บทความ “แผนบริหารการสืบทอดตำแหน่ง. . ขั้นตอนสำคัญระดับองค์กรที่ยังถูกละเลย” เขียนไว้ว่า ในการดำเนินธุรกิจ การมี “คนที่ถูกต้องในตำแหน่งงานที่เหมาะสม” ในปัจจุบันอย่างเดียวคงไม่พอ แต่องค์กรควรมี “คนที่ถูกต้อง” สำหรับอนาคตด้วย คำถามคือแล้วองค์กรจะทราบได้อย่างไรว่าคนที่เข้ามารับตำแหน่งสำคัญคนนั้นเป็น คนที่ถูกต้อง?
อ้างอิงจากรายงานที่คอร์น เฟอร์รี่จัดทำขึ้น โดยการสำรวจความคิดเห็นของผู้นำทางธุรกิจกว่า 1,000 คนจาก 54 ประเทศทั่วโลกเกี่ยวกับความพร้อมขององค์กรต่างๆ ในเรื่องการวางแผนการสืบทอดตำแหน่ง (Succession planning) ชี้ว่า มีเพียงหนึ่งในสามเท่านั้นที่มั่นใจในกระบวนการเลือกผู้มีศักยภาพ ปัญหาหลักคือองค์กรไม่สามารถระบุผู้มีศักยภาพที่แท้จริงได้ สิ่งเหล่านี้มักเกิดขึ้นเมื่อองค์กรไม่มีการจัดการแผนส่งผ่านผู้ที่มีศักยภาพ (Talent Pipeline) ที่ลึกเพียงพอ รวมไปถึงการไม่พิจารณาตัวบุคคลในภาพรวม (Whole person view) ทำให้ตัดใจสินเลื่อนตำแหน่งคนที่ยังไม่เหมาะสมเข้ามาทำหน้าที่ในตำแหน่งสำคัญ
จากผลการสำรวจองค์กรทั่วไปมีการพิจารณานำผู้ชำนาญการและผู้จัดการรวมเข้าไปในแผนบริหารการสืบทอดตำแหน่ง (Succession Management) เพียงร้อยละ 13 และ 38 ตามลำดับ ซึ่งอันที่จริงแล้วการดำเนินธุรกิจในปัจจุบัน องค์กรควรวางแผนพัฒนาผู้มีศักยภาพจากทุกสายงานและลงลึกไปยังระดับล่างๆ เพราะถ้าหากว่าคนในระดับสูงกว่าไม่สามารถขึ้นมารับตำแหน่งได้ องค์กรควรมีทางเลือกสำหรับตำแหน่งนั้นๆ โดยพิจารณาจากระดับผู้จัดการทีมที่มีคุณสมบัติครบถ้วนแทน ในส่วนของผู้ชำนาญการก็จะมีเวลาในการพัฒนา สะสมประสบการณ์เพื่อขึ้นมาทำหน้าที่แทนผู้จัดการทีมได้
ประเด็นต่อมาคือผู้บริหารมองว่าอุปนิสัยส่วนตัวและการขาดคุณสมบัติบางประการเป็นปัจจัยหลักที่ทำให้การคัดเลือกคนเข้ามาในตำแหน่งนั้นๆ ล้มเหลว คือองค์กรขาดการพิจารณาคุณสมบัติของบุคคลในภาพรวม โดยมองแต่ “สมรรถนะ” การทำงานในตำแหน่งปัจจุบันแต่มองข้าม “ศักยภาพ” สำหรับตำแหน่งในอนาคต ตรงนี้องค์กรต้องตระหนักว่า ไม่ใช่ทุกคนที่ทำงานที่ได้รับมอบหมายในปัจจุบันได้อย่างยอดเยี่ยมจะมีศักยภาพสำหรับงานที่ท้าทายกว่าในอนาคต (แต่แน่นอนว่าคนที่มีศักยภาพสำหรับงานที่ท้าทายกว่าในอนาคตต้องมีสมรรถนะในการทำงานปัจจุบันเป็นอย่างดี)
ความแตกต่างระหว่าง “สมรรถนะ”(Performance) และ “ศักยภาพ”(Potential) คือสมรรถนะจะดูได้จาก ความสามารถ ผลสำเร็จและประสิทธิภาพในการทำงาน แต่ศักยภาพจะหมายรวมถึง ประสบการณ์ อุปนิสัย แรงขับเคลื่อนและแรงบันดาลใจที่จะประสบความสำเร็จในตำแหน่งที่ท้าทายขึ้นด้วย
อ้างอิงจากรายงานที่คอร์น เฟอร์รี่จัดทำขึ้น โดยการสำรวจความคิดเห็นของผู้นำทางธุรกิจกว่า 1,000 คนจาก 54 ประเทศทั่วโลกเกี่ยวกับความพร้อมขององค์กรต่างๆ ในเรื่องการวางแผนการสืบทอดตำแหน่ง (Succession planning) ชี้ว่า มีเพียงหนึ่งในสามเท่านั้นที่มั่นใจในกระบวนการเลือกผู้มีศักยภาพ ปัญหาหลักคือองค์กรไม่สามารถระบุผู้มีศักยภาพที่แท้จริงได้ สิ่งเหล่านี้มักเกิดขึ้นเมื่อองค์กรไม่มีการจัดการแผนส่งผ่านผู้ที่มีศักยภาพ (Talent Pipeline) ที่ลึกเพียงพอ รวมไปถึงการไม่พิจารณาตัวบุคคลในภาพรวม (Whole person view) ทำให้ตัดใจสินเลื่อนตำแหน่งคนที่ยังไม่เหมาะสมเข้ามาทำหน้าที่ในตำแหน่งสำคัญ
จากผลการสำรวจองค์กรทั่วไปมีการพิจารณานำผู้ชำนาญการและผู้จัดการรวมเข้าไปในแผนบริหารการสืบทอดตำแหน่ง (Succession Management) เพียงร้อยละ 13 และ 38 ตามลำดับ ซึ่งอันที่จริงแล้วการดำเนินธุรกิจในปัจจุบัน องค์กรควรวางแผนพัฒนาผู้มีศักยภาพจากทุกสายงานและลงลึกไปยังระดับล่างๆ เพราะถ้าหากว่าคนในระดับสูงกว่าไม่สามารถขึ้นมารับตำแหน่งได้ องค์กรควรมีทางเลือกสำหรับตำแหน่งนั้นๆ โดยพิจารณาจากระดับผู้จัดการทีมที่มีคุณสมบัติครบถ้วนแทน ในส่วนของผู้ชำนาญการก็จะมีเวลาในการพัฒนา สะสมประสบการณ์เพื่อขึ้นมาทำหน้าที่แทนผู้จัดการทีมได้
ประเด็นต่อมาคือผู้บริหารมองว่าอุปนิสัยส่วนตัวและการขาดคุณสมบัติบางประการเป็นปัจจัยหลักที่ทำให้การคัดเลือกคนเข้ามาในตำแหน่งนั้นๆ ล้มเหลว คือองค์กรขาดการพิจารณาคุณสมบัติของบุคคลในภาพรวม โดยมองแต่ “สมรรถนะ” การทำงานในตำแหน่งปัจจุบันแต่มองข้าม “ศักยภาพ” สำหรับตำแหน่งในอนาคต ตรงนี้องค์กรต้องตระหนักว่า ไม่ใช่ทุกคนที่ทำงานที่ได้รับมอบหมายในปัจจุบันได้อย่างยอดเยี่ยมจะมีศักยภาพสำหรับงานที่ท้าทายกว่าในอนาคต (แต่แน่นอนว่าคนที่มีศักยภาพสำหรับงานที่ท้าทายกว่าในอนาคตต้องมีสมรรถนะในการทำงานปัจจุบันเป็นอย่างดี)
ความแตกต่างระหว่าง “สมรรถนะ”(Performance) และ “ศักยภาพ”(Potential) คือสมรรถนะจะดูได้จาก ความสามารถ ผลสำเร็จและประสิทธิภาพในการทำงาน แต่ศักยภาพจะหมายรวมถึง ประสบการณ์ อุปนิสัย แรงขับเคลื่อนและแรงบันดาลใจที่จะประสบความสำเร็จในตำแหน่งที่ท้าทายขึ้นด้วย
