คุณภาพตรงตามความต้องการของผู้บริโภคส่วนใหญ่หรือไม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเป็นกลุ่มประเภทสัมผัสโดยตรงต่อร่างกาย เช่น แชมพู สบู่ ยาสีฟัน ฯลฯ ทางเทสโก้ยังเพิ่มการตรวจสอบการแพ้เนื่องจากการใช้งาน ซึ่งถือเป็นขั้นตอนสำคัญ เพื่อสร้างความไว้วางใจให้กับผู้บริโภค

กางตำรา ชน เฮ้าส์แบรนด์
ทางรอด แบรนด์ที่ 3
เมื่อ เฮาส์แบรนด์ขยับตัวจากตลาดล่าง มาสยายปีกจับลูกค้าลูกค้าระดับบน ด้วยการหันไปเพิ่มมูลค่าให้กับตนเอง ไม่ว่าจะเป็นหน้าตาสินค้า รวมไปถึงการเขยิบตำแหน่งบนชั้นวางสินค้าให้ขึ้นมาสะดุดตาผู้บริโภคมากขึ้น ชนิดที่เรียกว่าเริ่มเบียดบังพื้นที่หรือยืนหายใจรดต้นคอ แบรนด์อันดับ 3 มากขึ้น มากขึ้น และไม่ว่าสินค้าเหล่านั้นจะพยายามสร้างความต่าง ด้วยการเพิ่มมูลค่าตนเอง ผ่านนวัตกรรม หรือ รูปลักษณ์หน้าตาที่บ่งบอกถึงคุณภาพและความเป็นพรีเมียมแค่ไหน ทว่า หากพื้นที่ยืนเปลี่ยนไป ก็เป็นไปได้ที่ตำแหน่งก็อาจถูกเปลี่ยนไปด้วย

ตามไปดู มุมมองการแก้เกม เพื่อการอยู่รอดของแบรนด์ที่ 3

กลยุทธ์แทรกตลาด “บิ๊กโคล่า”
การมองเห็นช่องว่างทางการตลาดที่แตกต่างจาก 2 แบรนด์ดังในตลาดน้ำอัดลม ของ บริษัท อาเจบิ๊กโคล่า (ประเทศไทย) จำกัด ค่ายเครื่องดื่มจากประเทศเปรู ที่เห็นว่าน้ำอัดลมไม่ใช่แฟชั่น และพฤติกรรมผู้บริโภคไทยมีความคุ้นเคยกับเครื่องดื่มน้ำอัดลมมานานกว่าเครื่องดื่มให้ความสดชื่นประเภทอื่น คือเหตุผลสำคัญของเป้าหมายที่จะเข้ามาปักธงในตลาดน้ำอัดลมในประเทศไทย

โดยเฉพาะการแข่งขันของผู้ผลิตน้ำอัดลมขนาดกลาง-เล็ก ที่มีจุดแข็งต่างจากการตลาดของเจ้าตลาด ที่ไม่เน้นนวัตกรรม หลากหลาย สีสัน และรสชาติ ที่วางตำแหน่งสินค้าเป็น “น้ำอัดลมโลว์คอสท์” มีรสชาติใช้ได้ ราคาโดนใจ ซึ่งสามารถฝ่าคลื่นยักษ์ของ 2 ค่ายผู้นำตลาดมาได้ เพราะนโยบายสร้างแบรนด์ต้นทุนต่ำ เมินการตลาดที่ต้องพึ่งพาโฆษณา แต่ใช้กลยุทธ์ราคาเป็นหัวหอกในการขับเคลื่อนตลาด

จุดขายดังกล่าว สอดคล้องกับการทำตลาดของบริษัทแม่ อาเจบิ๊กโคล่า ในประเทศเปรู ซี่งปัจจุบันมีสัดส่วนยอดขายถึง 70 % จากตลาดบิ๊ก โคล่าขนาดใหญ่ และมีส่วนแบ่งการตลาดเกือบ30% เป็นอันดับ3 รองจากเป๊ปซี่-โคล่า นอกจากนั้นยังเป็นน้ำโคล่าเพียงรายเดียวในตลาดขณะนี้ที่ปราศจากคาเฟอีน

การบุกตลาดน้ำอัดลมไทยนั้น อาเจบิ๊กโคล่า เริ่มจากการเปิดตัวตัวสู่ตลาดครั้งแรก ด้วยการเปิดสงครามน้ำอัดลมกลิ่นโคล่า ภายใต้แบรนด์ “บิ๊กโคล่า” (Aje Big Cola) เข้ามาช่วงชิงตลาดน้ำดำ โลว์คอสท์ ซึ่งมีอาร์ซีโคล่า ของบริษัทสากลเบเวอเร็ดจ์จำกัด และเม็กก้า โคล่า (Mecca-Cola) ค่ายน้ำดำจากประเทศฝรั่งเศส ซึ่งเป็นผู้เล่นหลักในตลาดนี้

ในระยะแรกของการทำตลาด อาเจบิ๊กโคล่า เน้นการสื่อสารการตลาดโฆษณาและประชาสัมพันธ์ผ่านสื่อ อาทิ วิทยุ และหนังสือพิมพ์ และการจัดกิจกรรม ณ จุดขาย ซึ่งแบ่งกลุ่มเป้าหมายเป็น 2 กลุ่ม คือ กลุ่มผู้บริโภคที่ดื่มน้ำอัดลมอยู่แล้ว และกลุ่มผู้บริโภคกลุ่มใหม่ในตลาดล่าง

มาถึงวันนี้ อาเจบิ๊กโคล่า ก็ทำยอดขายทะลุเป้า โดยสามารถช่วงชิงส่วนแบ่งตลาด 15% ในช่องทางตลาดต่างจังหวัด โดยแผนการตลาดหลังจากเข้ามาทำตลาดน้ำดำ 2 ปีนั้น อาเจบิ๊กโคล่า จะขยายไลน์สินค้าเครื่องดื่มกลุ่มใหม่ในทุกเซกเมนต์ตามกระแสความต้องการของตลาด และเพื่อทำให้ไลน์สินค้าเครื่องดื่มของบริษัทครอบคลุมตลาดมากยิ่งขึ้น

อีกทั้งเกมบุกตลาดในอีก 2 เดือนข้างหน้า คือ การต่อยอดการทำตลาดน้ำดำที่ เน้นช่องทางการขายในพื้นที่ตลาดต่างจังหวัดเป็นหลักและใช้กลยุทธ์ราคาที่ถูกกว่าในการทำตลาด โดยขยายตลาดเข้าไปเล่นในตลาดน้ำอัดลมกลิ่นผลไม้ หรือน้ำสี ออกสินค้าใหม่ภายใต้แบรนด์ “อาร์เจ โอโร่”วางตำแหน่งสินค้าเป็นเครื่องดื่มแคทธิกอรี่ใหม่สีทองอัดก๊าซ

ตามมาด้วยการเปิดตัวน้ำส้มบรรจุขวดแก้ว แบบวันเวย์ ภายใต้แบรนด์ “อาร์เจ บิ๊กออเร้นจ์” ลงสู่ตลาด ตอบรับกระแสสุขภาพที่มาแรง โดยกลยุทธ์ราคา ที่มีราคาถูกกว่าคู่แข่งในตลาด 10% เป็นจุดขายที่มีความแตกต่างเพื่อเข้ามาเป็นทางเลือกให้ผู้บริโภค

ท่ามกลางการต่อสู้ระหว่างของ 2 ยักษ์ใหญ่ที่มีการเปิดสงครามโปรโมชั่นกันอย่างรุนแรง เรียกได้ว่าไร้ฤดูกาลของการแข่งขัน ทั้งการเปิดตัวสินค้าใหม่ๆออกมาตามเทศกาลและกระแสแฟชั่น ที่มีหลากหลายสี กลิ่น และปรับแพ็กเกจมาอย่างต่อเนื่อง อีกทั้งปัจจัยลบทางด้านต้นทุนราคาวัตถุดิบที่ขยับขึ้นมาอย่างต่อเนื่อง

ปัจจัยลบนานาประการ ที่ 2 ค่ายยักษ์น้ำอัดลมเผชิญปัญหานั้น นับว่าเป็นที่มาของการวางยุทธศาสตร์การทำตลาดเข้ามาช่วงชิงตลาดน้ำอัดลมในประเทศไทยของ อาเจบิ๊กโคล่า ที่มองตลาดตรงกันข้าม โดยวางแผนการตลาดอยู่ระหว่างกึ่งกลางโค้กกับเป๊ปซี่ อีกทั้งแต้มต่อทางด้านต้นทุนไม่มีค่าใช้จ่ายในเรื่องของการสร้างแบรนด์ หรือการทำแคมเปญโปรโมชั่น

ทั้งนี้การวางยุทธ์ศาสตร์ดังกล่าว จะช่วยลดข้ออุปสรรคทางด้านต้นทุนที่ค่ายผู้นำตลาดเผชิญปัญหาเหล่านี้อยู่ มีเพียงต้นทุนทางด้านการผลิต ที่เมื่อปี 2549 ใช้งบลงทุน 10 ล้านบาท สร้างโรงงานที่นิคมอุตสาหกรรมอมตะนคร โดยปัจจุบันบริษัทมีคลังสินค้า 6 แห่ง ได้แก่ รังสิต, พระราม 2, บางนา, จ.ระยอง, จ.ชลบุรี และ จ.อ่างทอง

ที่สำคัญยังมีเหตุผลหลากหลายประการที่เป็นปัจจัยสนับสนุนให้ อาเจบิ๊กโคล่า สามารถแทรกเข้ามาในตลาดน้ำอัดลมในบ้านเรา

ประการแรก P’ Product โดยชูจุดขายสินค้าในแง่ของส่วนผสมที่ “ไม่มีคาเฟอีน” ที่มีความแตกต่างจากน้ำอัดลมในตลาด ซึ่งสอดคล้องกับกระแสรักษาสุขภาพ

ประการต่อมา ประการสุดท้าย P’ Price ไซด์ของบรรจุภัณฑ์ที่มีขนาดใหญ่ และมีความแตกต่างทางด้านราคาที่ถูกกว่าเจ้าตลาดน้ำอัดลมอย่างเป๊ปซี่และโค้ก กว่า 10% โดยแบ่งเป็น 2 ขนาดคือ 535 มล. ราคา 10 บาท และ 3.1 ลิตร ราคา 40 บาท โดยกลยุทธ์ราคา เป็นตัวดึงดูดใจให้ผู้บริโภคทดลองดื่ม รวมถึงสภาพเศรษฐกิจในปัจจุบันที่เป็นปัจจัยบวกในการทำตลาด“น้ำอัดลมโลว์คอสท์” ซึ่งมีราคาต่ำกว่าราคาของคู่แข่งประมาณ 30-40%

ประการสุดท้ายคือ การมองหาโอกาสตลาดจาก P’ Place โดยเห็นช่องว่างตลาดที่จะเข้ามาช่วงชิงส่วนแบ่งตลาดจากโค้ก และเป๊ปซี่ 2 ค่ายยักษ์ใหญ่ของวงการ โดยเฉพาะในพื้นที่ต่างจังหวัด พร้อมทั้งวางเป้าหมายเข้าไปเริ่มปักธงในพื้นที่ โดยใช้กลยุทธ์การตลาดแบบล้อมเมือง เข้าไปเจาะตลาดต่างจังหวัดผ่านยี่ปั๊วและโชวห่วย ในสัดส่วน 90% และอีก 10% ในกรุงเทพฯ โดยให้ความสำคัญกับร้านค้าปลีกและร้านโชห่วยในสัดส่วน 80% เนื่องจากเป็นฐานรายได้ที่สำคัญของบริษัท

สำหรับการขับเคลื่อนตลาดด้วยกลยุทธ์ดังกล่าวที่ทำให้อาเจบิ๊กโคล่า ได้รับการตอบรับที่ดีจากผู้บริโภคนั้นแม้ว่าไม่มีการตอบโต้จากผู้นำตลาดโดยตรง เนื่องจากกลยุทธ์ "ราคา" ไม่ได้เป็นกลยุทธ์หลักในการทำตลาด แต่เน้นจุดแข็งที่ "แบรนด์" เป็นตัวขับเคลื่อนตลาด อย่างไรก็ตาม ที่ผ่านมีความเคลื่อนไหวทางด้านกลยุทธ์ราคาจากค่ายเป๊ปซี่ ที่หยิบเรื่องความสะดวกของ "ราคา" หรือ Price Point ที่ซื้อขายได้ง่าย เช่น 10, 15 และ 20 บาท ซึ่งออกมาในรูปแบบของโปรโมชั่นลดราคาสินค้าในระยะเวลาสั้น

ขณะเดียวกัน ทางฟากค่าย"อาร์ซีโคล่า" ที่เน้นทำตลาดพื้นที่ต่างจังหวัด ซึ่งเป็นตลาดเดียวกับ อาเจบิ๊กโคล่า ต้องออกมาแก้เกม โดยปรับกลยุทธ์ด้านบรรจุภัณฑ์เพิ่มขวดพลาสติกที่มีความสะดวกไม่ต้องคืนขวด 2 ขนาด คือ ขวดพลาสติกขนาด 600 ซีซี ราคา15 บาท และขนาด 1.25ลิตร หรือ 1,025 ซีซี ราคา 18บาท จากเดิมที่มีหลักน้ำดำโคล่า - น้ำส้ม - และน้ำองุ่น ในบรรจุภัณฑ์ 2 ขนาดคือขวดแก้วขนาดบรรจุ8ออนซ์คืนขวด และแบบกระป๋อง(แคน) พร้อมทั้งชูจุดแข็งความเก๋าของแบรนด์ที่มีอายุยาวนานกว่า 100ปี ในประเทศอเมริกา และ 52 ปี ในประเทศไทย อีกทั้งเป็นผู้ผลิตสินค้าน้ำอัดลมเฮาส์แบรนด์ให้กับดิสเคาต์สโตร์ พร้อมตั้งเป้ายอดขายปีนี้มีส่วนแบ่งตลาด 5% จากตลาดรวมน้ำอัดลมมูลค่า 3.5 หมื่นล้านบาท ที่มีเป๊ปซี่เป็นผู้นำด้วยส่วนแบ่งการตลาดกว่า 60 % แบ่งเป็นสัดส่วน น้ำดำ 70% และน้ำสี 30 %เ

แป้งเย็น 12พลัส
เน้นนวัตกรรม ย้ำอิมเมจสู้
ตลาดแป้งเย็น เป็นอีกกลุ่มหนึ่งที่อาจเห็นว่า เฮาส์แบรนด์ เป็นสินค้าที่มีโอกาสเติบโตได้ไม่ยาก เนื่องจากเป็นโปรดักส์ที่ดูไม่แตกต่างกันเมื่อพิจารณาด้วยสายตา แต่จากการเลือกซื้อของลูกค้าจะพิจารณาจาก ความชอบของกลิ่น ตามมาด้วยแบรนด์ ขณะที่ราคา เป็นปัจจัยหลังๆที่มีผลต่อการตัดสินใจซื้อ ทำให้ผู้เล่นในตลาดนี้อาจไม่ได้รับผลกระทบมากนัก

วิเชียร สันติมหกุลเลิศ ผู้อำนวยการการตลาด บริษัท โอสถสภา จำกัด ผู้จำหน่าย แป้งเย็น ทเวลฟ์ พลัส กล่าวกับ ผู้จัดการ รายสัปดาห์ ว่า ตลาดแป้งเย็น เป็นตลาดที่ผู้บริโภคติดแบรนด์ และติดกับภาพลักษณ์ของแบรนด์ จึงไม่ใช่เรื่องง่ายที่เฮาส์แบรนด์จะเข้ามาเป็นตัวเลือก หรือส่งผลกระทบต่อผู้เล่นในตลาด 3 อันดับแรก เพราะเมื่อเทียบราคาในสินค้ากลุ่มนี้แล้วจะเห็นว่า สินค้าเฮ้าส์แบรนด์จะมีราคาถูกกว่าแบรนด์เนมประมาณ 3-5 บาท แต่อาจส่งผลกระทบต่อแบรนด์เล็กๆในตลาด ที่รั้งอันดับท้ายๆของตลาด เพราะภาพลักษณ์ของแบรนด์อาจดูไม่แตกต่างกัน เมื่อเทียบกับเฮาส์แบรนด์มากนัก และผู้บริโภคที่เลือกซื้อแบรนด์เล็กๆ ส่วนใหญ่จะคำนึงถึงเรื่องราคาเป็นหลัก ต่างจากผู้บริโภคที่ให้ความสำคัญกับการเลือกซื้อแบรนด์อันดับต้นๆของตลาด

“ตอนนี้แบรนด์ทเวล์ฟพลัส เป็นเบอร์ 3 ในตลาดแป้งเย็น รองจากโพรเทคส์ และตรางู แต่เราเชื่อว่าเฮ้าส์แบรนด์ยังไม่สามารถสร้างแรงกระทบต่อสินค้า 5 อันดับแรกของตลาดนี้ หรือจูงใจผู้บริโภคให้หันไปตัดสินใจเลือกซื้อได้ เพราะราคาต่างกันไม่มาก แต่อาจกระทบแบรนด์อันดับ 7 หรือ 8 ลงไปมากกว่า”

แต่ทั้งนี้ ทเวล์พลัสก็ยังจะเน้นสร้างความแข็งแกร่งให้กับแบรนด์อย่างต่อเนื่อง เช่น การนำชอย ซี วอน นักร้องจากเกาหลี มาเป็นพรีเซนเตอร์เพื่อยกระดับภาพลักษณ์และความใกล้ชิดกับวัยรุ่นมากขึ้น รวมทั้งพัฒนานวัตกรรมให้มีความโดดเด่นต่างจากคู่แข่ง และอยู่เหนือเฮาส์แบรนด์อย่างชัดเจน แต่ทั้งนี้ ผู้อำนวยการการตลาดของค่ายโอสถสภา ยังกล่าวด้วยความมั่นใจว่า “ในตลาดเพอซันนัลแคร์ เฮาส์แบรนด์ไม่มีโอกาสได้เกิด หากไม่มีการทำตลาดหรือสร้างแบรนด์ เพราะสินค้ากลุ่มนี้ต้องมีภาพลักษณ์พรีเมียม เพราะลูกค้าต้องการความมั่นใจ และความน่าเชื่อถือ” แม้เฮ้าส์แบรนด์หลายรายจะมีการเลือกใช้ผู้ผลิตรายเดียวกับสินค้าแบรนด์เนมก็ตาม แต่จากการเป็นสินค้าที่ใช้โดยตรงกับผู้บริโภค ทำให้การตัดสินใจเลือกซื้อยังไม่ใช่เรื่องง่าย

อย่างไรก็ตาม แม้เฮาส์แบรนด์จะเป็นสินค้าที่ได้เปรียบในเรื่องพื้นที่การจัดเรียงสินค้าให้มีความโดดเด่น ทว่า ก็ถือเป็นข้อจำกัดของสินค้าเฮาส์แบรนด์เช่นกัน ที่สามารถจำหน่ายได้เฉพาะในช่องทางของตนเอง ซึ่งทำให้การหมุนเวียนสินค้าเป็นไปได้ช้ากว่า เมื่อเทียบกับสินค้าปรกติทั่วไปที่สามารถกระจายได้หลายช่องทาง ผนวกกับการเป็นสินค้ามีแบรนด์ที่ทำให้เปิดการหมุนเวียนสินค้าได้เร็วกกว่า ซึ่งส่งผลต่อภาพลักษณ์ของแบรนด์ และตรงต่อความต้องการของผู้บริโภคที่ต้องการสินค้าสดใหม่เสมอ ไม่เว้นแต่สินค้าแป้งเย็น ที่ปรกติควรมีเวลาการวางบนชั้นวางไม่เกิน 1 ปี ซึ่งจากการสำรวจ พบว่า เฮาส์แบรนด์ส่วนใหญ่มักใช้เวลาเกินกว่านั้น ซึ่งส่งผลต่อคุณภาพสินค้าที่อาจลดลงไปด้วย

คาโอ ชี้ สร้างจุดแข็ง
สร้างแบรนด์ลอยัลตี้
ด้านยักษ์คอนซูมเมอร์ อย่างค่ายคาโอ ผู้ผลิตและจำหน่ายสินค้าอุปโภค หลายรายการ อาทิ แอคแทค แฟซ่า ลอรีเอะ ให้มุมมองเกี่ยวกับการต่อกรกับเฮาส์แบรนด์ว่า ความภักดีต่อแบรนด์ของผู้บริโภค เป็นความได้เปรียบของสินค้าแบรนด์เนม ที่เฮาส์แบรนด์ไม่มี ฉะนั้น การหาจุดแข็งของสินค้าและนำมาเป็นจุดขาย ถือเป็นสิ่งสำคัญสำหรับแบรนด์ที่รั้งอันดับ 3 ในการรักษาลูกค้าของตนเอง แม้งบการตลาดอาจมีน้อยกว่าเมื่อเทียบกับแบรนด์เบอร์ 1 และ 2 แต่ถ้าผู้เล่นอันดับ 3 สามารถนำจุดแข็งของแบรนด์และสินค้าเข้าไปสื่อสารกับผู้บริโภคได้โดยตรง ก็จะสามารถทำให้แบรนด์นั้นสามารถรักษาฐานและขยายไปยังลูกค้ากลุ่มใหม่ได้ด้วย

“สินค้าอันดับ 3 ที่มีลูกค้าที่ภักดีต่อแบรนด์อยู่แล้ว จะต้องหาช่องทางสื่อสารกับลูกค้ากลุ่มนี้ เพื่อนำมาเป็นข้อมูลพัฒนาสินค้าให้ตรงกับความต้องการและตอบโจทย์ไห้ได้มากที่สุด ซึ่งจะทำให้เราแตกต่างจากเฮาส์แบรนด์และอยู่รอดได้” ยูจิ ชิมิซึ ผู้อำนวยการส่วนการตลาด ธุรกิจสินค้าอุปโภค บริษัท คาโอ คอมเมอร์เชียล (ประเทศไทย) จำกัด ผู้ผลิตและจำหน่ายผ้าอนามัยลอรีเอะ กล่าวกับ ผู้จัดการรายสัปดาห์