การเข้ามารับตำแหน่ง กรรมการผู้จัดการใหญ่ ธนาคารกรุงไทย จำกัด (มหาชน) หรือ KTB ของ “ผยง ศรีวณิช” เมื่อปลายปีก่อน เป็นที่จับตามองของหลายฝ่าย โดยเฉพาะด้านปัญหา-ภารกิจต่าง ๆ ที่รุมเร้า ไม่ว่าจะเป็นหนี้ที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ (เอ็นพีแอล) ที่ขยับสูงขึ้น หรือการนำพากรุงไทยเข้าสู่ดิจิทัลแบงก์กิ้งในฐานะแบงก์พาณิชย์ของรัฐตามนโยบาย National E-Payment หลังจากผ่านพ้นครึ่งปีแรก “ผู้จัดการรายวัน 360-ผู้จัดการออนไลน์” จึงมีโอกาสนัดหมายแลกเปลี่ยนมุมมองให้เห็นภาพต่าง ๆ ที่ชัดเจนขึ้นโดยเฉพาะภารกิจที่จะต้องนำพากรุงไทยไปสู่ KTB future Banking 4.0
แนวโน้มเศรษฐกิจกับภาพรวมของกรุงไทย
เศรษฐกิจไทยในช่วงที่เหลือของปีแนวโน้มดีขึ้น แต่การกระจุกตัวยังสูงอยู่ โดยกลุ่มที่น่าเป็นห่วงก็ยังคงเป็นกลุ่มเอสเอ็มอี เพราะการฟื้นตัวของเศรษฐกิจยังลงไปไม่ถึงรากหญ้ามากนัก แม้ราคาข้าวจะดีขึ้น แต่ก็มีเรื่องของความชื้นที่เยอะอาจจะทำให้ไม่ดีเท่าที่ควร เพิ่งจบไปก็น้ำท่วม สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้เป็นส่วนที่ยังท้าทาย ซึ่งเท่าที่ทราบก็เห็นว่า ทางการก็จะมีนโยายที่จะยิงตรงไปถึงท้องถิ่น อย่างการจัดตั้งอย่างเงินกองทุนพัฒนาเอสเอ็มอีตามแนวประชารัฐ หรือศูนย์ช่วยเหลือผู้ประกอบการ SME ที่จะให้ความรู้กับผู้ประกอบการด้วย เพราะธนาคารก็จะถนัดเรื่องการเงิน ส่วนเรื่องธุรกิจ การตลาด หรือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ก็จะเป็นเรื่องที่ศูนย์ช่วยเหลือได้ ตรงนี้ก็น่าจะช่วยได้อย่างเป็นรูปธรรม
ในส่วนของกรุงไทยในไตรมาสที่ 3 ที่ 4 ยังมีเรื่องท้าทายอยู่ใน 2-3 ประเด็นหลัก แน่นอนเรื่องของเอ็นพีแอลยังเป็นแรงกดดันต่อเนื่องจากพอร์ตของเอสเอ็มอี เนื่องจากเรามีพอร์ตที่ค่อนข้างใหญ่ประมาณ 4 แสนล้าน ทำให้มีน้ำหนักเยอะ แล้วก็เป็น segment ที่ตึงตัวจริง ๆ อันนี้ค่อนข้างให้ความใส่ใจ โดยเฉพาะในด้านของสัญญาณเตือนภัยที่ได้มีการปรับระบบให้รวดเร็วขึ้น จากก่อนหน้านี้ที่จะเตือนก็เป็นหนี้เสียไปแล้ว ทำให้เกิด NPL surprise อยู่เป็นระยะ ๆ แต่ตอนนี้จะเริ่มตั้งแต่มีการผัดนัดชำระหนี้เลย ประกอบกับที่เรามีระบบการอนุมัติที่ระมัดระวังขึ้น มีแนวทางการปรับโครงหนี้ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นทำให้เอ็นพีแอลไม่ไหลกลับมาอีก ก็น่าตรงนี้ก็คงจะดีขึ้น แต่การเพิ่มขึ้นของเอ็นพีแอลในช่วงที่เหลือของปีก็คงยังเพิ่มอยู่ เพราะพอร์ตเอสเอ็มอีที่มีอยู่มาก และกระจุกรวมอยู่ค่อนข้างสูงในภาคเกษตร และบริการที่ยังโดนผลกระทบอยู่ อันนี้เป็นหนึ่งในจุดที่เรากังวล
ขณะที่สินเชื่อก็ไม่ได้เติบโตมากนักโดยเฉพาะในส่วนของเอสเอ็มอีกับรายย่อยที่ส่วนใหญ่จะเป็นการแย่งกันไปมาระหว่างแบงก์มากกว่าเป็นการเติบโตที่ยั่งยืน ส่วนในกลุ่มเอสเอ็มอีที่มีความเสี่ยง ทางรัฐก็พยายามที่จะช่วยผ่านทางบรรษัทค้้ำประกันสินเชื่ออุตสาหกรรมขนาดย่อม (บสย.) ให้เพิ่มวงเงินค้ำประกันจากเดิม 22-23% มาเป็น 30% ลดค่าธรรมเนียมในการให้เอสเอ็มอีที่เข้าไม่ถึงให้สามารถเข้าสู่ระบบการค้ำประกันของ บสย. ซึ่งแม้จะมีแนวทางเข้ามาช่วย แต่โดยรวม ๆ แล้ว เป้าหมายสินเชื่อเติบโตปีนี้ที่ 4-6% นั้นเหนื่อย
มาถึงด้านรายได้ ก็อย่างที่รู้กัน การปรับลดดอกเบี้ยเอ็มอาร์อาร์ไปก็กระทบรายได้ดอกเบี้ย ขณะที่การแข็งขันกันปล่อยสินเชื่อก็ยังสู้กันด้วยราคาเป็นหลัก ก็ทำให้ NIM ลดลง อีกขาหนึ่ง คือ รายได้อื่น ๆ ก็เจอกับผลกระทบจากมาตรการต่าง ๆ ของรัฐที่ออกมา ไม่ว่าจะเป็นพร้อมเพย์ คิวอาร์โค้ด เพย์เมนต์ บิลเพย์เมนต์ต่าง ๆ ก็จะมากดดันในเรื่องของรายได้ค่าธรรมเนียมเดิม ๆ ของระบบธนาคาร ขณะที่ธนาคารกรุงไทยเองก็ต้องยอมรับว่า ในช่วงที่ผ่านมา เราไม่ได้มีการเร่งลงทุนด้านระบบไอที ซึ่งแม้จะช่วยให้เราได้ต้นทุนที่ต่ำลงเพราะราคาเทคโนโลยีไม่แพงเท่าเมื่อก่อน แต่สิ่งที่ขาดหายไป คือ เรื่องขององค์ความรู้ที่จะนำไปสู่นวัตกรรมต่าง ๆ
“ปัจจัยต่าง ๆ เหล่านี้เป็นที่สิ่งที่สร้างแรงกดดันหลัก ๆ ให้เรา และเป็นเรื่องที่จะต้องเร่งดูแล โดยเฉพาะในเรื่องของเทคโนโลยี”
ก้าวสู่ KTB future Banking 4.0
ถัดจากเรื่องการเติบโตของสินเชื่อ การแก้ปัญหาเอ็นพีแอล และการบริหารรายได้ค่าธรรมเนียมแล้ว ก็จะมาถึงเรื่องของ future banking ซึ่งในปัจจุบัน แรงขับเคลื่อนหลัก ๆ จะมาจากภาครัฐ การแก้กฎหมายต่าง ๆ ที่จะนำไปสู่ไทยแลนด์ 4.0 สังคมไร้เงินสด ซึ่งตรงนี้ภาครัฐมีความมุ่งมั่น และมีกำหนดเวลาที่ชัดเจน ดังนั้น พอรัฐขยับแต่ละทีมันก็จะกระทบกับธุรกรรมปกติ และการให้บริการของธนาคาร และทำให้เราต้องพยายามที่จะผลักดันตัวเองให้ทัน
ล่าสุด เรารับทำโครงการบัตรสวัสดิการผู้มีรายได้น้อยทางรัฐบาล กำหนดเริ่มในวันที่ 1 ตุลาคมนี้ จำนวน 12.5 ล้านใบ โดยจะใส่เงินลงไปในบัญชีเริ่มต้นที่ 2,000 บาท ใช้นวัตกรรมที่ใช้ E-Wallet หรือกระเป๋าเงินอิเล็กทรอนิกส์เข้ามาในบัตร และกระจายไปสู่กลุ่มคนที่ส่วนใหญ่ยังไม่ค่อยเข้าถึงนวัตกรรมเหล่านี้ เพื่อที่จะเป็นช่องทางให้เขาได้เข้ามาสู่ระบบเศรษฐกิจดิจิตอลได้มากขึ้น เพราะบัตรตัวนี้จะสามารถใช้เป็นบัตรนี้ขึ้นรถเมล์, รถไฟฟ้า, รถไฟ, รถ บขส. ได้, ใช้จ่ายค่าน้ำประปา, ค่าไฟฟ้าได้, ซื้อของร้านธงฟ้าได้ อันนี้ คือ สิ่งที่เรียกว่าเป็น KTB future Banking ขั้นที่ 1.5 จาก KTB future Banking 4.0
ขยายความเพิ่ม อย่าง KTB future Banking 1.0 ที่ทำไปแล้วก็คือ เรื่องของลอตเตอรี่ ออนไลน์ การจ่ายค่าปรับสำนักงานตำรวจแห่งชาติออนไลน์ เป็นต้น ซึ่งส่วนของบัตรสวัสดิการฯ นี่เราใช้เทคโนโลยี E-Wallet ซึ่งพูดได้ว่าเป็นโครงการไม่ได้ทำกำไรให้เรา แต่ในอีกด้านหนึ่ง ก็จะเป็นสร้างการกระตุ้นองค์ความรู้ขององค์กรเราในทุก ๆ ด้านมากกว่า แล้วในอนาคตก็จะต่อยอดไปอีก จากบัตรที่ใช้ขึ้นรถเมล์ ก็ขยายไปรถไฟฟ้าได้ ก็จะทำให้ขยายกลุ่มผู้ใช้ไปได้อีก ไม่จำเป็นต้องอยู่ใน segment เดียว แล้วก็จะโยงกับโครงการ QR Code ของรัฐบาลที่จะทำต่อไปอีก
“อันนี้เฟสแรกที่ธนาคารได้รับมา และจะต้องพิสูจน์ตัวเองในการที่จะนำนวัตกรรมที่รองรับการเข้าสู่สังคมไร้เงินสุด หรือไทยแลนด์ 4.0 ไปสู่ประชากรถึง 12.5 ล้านคน ถึงไม่ใช่กลุ่มที่อินเทรนด์ในเรื่องของเทคโนโลยี แต่ก็เป็นส่วนหนึ่งของระบบเศรษฐกิจ และทำให้เราขับเคลื่อนตัวเองไปจนไปถึง KTB future Banking 1.5 แล้วก็จะอยากให้ขับเคลื่อนไปถึง 2.0 อย่างเป็นรูปธรรม คือ มีผลิตภัณฑ์รองรับเป็นเรื่องราว อย่างช้ามกราคมปีหน้า เป็นเรื่อง OR Code ก็จะเริ่มทดลองจากโรงอาหารของธนาคารก่อน แล้วก็จะนำเสนอกับลูกค้าต่อไป ซึ่งอันนี้จะต้องไปพร้อม ๆ กับ Platform ใหม่เข้าธนาคารที่จะกำหนดต้องพร้อมใช้ใน 1 มกราคมปีหน้า ซึ่งระบบจะมีการยึดโยงกับระบบเน็ตแบงก์เดิมของธนาคาร ที่รองรับเลเวลแค่ 1.0 อยู่ในปัจจุบัน เมื่อ Platform เสร็จ เราก็จะมาถึงระดับ 3.0”
ทั้งนี้ การลงทุนด้านไอทีในช่วงที่ผ่านมา ถือว่าค่อนข้างน้อย เฉลี่ยปีหนึ่ง 200-300 ล้านบาท น้อยเมื่อเทียบกับคู่เทียบ ตอนนี้ก็พยายามเร่งขึ้นไปให้ได้ 5,000 ล้านบาทต่อปี และถ้ามีความพร้อมมากขึ้น ก็อาจจะดันขึ้นไป 7,000-8,000 ล้านบาทต่อปีได้ สิ่งที่ต้องพยายามทำ คือ ย่นระยะเวลาและสนับสนุนให้ขั้นตอนต่าง ๆ เกิดขึ้นได้ให้เร็วที่สุดในประสิทธิภาพที่ธนาคารต้องการ เพราะจะเห็นได้ว่าจากระด้บ 1.5 ไป 2.0 นี่ มีเวลา 3 เดือนเท่านั้น ถ้าตรงนี้ไม่ทัน ก็จะกระทบต่อส่วนอื่นที่ธนาคารจะต้องไปรองรับกับระบบ National Payment ที่เรารับมาได้ เอาเป็นในว่า ในบริบท Thailand 4.0 กรุงไทยจะต้องมาอยู่ที่ KTB future Banking 3.5 หรือ 4.0 ในกลางปีหน้า อันนี้เป็นสิ่งที่ต้องทำ เพราะถ้าไม่ทำจะมีผลกระทบต่อศักยภาพในการเติบโตของกรุงไทย ในอนาคตอย่างมีนัยสำคัญ ซึ่งเราก็ตระหนักรู้ และปักธงที่จะต้องทำได้อย่างนั้น
มุมมองระบบธนาคารพาณิชย์-กรุงไทย ในอนาคต
จากที่เคยไปขอความรู้จากธนาคารพาณิชย์ต่างประเทศชั้นนำมากมาย เขาก็มองคล้าย ๆ กันว่า อีกหน่อย Software มันจะมา Run Banking เหมือนกับ Uber ที่ไม่จำเป็นต้องมีแท็กซี่สักคัน แต่ตัว Software ของเขาจะเป็นตัว Run Operation และ logistics ของแท็กซี่ทั้งหมด เช่นเดียวกับของธนาคาร การลงทุนไอทีอาจจะเหมือนติดกับดักตัวเอง เพราะเทคโนโลยีเปลี่ยนไปเร็วมาก วิ่งไล่ตามไปไม่มีวันจบ นั่นคือ ทำไมเรา Design Infrastructure ให้ไปสู่ระบบ Cloud ให้เยอะที่สุด ซึ่งเราจะใช้ระบบ Hybrid Cloud เพราะยังมี Confidential Information อยู่ภายใต้กรอบของของแบงก์ชาติที่ต้องเก็บข้อมูล Private Cloud อยู่ แต่เราก็จะปั่นให้เยอะที่สุด ให้มีสารพัด Function ให้อยู่ใน Cloud ให้ได้ เราก็ต้องมา Redesign Software เดิม แล้วมาปรับใหม่ทั้งสิ้น ซึ่งทำให้ต้องใช้เวลาอยู่บ้าง แต่ก็จะทำออกมาในลักษณะ Transformer ที่จะแยกทำได้ รวมก็ทำได้
ตรงนั้น เป็นเรื่องทางเทคนิคที่มีผู้เชี่ยวชาญทำได้ แต่ในส่วนการก้าวเปลี่ยนนั้น อีกส่วน คือ การปรับเปลี่ยนในภายองค์กร ถือเป็นอีกเรื่องที่ท้าทาย อันนี้ต้องยอมรับอย่างที่ว่า เราเพิ่งรู้และเข้าใจถึงผลกระทบจาก E Payment เมื่อเดือนมีนาคมซึ่งถือว่าช้า ก่อนหน้านั้น องค์กรเรายังมีมุมมองในแบบที่ว่า การรับทำบัตรสวัสดิการ เป็นแค่การรับจ้างผลิตบัตร นั่นคือ วิธีที่เราโตมาแบบเดิม ๆ แต่จริง ๆ แล้วมันไม่ใช่สิ่งที่รัฐบาลให้เราทำนั้น เหมือนเป็นแค่จ้างงาน แต่จริง ๆ แล้วเป็นโอกาสที่ทุก ๆ แบงก์อยากจะได้มาก แต่รัฐให้กรุงไทย ซึ่งไม่ใช่เพราะเรื่องที่เป็นแบงก์รัฐเพียงอย่างเดียว แต่เป็นเพราะสิ่งที่กรุงไทยทำแต่ก่อนมันอยู่ในระบบของ Government Payment อยู่แล้ว มัน Run ต่อเนื่องมา ดังนั้น ต้องมองเป็นโอกาสนอกจากผลิตบัตรแล้ว หนึ่งต้องเรียนรู้ สองต่อยอด สามเชื่อมการต่อยอดนั้นไปสู่ระบบเศรษฐกิจให้ได้
“ผมพูดในหลาย ๆ ที่ว่า เรา DNA ต่างจากคนอื่นก็คือ เราเป็นลูกของรัฐ ถ้าอยู่ ๆ จะข้ามกระโดดไปแข่งตูมตามกับธนาคารสีอื่น ๆ เขานี่ โอกาสที่ถูกน็อกมีสูง และโอกาสที่เข้าไปพื้นที่ตรงนั้นยาก สู้เราโตจากจุดแข็งของเราดีกว่า ก็คือ ความที่เป็นลูกของรัฐ เราต้องโตในลักษณะที่ว่า มี Government เป็นศูนย์กลาง ยกตัวอย่าง บัตรสวัสดิการฯ 12.5 ล้านใบ อาจจะบอกว่าเป็นกลุ่มที่มีรายได้ต่ำ cross sale อะไรไม่ได้ แต่ถ้ามองไปในกลุ่มนั้น มี 5 แสนคนที่อยู่ในกลุ่มที่รายได้กำลังเติบโต แต่ด้อยโอกาส ตรงนั้นก็เป็นโอกาส และเราจะต้องต่อยอดผลิตภัณฑ์และบริการ ระบบไอที ให้กลับเข้าไปในระบบเศรษฐกิจเพื่อรองรับคนกลุ่มนี้ให้ได้ อันนี้คือ สิ่งที่เราพยายามจะต่อยอด ยกตัวอย่าง คนขึ้นรถเมล์ไม่จำเป็นต้องเป็นผู้มีรายได้น้อยเสมอไป คนขึ้นรถไฟ บขส. ก็ไม่จำเป็นต้องเป็นผู้มีรายได้น้อยเสมอไป คนอื่นที่เขาเข้ามามี Touch Point กับองค์ประกอบเหล่านี้ เราก็ต้องต่อยอดเข้าไปให้ได้ทั้งหมด ระบบเศรษฐกิจมันใหญ่ ภาครัฐเป็นต้วหลักไม่ว่าเป็นกลไกการจ่าย-เก็บภาษี เพย์เมนต์ของรัฐในมิติต่าง ๆ ถ้าเราฝังเข้าไปตรง เราก็จะเข้าสู่ระบบนิเวศน์ของระบบเศรษฐกิจได้อยู่ดี อันนี้ที่เรามองว่าเป็นการเติบโตในจุดแข็งของเรา”
และอีกสิ่งที่สำคัญมากสำหรับ future Banking คือ Journey จากการเติบโตจาก 2 มิติ Channel+Product มาเป็น 4 เพิ่ม segment กับ Journey ซึ่งเราเพิ่มเริ่มต้นในปีนี้ และเราต้องมุ่งเดินทั้ง 4 แกนไปสู่ future Banking ก็จะกลับมาถึงเรื่องของ Channel จากสาขาบวกเอทีเอ็ม แต่ตอนนี้มันต้องเป็นทุกช่องทางทั้งออนไลน์ โมบายแบงกิ้ง เอทีเอ็ม สาขา ที่เราต้องเพิ่มความเข้มข้นในทุก Product ของแต่ละ Segment ที่ไม่เหมือนกัน
“Journey ซึ่งเป็นจุดสำคัญของการเข้าใจ future Banking หรือ Digital Banking คือ เราต้องเข้าใจว่า คนแต่ละกลุ่มเขาทำอะไรกันบ้าง ตื่นเช้าทำอะไรบ้างจนนอน หนึ่งสัปดาห์ที่แล้ว ผมมีอีเวนต์อะไรบ้าง เราต้องเข้าใจแต่ละ Journey ที่เราจะเข้าไปให้ได้ เท่ากับว่า เราเองก็จะเติมเต็ม ความสะดวก ความต้องการ และที่สุดแล้ว เราต้องการองค์ประกอบที่สำคัญของลูกค้าในทุก ๆ วัน และทุก ๆ ความต้องการ อันนี้ก็เป็นภาพที่เราต้องก้าวก้าวสู่ future Banking ให้ได้”
อีกด้านที่สำคัญก็คือ การปรับตัวพนักงาน ซึ่งเชื่อว่า ทุกองค์กรต้องมีในการขับเคลื่อนเข้าสู่ยุคดิจิตอลที่ต้องใช้กำลังน้อยลง ตอนนี้พนักงานธนาคารกรุงไทย มีอยู่ 24,000 คน ถือว่ามาก แต่ความที่มีสถานะเป็นรัฐวิสาหกิจ ก็ไม่สามารถที่จะทำในรูปแบบที่หวือหวาเหมือนเอกชนได้ แต่สิ่งที่เราก็คือ ตอนนี้หยุดการรับพนักงานใหม่ แล้วก็ทำการโยกย้ายพนักงานข้ามสาย ข้ามองค์กรในเครือ เพื่อจุดที่เหมาะสมกับทักษะของเขา พนักงานของแบงก์อาจจะไปโตบริษัทในเครือก็ได้ หรือพน้กงานบริษัทในเครือจะมาโตที่แบงก์ก็ได้ไม่จำเป็นแล้ว แต่คนที่จะโตขึ้นได้จะต้องมีทักษะมากกว่าสกิลที่ตัวเองฝึกมาอย่างน้อย 1 ทักษะ หรือไม่ก็ต้องเป็นซูเปอร์ในสายงานนั้น สตาร์ในสายงานนั้น ๆ แต่ถ้าไม่ใช่ คุณต้องมีทักษะอื่นเข้ามาเสริม เป็นนโยบายแบบรูปธรรม และเริ่มดำเนินการแล้ว ตั้งระดับรองกรรมการผู้จัดการไปจนระดับผู้จัดการสาขา
นอกจากนี้ ก็จะมีการแยกให้ชัดเจนระหว่างงานด้านการขายกับการบริหาร และฝ่ายปฏิบัติการสนับสนุน แต่ก่อนไม่มีการแยก ทีมงานหนึ่งจะทำทุกอย่าง ซึ่งมีความชัดเจนของทักษะแล้ว ก็จะสามารถวางคนให้ตรงกับงานได้ เพราะการย้ายคนผิดที่ผิดทางก็เป็นการทำร้ายองค์ซ้ำซ้อน ทำร้ายตัวเค้าเองด้วย ตรงนี้กระบวนการที่กำลังทำเข้มข้นอย่างต่อเนื่อง ควบคู่ไปกับการปรับเปลี่ยนรูปแบบและจำนวนสาขาที่เหมาะสม และมีโครงการ early retire มาเสริม ขณะที่แช่แข็งจำนวนพนักงานไว้ รับเฉพาะกรณีทักษะพิเศษที่เป็นที่ต้องการจริงๆ อันนี้เป็นสิ่งที่เราบีบวิน้ยตัวเอง ก็จะทำให้เขย่าจำนวนคนพอดีได้
