ด้วยกระแสการเปลี่ยนแปลงของโลกปัจจุบัน ผนวกกับกระแสเศรษฐกิจที่กำลังมาแรงในแนวดิ่งลง ทำให้ทิศทางการบริหารจัดการมีการเปลี่ยนแปลงไปค่อนข้างมากพูดจริงๆแล้ว กระแสการเปลี่ยนแปลงสองสามอย่างที่กำลังจะกล่าวถึงนี้ เกิดขึ้นมาแล้วสักระยะหนึ่่ง เพียงแต่เป็นการเปลี่ยนแปลงในอัตราความเร็วที่ค่อนข้างช้า จนกระทั้งปีนี้ เมื่อภาวะเศรษฐกิจมีผลกระทบกับองค์กรอย่างมาก ทำให้ทิศทางการบริหารจัดการเหล่านี้ เริ่มเห็นได้ชัดมากขึ้น
แนวโน้มแรกที่เปลี่ยนแปลงไป คือ วัฒนธรรมในการทำงาน ในอดีตถ้าพูดถึงการเติบโตในหน้าที่การงานแล้ว โดยมากมักอาศัยอายุงานเป็นเกณฑ์ ยกตัวอย่างเช่น พนักงานคนหนึ่งเริ่มต้นเข้ามาทำงานในระดับ 1 องค์กรก็จะมีกติกากำหนดไว้ว่า พนักงานจะต้องอยู่ในระดับนั้น ๆ กี่ปีจึงจะได้เลื่อนไปในระดับถัดไป ครั้นเมื่อพนักงานอยู่ในระดับครบตามกำหนดเวลา ก็จะได้ปรับเลื่อนระดับแบบเกือบจะเรียกได้ว่าอัตโนมัติ ซึ่งวัฒนธรรมการทำงานแบบนี้ เรียกว่า “ถึงเวลาต้องได้” (Entitlement Working Culture)
แต่ปัจจุบัน ผมมองว่าวัฒนธรรมแบบ “ถึงเวลาต้องได้” นี้จะค่อยๆหมดไป กลายเป็นวัฒนธรรมแบบที่เรียกว่า “ดิ้นรนขวนขวาย” (Earning Working Culture) เข้ามาแทนที่ ถ้าสังเกตให้ดี จะเห็นได้ว่าในปัจจุบันหลายๆองค์กรมีการกำหนด KPI หรือวัดผลการทำงานกับพนักงานทุกประเภทไม่ว่าจะเป็นฝ่ายขาย ฝ่ายสนับสนุน หรือแม้แต่พนักงานทำงานสะอาด ซึ่งในอดีตหน่วยงานที่มีตัวชี้วัดจะมีเพียงแค่ฝ่ายขายและฝ่ายผลิตเท่่านั้น
KPI หรือตัวชี้วัดผลการทำงานต่างๆเหล่านั้น ล้วนถูกตั้งขึ้นเพื่อให้เชื่อมโยงกับการให้รางวัล การจ่ายผลตอบแทน และการเลื่อนตำแหน่ง นั่นหมายความว่า พนักงานแต่ละคนต้องดิ้นรนขวนขวายเองเพื่อให้ได้มาซึ่งการเจริญเติบโตในหน้าที่การงานของตนเองและผลตอบแทนต่างๆแนวโน้มที่สอง ที่มองเห็นได้ชัดมากขึ้นเรื่อย ๆ คือระบบการจ่ายผลตอบแทนตามความสามารถ หรือ Pay for Performance
ในอดีต เราจะเห็นว่า การจ่ายเงินไม่ว่าจะเป็นการจ่ายโบนัสหรือการขึ้นเงินเดือน มักเป็นการจ่ายแบบเฉลี่ยๆกันไป ไม่มีใครโดดเด่นกว่าใคร ไม่มีใครเป็นฮีโร่ ทั้งทีมช่วยกันทำ เพราะเชื่อว่าการจ่ายผลตอบแทนแบบใกล้เคียงกันทุกคน คือความเป็นธรรม (Fair) ที่สำคัญหัวหน้าก็ชอบด้วย เพราะไม่ต้องมาคอยอธิบายว่า ทำไมคนนี้ถึงได้เงินหรือโบนัสมากกว่าคนนั้น
แต่ในความเป็นจริงแล้ว การจ่ายเงินเช่นนี้กลับกลายเป็นความ “ไม่เป็นธรรม” ซะแล้วในปัจจุบัน เพราะทำให้เกิดช่องว่างขึ้น พนักงานบางคนเอาเปรียบพนักงานคนอื่น ในขณะที่คนทำดีก็ไม่รู้สึกถึงคุณค่าของตนที่มีต่อองค์กร เพราะสุดท้ายก็ได้เท่ากัน ดังนั้นผลที่ตามมาคือ คนทำดีก็จะทำดีน้อยลง หรือไม่ก็อาจตัดสินใจลาจากองค์กรไปหลายองค์กรจึงพยายามที่จะถ่างความกว้างของความแตกต่างในการจ่ายโบนัสและผลตอบแทน เพื่อให้เห็นว่า “ทำดี ได้ดี” จริง ๆ กล่าวคือ องค์กรจะจ่ายเงินตามผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคน (Pay for Performance) เช่น คนที่มีผลงานดี ก็จะได้รับการปรับเงินเดือน 10-15% ในขณะที่คนที่ทำได้ไม่ดี ก็ได้เปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนที่ต่ำลงหรือไม่ขึ้นเลย (2-0%) ในขณะที่โบนัสก็ได้รับการจัดสรรที่แตกต่างกันออกไป จึงเป็นที่มาของคำว่า Performance-based Bonus หรือ โบนัสตามผลงาน ซึ่งถ้าฟังดูก็น่าจะเป็นธรรมดี แต่ในทางปฏิบัติ หลายองค์กรกลับมีปัญหาอย่างมากมาย เพราะกลายเป็นว่าความรู้สึกที่อยากจะทำงานเป็นทีมเดียวกัน ร่วมด้วยช่วยกัน ของคนในองค์กรค่อย ๆ น้อยลง
ในทางกลับกัน การแก่งแย่งชิงดี แข่งขันเอาแต่ผลงานโดยไม่สนใจวิธีการ กลับสูงขึ้น พนักงานหลายคนในองค์กรเริ่มเรียนรู้ว่าถ้าต้องการอยู่รอดและได้ผลตอบแทนดี ๆ ต้องทำผลงานให้ได้ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ ไม่ว่าจะด้วยวิธีใดก็ตามดังนั้นระยะหลัง ๆ มานี้ จึงเริ่มเห็นองค์กรเพิ่มตัวชี้วัดที่เป็นเชิงพฤติกรรม เช่น Competency (ความรู้ความสามารถของพนักงาน) หรือ Corporate Values (ค่านิยมองค์กร) เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของการวัดประเมินผลการทำงานด้วย นอกเหนือจากการวัดผลการทำงานที่เป็นตัวเลข เพียงอย่างเดียว
อย่างไรก็ตาม ระบบ Pay for Performance นี้ ได้รับการต่อต้านจากพนักงานและหัวหน้างาน มากกว่าการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการทำงาน ที่เล่าให้ฟังข้างต้น เพราะการวัดให้ชัดเจนว่าใครมีผลงานดีหรือไม่ดี ในทางปฏิบัติทำได้ยาก โดยเฉพาะหน่วยงานสนับสนุน เช่น ธุรการ กฎหมาย หรือ IT เป็นต้น นอกจากนั้น หัวหน้างานหลายคนรู้สึกไม่สบายใจที่ต้องชี้แจ้งลูกน้องที่ได้ขี้นเงินเดือนน้อย ๆ หรือไม่ได้ขึ้นเลย เพราะไม่รู้จะพูดยังไง หลายองค์กรจึงต้องพัฒนาหัวหน้างานในทักษะด้านนี้เพิ่มเติมหลังจากเริ่มใช้ระบบ Pay for Performance ในการบริหารจัดการ
แนวโน้มการบริหารจัดการสุดท้ายที่ผมจะพูดถึงคือ ความคาดหวังที่จะให้พนักงานมีทักษะในการทำงานที่หลากหลาย (Multi Skilled Employee) มากขึ้น ในอดีตเราจะเห็นว่า พนักงานส่วนมากถูกพัฒนาและวางตัวให้เติบโตแบบมีความชำนาญด้านใดด้านหนึ่งด้านเดียว (Specialist) เช่นถ้าคุณจบบัญชีมา คุณและองค์กรก็คาดหวังว่าจะเติบโตในสาขาบัญชี หรือถ้าคุณจบด้านการตลาดมา คุณและองค์กรก็คาดหวังที่จะเติบโตขึ้นไปในสายการตลาด การย้ายงานข้ามสายมีให้เห็นน้อยมาก แต่ในปัจจุบัน ความคาดหวังนั้นเปลี่ยนไป องค์กรคาดหวังว่าพนักงานต้องสามารถทำงานได้หลากหลายประเภท ยกตัวอย่างชัด ๆ เช่น พนักงานในร้านอาหารจานด่วน (Fast Food) ชื่อดังทั้งหลาย คุณจะเห็นว่า เมื่อพนักงานรับออเดอร์จากคุณเสร็จ พนักงานคนเดียวกันนี้ก็จะหันไปทอด French Fries ตักน้ำแข็ง กดน้ำใส่แก้ว ปิดฝา หยิบอาหารใส่กล่อง และคิดเงินจากคุณ วันดีคืนดี ก็จะเห็นพนักงานคนเดียวกันนี้ เดินออกมาจากเคาน์เตอร์ เพื่อเก็บจานและถาดอาหาร ก่อนที่จะถูพื้นที่เด็กทำน้ำหกไว้ ทั้งหมดเป็นคน ๆ เดียวกัน แต่ทำได้หลายงาน (Multi Skilled)
สาเหตุที่แนวโน้มในเรื่อง Multi Skilled Employee มาแรงในระยะหลัง ๆ นี้ ก็เพราะเหตุผลสองสามข้อ อย่างแรกคือ องค์กรมีแนวโน้มที่จะต้องลดต้นทุนและจำกัดการใช้ทรัพยากร สอง เทคโนโลยีก้าวหน้าขึ้น งานหลายอย่างถูกแทนที่ด้วยเทคโนโลยี และสาม ภาวะเศรษฐกิจที่ถดถอยบวกกับจรรยาบรรณที่ต้องมี ทำให้หลายองค์กรหลีกเลี่ยงที่จะลดคน แต่เลือกใช้วิธีสับเปลี่ยนโยกย้ายหน้าที่ จึงทำให้ทักษะที่จำเป็นต้องใช้ในการทำงานเปลี่ยนแปลงไปนี่คือแนวโน้ม 3 อย่างที่มองเห็นในปีนี้และอาจจะปีถัดไป ดังนั้นในฐานะคนทำงาน การยอมรับความจริงและพยายามปรับตัวรับกับการเปลี่ยนแปลง จึงเป็นสิ่งจำเป็น...ในเวลาวิกฤตเช่นนี้
แนวโน้มแรกที่เปลี่ยนแปลงไป คือ วัฒนธรรมในการทำงาน ในอดีตถ้าพูดถึงการเติบโตในหน้าที่การงานแล้ว โดยมากมักอาศัยอายุงานเป็นเกณฑ์ ยกตัวอย่างเช่น พนักงานคนหนึ่งเริ่มต้นเข้ามาทำงานในระดับ 1 องค์กรก็จะมีกติกากำหนดไว้ว่า พนักงานจะต้องอยู่ในระดับนั้น ๆ กี่ปีจึงจะได้เลื่อนไปในระดับถัดไป ครั้นเมื่อพนักงานอยู่ในระดับครบตามกำหนดเวลา ก็จะได้ปรับเลื่อนระดับแบบเกือบจะเรียกได้ว่าอัตโนมัติ ซึ่งวัฒนธรรมการทำงานแบบนี้ เรียกว่า “ถึงเวลาต้องได้” (Entitlement Working Culture)
แต่ปัจจุบัน ผมมองว่าวัฒนธรรมแบบ “ถึงเวลาต้องได้” นี้จะค่อยๆหมดไป กลายเป็นวัฒนธรรมแบบที่เรียกว่า “ดิ้นรนขวนขวาย” (Earning Working Culture) เข้ามาแทนที่ ถ้าสังเกตให้ดี จะเห็นได้ว่าในปัจจุบันหลายๆองค์กรมีการกำหนด KPI หรือวัดผลการทำงานกับพนักงานทุกประเภทไม่ว่าจะเป็นฝ่ายขาย ฝ่ายสนับสนุน หรือแม้แต่พนักงานทำงานสะอาด ซึ่งในอดีตหน่วยงานที่มีตัวชี้วัดจะมีเพียงแค่ฝ่ายขายและฝ่ายผลิตเท่่านั้น
KPI หรือตัวชี้วัดผลการทำงานต่างๆเหล่านั้น ล้วนถูกตั้งขึ้นเพื่อให้เชื่อมโยงกับการให้รางวัล การจ่ายผลตอบแทน และการเลื่อนตำแหน่ง นั่นหมายความว่า พนักงานแต่ละคนต้องดิ้นรนขวนขวายเองเพื่อให้ได้มาซึ่งการเจริญเติบโตในหน้าที่การงานของตนเองและผลตอบแทนต่างๆแนวโน้มที่สอง ที่มองเห็นได้ชัดมากขึ้นเรื่อย ๆ คือระบบการจ่ายผลตอบแทนตามความสามารถ หรือ Pay for Performance
ในอดีต เราจะเห็นว่า การจ่ายเงินไม่ว่าจะเป็นการจ่ายโบนัสหรือการขึ้นเงินเดือน มักเป็นการจ่ายแบบเฉลี่ยๆกันไป ไม่มีใครโดดเด่นกว่าใคร ไม่มีใครเป็นฮีโร่ ทั้งทีมช่วยกันทำ เพราะเชื่อว่าการจ่ายผลตอบแทนแบบใกล้เคียงกันทุกคน คือความเป็นธรรม (Fair) ที่สำคัญหัวหน้าก็ชอบด้วย เพราะไม่ต้องมาคอยอธิบายว่า ทำไมคนนี้ถึงได้เงินหรือโบนัสมากกว่าคนนั้น
แต่ในความเป็นจริงแล้ว การจ่ายเงินเช่นนี้กลับกลายเป็นความ “ไม่เป็นธรรม” ซะแล้วในปัจจุบัน เพราะทำให้เกิดช่องว่างขึ้น พนักงานบางคนเอาเปรียบพนักงานคนอื่น ในขณะที่คนทำดีก็ไม่รู้สึกถึงคุณค่าของตนที่มีต่อองค์กร เพราะสุดท้ายก็ได้เท่ากัน ดังนั้นผลที่ตามมาคือ คนทำดีก็จะทำดีน้อยลง หรือไม่ก็อาจตัดสินใจลาจากองค์กรไปหลายองค์กรจึงพยายามที่จะถ่างความกว้างของความแตกต่างในการจ่ายโบนัสและผลตอบแทน เพื่อให้เห็นว่า “ทำดี ได้ดี” จริง ๆ กล่าวคือ องค์กรจะจ่ายเงินตามผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคน (Pay for Performance) เช่น คนที่มีผลงานดี ก็จะได้รับการปรับเงินเดือน 10-15% ในขณะที่คนที่ทำได้ไม่ดี ก็ได้เปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนที่ต่ำลงหรือไม่ขึ้นเลย (2-0%) ในขณะที่โบนัสก็ได้รับการจัดสรรที่แตกต่างกันออกไป จึงเป็นที่มาของคำว่า Performance-based Bonus หรือ โบนัสตามผลงาน ซึ่งถ้าฟังดูก็น่าจะเป็นธรรมดี แต่ในทางปฏิบัติ หลายองค์กรกลับมีปัญหาอย่างมากมาย เพราะกลายเป็นว่าความรู้สึกที่อยากจะทำงานเป็นทีมเดียวกัน ร่วมด้วยช่วยกัน ของคนในองค์กรค่อย ๆ น้อยลง
ในทางกลับกัน การแก่งแย่งชิงดี แข่งขันเอาแต่ผลงานโดยไม่สนใจวิธีการ กลับสูงขึ้น พนักงานหลายคนในองค์กรเริ่มเรียนรู้ว่าถ้าต้องการอยู่รอดและได้ผลตอบแทนดี ๆ ต้องทำผลงานให้ได้ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ ไม่ว่าจะด้วยวิธีใดก็ตามดังนั้นระยะหลัง ๆ มานี้ จึงเริ่มเห็นองค์กรเพิ่มตัวชี้วัดที่เป็นเชิงพฤติกรรม เช่น Competency (ความรู้ความสามารถของพนักงาน) หรือ Corporate Values (ค่านิยมองค์กร) เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของการวัดประเมินผลการทำงานด้วย นอกเหนือจากการวัดผลการทำงานที่เป็นตัวเลข เพียงอย่างเดียว
อย่างไรก็ตาม ระบบ Pay for Performance นี้ ได้รับการต่อต้านจากพนักงานและหัวหน้างาน มากกว่าการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการทำงาน ที่เล่าให้ฟังข้างต้น เพราะการวัดให้ชัดเจนว่าใครมีผลงานดีหรือไม่ดี ในทางปฏิบัติทำได้ยาก โดยเฉพาะหน่วยงานสนับสนุน เช่น ธุรการ กฎหมาย หรือ IT เป็นต้น นอกจากนั้น หัวหน้างานหลายคนรู้สึกไม่สบายใจที่ต้องชี้แจ้งลูกน้องที่ได้ขี้นเงินเดือนน้อย ๆ หรือไม่ได้ขึ้นเลย เพราะไม่รู้จะพูดยังไง หลายองค์กรจึงต้องพัฒนาหัวหน้างานในทักษะด้านนี้เพิ่มเติมหลังจากเริ่มใช้ระบบ Pay for Performance ในการบริหารจัดการ
แนวโน้มการบริหารจัดการสุดท้ายที่ผมจะพูดถึงคือ ความคาดหวังที่จะให้พนักงานมีทักษะในการทำงานที่หลากหลาย (Multi Skilled Employee) มากขึ้น ในอดีตเราจะเห็นว่า พนักงานส่วนมากถูกพัฒนาและวางตัวให้เติบโตแบบมีความชำนาญด้านใดด้านหนึ่งด้านเดียว (Specialist) เช่นถ้าคุณจบบัญชีมา คุณและองค์กรก็คาดหวังว่าจะเติบโตในสาขาบัญชี หรือถ้าคุณจบด้านการตลาดมา คุณและองค์กรก็คาดหวังที่จะเติบโตขึ้นไปในสายการตลาด การย้ายงานข้ามสายมีให้เห็นน้อยมาก แต่ในปัจจุบัน ความคาดหวังนั้นเปลี่ยนไป องค์กรคาดหวังว่าพนักงานต้องสามารถทำงานได้หลากหลายประเภท ยกตัวอย่างชัด ๆ เช่น พนักงานในร้านอาหารจานด่วน (Fast Food) ชื่อดังทั้งหลาย คุณจะเห็นว่า เมื่อพนักงานรับออเดอร์จากคุณเสร็จ พนักงานคนเดียวกันนี้ก็จะหันไปทอด French Fries ตักน้ำแข็ง กดน้ำใส่แก้ว ปิดฝา หยิบอาหารใส่กล่อง และคิดเงินจากคุณ วันดีคืนดี ก็จะเห็นพนักงานคนเดียวกันนี้ เดินออกมาจากเคาน์เตอร์ เพื่อเก็บจานและถาดอาหาร ก่อนที่จะถูพื้นที่เด็กทำน้ำหกไว้ ทั้งหมดเป็นคน ๆ เดียวกัน แต่ทำได้หลายงาน (Multi Skilled)
สาเหตุที่แนวโน้มในเรื่อง Multi Skilled Employee มาแรงในระยะหลัง ๆ นี้ ก็เพราะเหตุผลสองสามข้อ อย่างแรกคือ องค์กรมีแนวโน้มที่จะต้องลดต้นทุนและจำกัดการใช้ทรัพยากร สอง เทคโนโลยีก้าวหน้าขึ้น งานหลายอย่างถูกแทนที่ด้วยเทคโนโลยี และสาม ภาวะเศรษฐกิจที่ถดถอยบวกกับจรรยาบรรณที่ต้องมี ทำให้หลายองค์กรหลีกเลี่ยงที่จะลดคน แต่เลือกใช้วิธีสับเปลี่ยนโยกย้ายหน้าที่ จึงทำให้ทักษะที่จำเป็นต้องใช้ในการทำงานเปลี่ยนแปลงไปนี่คือแนวโน้ม 3 อย่างที่มองเห็นในปีนี้และอาจจะปีถัดไป ดังนั้นในฐานะคนทำงาน การยอมรับความจริงและพยายามปรับตัวรับกับการเปลี่ยนแปลง จึงเป็นสิ่งจำเป็น...ในเวลาวิกฤตเช่นนี้
