ค้นหาและพัฒนาผู้นำจากพนักงานรุ่นใหม่

ถ้าให้พูดถึงผู้นำขององค์กรต่างๆที่เก่งๆแล้ว หลายคนคงนึกถึง Bill Gate จาก Microsoft, Warren Buffett จาก Berkshire Hathaway, Donald Trump จาก Trump Organization หรือคนอื่นๆอีกมากมาย

ท่านผู้อ่านลองสังเกตดูว่า คนเหล่านี้มีอะไรที่เหมือนกัน นอกจากความร่ำรวย ผมขอเฉลยเลยดีกว่า ก่อนที่แต่ละท่านจะคิดกันไปไกล สิ่งที่พวกเขามีเหมือนกัน คืออายุที่แทบจะถึงวัยเกษียณหรือเลยวัยเกษียณไปแล้ว และถ้าให้ผมทายใจคนเหล่านี้ ผมว่าสิ่งที่พวกเขาต้องการ ณ ตอนนี้ น่าจะเป็นทายาทที่เก่งๆที่จะสามารถบริหารและสืบทอดองค์กรหรือบริษัทของพวกเขาเหล่านั้นต่อไป

บางคนอาจจะเริ่มสมปรารถนาแล้วในการหาทายาทสืบทอด (เช่น Bill Gate) แต่บางคนก็ยังคงพยายามที่จะหาต่อไป

เราลองกลับมาที่ประเทศไทยกันบ้าง หลายๆองค์กรในประเทศไทย ก็มีผู้บริหารหรือเจ้าของกิจการที่กำลังคิดจะเกษียณอายุเหมือนกัน และคนกลุ่มนี้ก็พบกับปัญหานี้เช่นกัน ครั้นจะให้ลูกขึ้นมาบริหารแทน ก็มองว่าประสบการณ์ยังไม่ถึงบ้าง ความสามารถยังไม่พอบ้าง แต่พอจะเอาคนข้างนอกที่เป็นมืออาชีพมาบริหาร ก็รู้สึกจะหายากเหลือเกิน หรือถ้าหาพบก็จะพบว่า เขาคนนั้นมีเจ้าของเสียแล้ว (อย่าคิดไกล ผมหมายถึงเขาคนนั้นไปนั่งเป็นผู้บริหารอยู่ที่อื่นแล้ว)

นี่เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นกับหลายๆองค์กรในหลายๆประเทศโดยเฉพาะในประเทศสหรัฐอเมริกาและประเทศในยุโรป จากการวิจัยพบว่า ความต้องการผู้นำและผู้บริหารกำลังอยู่ในช่วงที่มีการเติบโตสูงมาก ซึ่งจำนวนตำแหน่งผู้บริหารจะมีการเติบโตเพิ่มขึ้นจาก 10% เป็น 20% ในอีก 5 ปีข้างหน้า ในขณะที่จำนวนผู้นำในอนาคตจะมีจำนวนลดลง ซึ่งนักวิจัยมองว่าพนักงานในช่วงอายุ 35 – 44 ปีจะมีจำนวนลดลงประมาณ 8% ในอีก 2-3 ปีข้างหน้า

ดังนั้นหลายองค์กรจึงหันมาให้ความสำคัญในการแก้ปัญหานี้ และจากการสำรวจพบว่า ประมาณ 70% ขององค์กรที่เข้าร่วมทำการสำรวจ กำลังหาคนที่จะมาเป็นผู้นำและผู้บริหารจากพนักงานภายในองค์กรเองแทนการหาคนนอก

ปัญหาถัดมาคือ แล้วเราจะรู้ได้อย่างไรว่า พนักงานคนไหนมีศักยภาพและทักษะความสามารถในการเป็นผู้นำและผู้บริหารได้

การค้นหาคนเหล่านี้ ใช่ว่าเราจะสามารถหาเจอได้ในทันที เพราะมันคงมีน้อยมากที่จะพบคนที่มีพรสวรรค์เช่นนี้มาแต่เกิด ผู้นำและนักบริหารที่ดังๆหลายคน ดังและเก่งขึ้นมาได้โดยมากมาจากพรแสวง ไม่ใช่พรสวรรค์ ดังนั้นสิ่งที่เราควรจะค้นหาไม่ใช่คนที่มีศักยภาพและทักษะอยู่แล้ว แต่ที่เราจะหาคือคนที่มีแนวโน้มที่จะสามารถเป็นผู้นำและนักบริหารได้ดี แล้วนำเขาเหล่านั้นมาพัฒนา ผมมีข้อแนะนำเล็กๆน้อยๆสำหรับการค้นหาและพัฒนาพนักงานที่ว่านี้

การค้นหา
มีองค์ประกอบมากมายที่ต้องใช้ในการที่จะต้องมองหาคนที่มีแนวโน้มที่จะสามารถเป็นผู้นำและนักบริหารที่ดีได้ (ผมขอเรียกคนกลุ่มนี้ว่าเป็น Potentials แล้วกัน) องค์ประกอบที่ว่ามีตั้งแต่ในเรื่องของอุปนิสัย ประสบการณ์ และบุคลิกลักษณะต่างๆ ดังนั้นคนที่จะมาเป็น Potentials ได้นั้น ไม่จำกัดว่าจะต้องมาจากสายอาชีพใดโดยเฉพาะ คนที่มีความสามารถอาจมาจากเส้นทางหรือสายงานที่แตกต่างกันได้

ดังนั้น สิ่งแรกที่องค์กรหรือผู้ที่กำลังค้นหาคนกลุ่มนี้ ต้องทำคือ การจำกัดความออกมาให้ได้ว่า ผู้นำและนักบริหารที่ต้องการต้องมีลักษณะแบบใด

ยกตัวอย่างเช่น ถ้าองค์กรของคุณเป็นองค์กรระดับนานาชาติที่มีเครือข่ายสาขาอยู่ในหลายๆประเทศทั่วโลก สิ่งแรกเลยที่ขาดไม่ได้คงต้องเป็นเรื่องของภาษา ถัดมาน่าจะเป็นเรื่องของประสบการณ์ที่มีมากกว่าการทำงานในประเทศ และที่สำคัญไม่เป็นโรค “กลัวฝรั่ง” (ฮ่า!) ส่วนคุณลักษณะอื่นๆก็คงต้องขึ้นกับลักษณะองค์กรของคุณว่ามีลักษณะเป็นอย่างไร

นอกจากคุณลักษณะของพนักงานที่ต้องมองหาแล้ว ความสามารถในการปรับตนเองก็เป็นสิ่งสำคัญ การที่คนๆหนึ่งจะพัฒนาจากพนักงานธรรมดาขึ้นมาเป็นผู้บริหารได้นั้น ต้องผ่านการเปลี่ยนแปลง (ตำแหน่งงาน) อย่างมากมาย แต่ละช่วง แต่ละขั้นของการปรับตำแหน่งขึ้นมากนั้น เขาคนนั้นต้องมีการปรับตัวอย่างมาก

ยกตัวอย่างรุ่นพี่ผมคนหนึ่ง ตอนนี้เขาเป็นผู้บริหารระดับสูงในองค์กรยักษ์ใหญ่แห่งหนึ่งในประเทศไทย กว่ารุ่นพี่ผมคนนี้จะได้เป็นผู้บริหาร เขาผ่านอะไรมาแล้วมากมาย เริ่มงานจากการเป็นเด็กหน้าห้องผู้บริหาร ย้ายมาอยู่ฝ่ายงานการตลาด ปะเหมาะเคราะห์ดี ได้ขึ้นมาเป็นหัวหน้าสายงาน จากนั้นก็ไปเป็นรองหัวหน้าแผนก ขึ้นไปเป็นหัวหน้าแผนก ต่อด้วยผู้ช่วยหัวหน้าฝ่าย ตอนนี้เป็นหัวหน้าฝ่าย และเร็วๆนี้กำลังจะได้ปรับเป็นรองกรรมการผู้จัดการ

ผมมีโอกาสได้คุยกับรุ่นพี่ผมคนนี้เป็นระยะ ๆ เขาบอกว่า แต่ละครั้งที่ได้ปรับตำแหน่ง เขามีความรู้สึกว่า เขาต้องปรับตัวเองเป็นอย่างมาก ขึ้นตำแหน่งแต่ละครั้ง หมายถึงสิ่งอื่นๆที่มีมากขึ้น จะตามมา ไม่ว่าจะเป็นความท้าทายในหน้าที่การงาน การควบคุมอารมณ์ของตนเอง (เพราะมีลูกน้องมากขึ้น) ไหวพริบการแก้ปัญหา ความมั่นใจในตนเอง และหน้าที่ความรับผิดชอบ

ผมเข้าใจความรู้สึกของรุ่นพี่ผมคนนี้ดี แต่คุณรู้หรือไม่ว่าคนที่สามารถปรับตัวเองให้เข้ากับหน้าที่การงานและความรับผิดชอบใหม่ๆได้ ยิ่งเร็วเท่าไรหรือยิ่งง่ายเท่าไร ยิ่งเป็น Potentials ที่องค์กรต้องการจะเก็บไว้เท่านั้น เพราะองค์กรมองว่า คนกลุ่มนี้เป็นคนที่มีศักยภาพที่จะสามารถนำมาพัฒนาเป็นผู้นำได้

การเปลี่ยน Potentials ให้เป็นผู้นำและผู้บริหารที่ต้องการ
เมื่อเราได้ Potentials แล้ว สิ่งที่เราต้องทำต่อมาคือ การพัฒนา Potentials เหล่านี้ การพัฒนามีอยู่ด้วยกันหลายวิธี แต่คนไทยโดยส่วนมาจะมองว่า ถ้าจะให้พัฒนา ต้องส่งไปอบรม ซึ่งจริงๆแล้ว การอบรมเป็นวิธีหนึ่งของการพัฒนา แต่ไม่ใช่ทั้งหมด การพัฒนายังมีอีกหลายวิธีการ ไม่ว่าจะเป็นการอ่านหนังสือเอง การเรียนรู้จากรุ่นพี่หรือเพื่อนร่วมงาน การทำงานและเรียนรู้ในกลุ่มย่อย การทำโครงการ หรือแม้แต่การโค้ช

โดยปกติแล้ว พนักงานโดยทั่วๆไปที่อยู่ในขั้นเริ่มต้น จะได้รับการพัฒนาจากองค์กรในลักษณะแบบกว้างๆ และแบบถูกๆ แต่สำหรับการพัฒนา Potentials แนวทางในการพัฒนาจะต้องแตกต่างออกไป

การพัฒนา Potentials นั้น จำเป็นต้องมีการวางแผนเป็นพิเศษ เพราะเป้าหมายของการพัฒนาคนกลุ่มนี้คือเพื่อให้พวกเขามีทักษะที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงานตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กร

ดังนั้นเพื่อให้การพัฒนาประสบความสำเร็จ ผมขอแนะนำว่า องค์กรควรมองหาหรือพัฒนา 2 สิ่งต่อไปนี้ในคนกลุ่มนี้

1. ค้นหาว่าทักษะการเป็นผู้นำที่คนกลุ่มนี้ขาดหายไปคืออะไร แล้วทำการพัฒนาเรื่องนั้นๆ เช่นเขาคนนี้สามารถทำงานทุกอย่างได้ดีมาก แต่ในขณะเดียวกัน เขาก็รู้สึกเหนื่อยมากเช่นกัน ถ้าเราสาวเข้าไปในปัญหา เราอาจจะพบว่า คนๆนี้อาจจะขาดทักษะในเรื่องของการกระจายงาน เขาไม่กล้ากระจายงานให้ลูกน้องทำ อาจจะเป็นเพราะว่าเกรงใจหรือไม่เชื่อใจลูกน้อง ไม่ว่าจะด้วยเหตุผลอะไร ก็ถือว่าเขาขาดทักษะในเรื่องนี้

ผมมีข้อแมนะนำอย่างง่ายๆในการค้นหาทักษะที่ขาดหายไป คือ การนำเอาทักษะของพวกเขาแต่ละคนมาเทียบเคียงกับเส้นทางความก้าวหน้าในหน้าที่การงานของพวกเขา แล้วดูว่ายังมีทักษะความสามารถอะไรที่ขาดตกไปอีกหรือไม่

2. ค้นหาแรงจูงใจ ขอบเขตความสามารถ และความเป็นไปได้ในการพัฒนาของ Potential แต่ละคน เหตุผลที่ต้องค้นหาสิ่งนี้เพราะคนบางคนส่งไปอบรมพัฒนามากมาย แต่ผลที่ออกมาคือการพัฒนาการที่น้อยมากหรือไม่พัฒนาเลย ในขณะที่บางคนส่งไปครั้งเดียว กลับมา กลายเป็นอีกคนหนึ่ง ซึ่งส่วนมากเหตุผลของการไม่พัฒนาเป็นเพราะไม่มีแรงจูงใจ ไม่รู้ว่าพัฒนาตัวเองไปแล้วจะได้อะไร หรือบางคนความสามารถมีเท่านี้ จะเปลี่ยนหรือพัฒนาให้มากกว่านี้ ไม่สามารถทำได้แล้ว

ดังนั้นในการพัฒนา Potentials ในแต่ละขั้น องค์กรจึงควรมีการให้ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) แก่คนกลุ่มนี้เป็นระยะๆ เช่นถ้าคนๆหนึ่งมีผลการทำงานที่แย่ลง องค์กรควรเข้าไปดูแล ตรวจสอบวินิจฉัย และช่วยในการแก้ปัญหาเรื่องผลการทำงาน หรือถ้าคนๆหนึ่งทำงานได้ดี องค์กรก็ควรจะชื่นชมและให้รางวัลเขา ในขณะเดียงกันองค์กรก็ควรจะวางแผนในการทำงานเพื่อให้ผลการทำงานที่ดีคงไว้ และพูดคุยถึงเป้าหมายหรืองานถัดไปของเขา

แนวทางการพัฒนายังประกอบไปด้วยการให้งานหรือโครงการ (Project) ต่าง ๆ ที่จะสามารถช่วยในการพัฒนาทักษะใหม่ๆได้ ช่วยให้พวกเขาได้รับประสบการณ์ที่จำเป็นสำหรับพวกเขาในอนาคต ยกตัวอย่างองค์กรหนึ่งที่ผมได้มีโอกาสเข้าไปมีส่วนรวมในการพัฒนา องค์กรนี้นำกลุ่มคนที่เป็น Potential มารวมกัน แล้วแบ่งคนออกเป็นกลุ่มย่อย โดยมีโจทย์ว่า ให้แต่ละกลุ่มไปคิดว่า จะทำงานอะไรก็ได้ที่จะสามารถช่วยองค์กรในภาพรวมได้ และต้องไม่ใช้เงินลงทุน ซึ่งสิ่งที่ออกมาต้องทำได้จริงและต้องเสร็จภายใน 3-4 เดือน

ซึ่งผลที่ออกมาจากการทำงานนี้ ปรากฏว่า องค์กรได้ประโยชน์จากโครงการ (Project) เยอะมาก บางโครงการสามารถช่วยให้องค์กรประหยัดเงินได้หลายล้านบาท นอกจากนี้ตัวPotential เองก็รู้สึกว่า ตนเองมีพัฒนาการในทักษะต่างๆมากขึ้น และรู้จักคนมากขึ้นจากโครงการนี้

นอกจากการค้นหาและพัฒนา Potentials แล้ว สิ่งสำคัญอีกอย่างคือ การเก็บรักษาคนเหล่านี้ไว้กับองค์กร เดี๋ยวจะกลายเป็นว่าพัฒนามาแทบตาย สุดท้ายตาอยู่เอาไปกิน ซึ่งนี้เป็นสิ่งที่องค์กรแต่ละองค์กรต้องค้นหาวิธีการกันเอง เพราะคนแต่ละคนมีความต้องการที่ไม่เหมือนกัน เงินไม่ใช่สิ่งเดียวที่จะดึงคนไว้ได้ องค์กรต้องค้นหาความต้องการของคนแต่ละคน และใช้ความต้องการของเขาในการดึงเขาไว้

จากการศึกษาโดย Corporate Leadership Council ประเทศสหรัฐอเมริกา พบว่าในอีก 3 – 5 ปีข้างหน้า ผู้นำและนักบริหารที่มีความสามารถจะขาดแคลนในตลาดอย่างมาก หลายๆองค์กร (ประมาณ 76%) ก็ไม่มั่นใจว่าจะสามารถหาคนที่มีความสามารถมารับตำแหน่งเหล่านี้ได้

ดังนั้นการวางแผนที่ดีเพื่อเตรียมตัวสำหรับเหตุการณ์นี้จึงเป็นสิ่งสำคัญสำหรับหลายองค์กรในปัจจุบัน แล้วองค์กรของคุณล่ะ พร้อมที่จะรับกับสถานการณ์เหล่านี้แล้วหรือยัง ?