ทียูเอฟมุ่งจัดการภายใน เตรียมความพร้อมก้าวกระโดดปีหน้า

ทียูเอฟเผยแนวทางบริหารธุรกิจ มุ่งกระจายความเสี่ยงอย่างต่อเนื่อง เดินหน้าฝ่า 4 ความท้าทาย อัตราแลกเปลี่ยน-จีเอสพี-เทียร์สาม-ไอยูยู มองภาพรวมองค์กรเน้นจัดการภายใน หวังเติบโตก้าวกระโดดปีหน้า ยึด 3 Key Priority คือ บุคลากร-นวัตกรรม-ความยั่งยืน สร้างความแข็งแกร่งองค์กร
 

“วันนี้เราค่อนข้างมีการกระจายความเสี่ยงสูงมาก ไม่ว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์ สินค้า พอร์ตฟอลิโอ แบรนด์ และประเทศคู่ค้าที่กระจายตัวมากขึ้น ดังนั้น น่าจะทำให้เรามีความสามารถในการปรับตัวไปตามสภาวะแวดล้อมของตลาดหรือการแข่งขันอีกได้ดีกว่าคนอื่น” ธีรพงศ์ จันศิริ ประธานกรรมการบริหารและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ไทยยูเนี่ยน โฟรเซ่น โปรดักส์ จำกัด (มหาชน) หรือ ทียูเอฟ ผู้นำด้านนวัตกรรมผลิตภัณฑ์อาหารทะเลระดับโลก กล่าวถึงแนวทางการบริหารธุรกิจของบริษัทฯ

“การเติบโตของบริษัทของเรามีวินัยค่อนข้างสูง เมื่อเรามีการลงทุนขนาดใหญ่เราจะใช้เวลาในการจัดการให้เข้าที่ก่อนที่เราจะขยับไปสู่การลงทุนครั้งถัดไป จะเห็นว่าเราลงทุนเอ็มดับเบิลยูแบรนด์ในปี 2010 จากนั้นเราไม่มีการลงทุนอะไรที่มีสาระสำคัญ เช่น ปี 2013 เราลงทุนในแพ็คฟู้ด ซึ่งใช้เงินไม่ถึง 2 พันล้านบาท และปี 2014 เรามีการลงทุนที่ดูเหมือนว่าเยอะคือบริษัท เมอร์อไลอันซ์ , คิง ออสการ์ และ, โอไรออน แต่ถ้าดูขนาดของธุรกิจไม่ได้ใหญ่มาก”

“ธุรกิจที่ใหญ่คือบัมเบิลบีซึ่งจะเข้ามาเพิ่มในปี 2015-2016 และหลังลงทุนบัมเบิลบีเราคงจะชะลอการลงทุนเพื่อจะบูรณาการทำงานบริษัทในเครือ แล้วในปี 2559-2560 จะมาดูใหม่อีกครั้งว่าจะลงทุนอะไร ดังนั้น การเติบโตของเราต้องถือว่าค่อยเป็นค่อยไป โดยเฉลี่ยการเติบโตของยอดขายน่าจะ 10-15% ต่อปี สัดส่วนการเติบโตของยอดขาย 50% มาจาก Organic Growth การเติบโตตามธรรมชาติของธุรกิจคือการขยายฐานตลาด และแนะนำตลาดใหม่ ๆ อีก 50% เป็นการเติบโตด้วยการควบรวมกิจการ (M&A)”

สำหรับยอดขายไตรมาสแรกของปีนี้เติบโตค่อนข้างต่ำอยู่ที่ 2.4% สาเหตุหลัก ๆ ข้อแรก มาจากราคาวัตถุดิบที่ปรับตัวลดลง ราคาขายสินค้าก็ลดลงตาม ไม่ใช่ธุรกิจเติบโตลดลง สัดส่วนรายได้จากทูน่าลดลงจาก 50% เหลือ 38% แต่สัดส่วนรายได้จากกลุ่มซาร์ดีนแมกเคอเรลจาก 5% เป็น 6% แซลมอนจาก 5% เป็น 9% การที่ราคาปลาถูกอีกด้านหนึ่งเป็นการรับประกันว่าจะมีวัตถุดิบมากเพียงพอ และเป็นแรงกระตุ้นการบริโภคมากขึ้นได้

สอง ผลผลิตกุ้งน้อย แม้คาดการณ์ปีนี้จะมีผลผลิตมากขึ้น 20-30% แต่คงมีเพียง 2.5-2.6 แสนตัน ก็ยังต่ำกว่าครึ่งหนึ่งของปีที่ไทยเคยผลิตได้สูงสุด 6.5 แสนตันแต่จากการควบรวมกับโอไลออนส่วนนี้ก็โต 28% ประกอบกับการการตัดสิทธิพิเศษทางภาษี (GSP) อาหารแช่เยือกแข็งในตลาดอียูและเอฟทีเอไทยอียูไม่คืบหน้า

สาม อัตราแลกเปลี่ยนเป็นสิ่งสำคัญ ไม่ได้เฉพาะค่าบาท เพราะรายได้จากเงินยูโรสัดส่วน 30% ของรายได้ทั้งหมด ซึ่งที่ผ่านมายูโรนิ่งมาตลอดเพิ่งจะอ่อนค่าไป 20% ช่วงต้นปี เมื่อแปลงเป็นรูปเงินบาทจึงโตแค่ 2.4% ถ้าเป็นปีก่อนจริงอาจโต 7-8% เป็นผลจากการแปลงค่าเงิน แต่ในด้านกำไรไตรมาส 1 ปีนี้ยังโต 58% เทียบกับปีก่อนถ้าหักอัตราแลกเปลี่ยนออกยังกำไรอยู่ที่ 25% สัดส่วนกำไรมาจากต่างประเทศ 50% และในประเทศ 50% หากรวมบัมเบิลบีกำไรในต่างประเทศจะเพิ่มขึ้นเป็น 60% และสี่ ผลกระทบภาพลักษณ์จากการที่อียูให้ใบเหลืองการประมงที่ผิดกฎหมาย (IUU) และการที่สหรัฐขึ้นบัญชีไทยค้ามนุษย์ (Tier 3)

“เราติดตามดูอย่างใกล้ชิด แต่ว่าแต่ละปีมีความท้าทายแตกต่างกัน นี่คือความท้าทายของปีนี้ แต่เรายังมีความเชื่อว่า จากการกระจายความเสี่ยงโดยมีฐานรายได้ค่อนข้างกว้าง เรายังบรรลุเป้าหมายที่เราตั้งไว้ แต่ไม่ได้ง่าย ยากทุกปี”

ภาพรวมสัดส่วนรายได้ของ 6 กลุ่มธุรกิจแบ่งตามผลิตภัณฑ์หลักของทียูเอฟในไตรมาสแรกของปี 2558 ยังคงไม่เปลี่ยนแปลง กลุ่มธุรกิจปลาทูน่ามีสัดส่วนรายได้เท่ากับ 38% กลุ่มธุรกิจกุ้งและธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับกุ้ง 28% กลุ่มธุรกิจปลาซาร์ดีนและปลาแมคเคอเรล 6% กลุ่มธุรกิจปลาแซลมอน 9% กลุ่มธุรกิจอาหารสัตว์เลี้ยง 6% และกลุ่มธุรกิจผลิตภัณฑ์มูลค่าเพิ่มและผลิตภัณฑ์อื่นๆ 13%

เมื่อพิจารณาจากตัวเลขจะเห็นว่า ยอดขายของธุรกิจกุ้งและธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับกุ้ง และธุรกิจปลาซาร์ดีนและปลาแมคเคอเรลเพิ่มขึ้นจากปีก่อน ซึ่งเป็นผลจากการรับรู้รายได้ของบริษัท เมอร์อไลอันซ์ บริษัท คิง ออสการ์ และบริษัท โอไรออนที่บริษัทฯ ได้เข้าซื้อกิจการไปเมื่อปีที่แล้ว

ขณะที่สัดส่วนรายได้ของกลุ่มธุรกิจทียูเอฟ ประจำปี 2558 แบ่งตามตลาดมีดังนี้ สหรัฐอเมริกา มีสัดส่วน 43% ยุโรป 28% ตลาดในประเทศ 9% ญี่ปุ่น 6% และตลาดอื่นๆ รวม 14%

สำหรับสัดส่วนรายได้ในตลาดสหรัฐอเมริกาที่โดดเด่น ส่วนหนึ่งมาจากผลิตภัณฑ์แช่แข็งที่ช่วยให้บริษัทมีการเติบโตถึง 43% ของยอดขายรวม นอกจากนี้ ยอดขายภายในประเทศของไตรมาสแรกนี้ ยังเพิ่มขึ้น 25 % เมื่อเทียบกับไตรมาสแรกของปีก่อน

แม้ว่าไตรมาสนี้จะเป็นช่วงโลว์ซีซั่น แต่เราสามารถบริหารจัดการการดำเนินธุรกิจได้เป็นอย่างดี ทำให้กำไรสุทธิเติบโตถึง 58.7% ซึ่งเป็นผลการดำเนินงานที่น่าพึงพอใจเป็นอย่างมาก

สัดส่วนกำไรจากต่างประเทศและในประเทศ 50:50 ในการจัดการความเสี่ยงถือว่าดีมาก คำว่าต่างประเทศฟังดูเหมือนคำเดียวแต่หมายถึงหลายๆ ประเทศทั่วโลก และในประเทศมียอดขายจากต่างประเทศถึง 90% เพราะเราคือบริษัทส่งออกเพียงแต่มาจากฐานการผลิตในประเทศไทย การกระจายความเสี่ยงคือการส่งออกหรือขายสินค้าไปให้กับร้อยประเทศทั่วโลก

สำหรับเป้าหมายของทุกบริษัทที่เข้าร่วมควบรวมหรือซื้อกิจการต้องมี synergy target แต่ขึ้นอยู่กับขนาดและลักษณะของธุรกิจ ซึ่งในปีนี้ยังไม่สามารถมองเรื่องเงินได้มาก แต่มีความน่าสนใจ เช่น เมอร์อไลอันซ์ เป็น Different Model เพราะเป็น chill ซึ่งการซินเนอยี่คือเหมือนๆ กันแล้วมารวมกัน และคิดว่าจะได้ซินเนอร์ยี่เรื่องการขาย การตลาด รูปแบบธุรกิจใหม่ ส่วนคิง ออสการ์ อาจจะมีบ้างแต่เพราะขนาดของเขาเล็กอาจจะไม่ได้มาก เพราะทำปลากระป๋องเหมือนกัน เช่น ซินเนอยี่เรื่องต้นทุน เรื่องตลาดเนื่องจากฐานตลาดกว้าง ฯลฯ

ในส่วนของผู้บริหารที่ดูแลบริษัทเหล่านั้น คนเหล่านี้ที่เป็นคนที่มีคุณภาพทำงานในบริษัทระดับโลกการมาทำงานที่นี่ เพราะเขารู้สึกตื่นเต้นกับโอกาส โดยเฉพาะโอกาสเติบโต ซึ่งมีเป้าหมายที่เลขสองหลัก ขณะที่บริษัทใหญ่ๆ เติบโตได้เพียงเลขหลักเดียว คิดว่าทุกคนที่มาร่วมงานวันนี้ต้องการสร้าง legacy ของเขา ว่าเขาทำอะไรให้กับธุรกิจและอุตสาหกรรมเมื่อตอนที่เขาจะเลิก ทุกคนจะได้แชร์ความรู้สึกนี้ว่าเขาสามารถสร้างความแตกต่างได้

สำหรับ Key Priority วันนี้ของบริษัทฯ คือ หนึ่ง People ด้วยการทุ่มเทการพัฒนาบุคลากรให้มีขีดความสามารถสูงขึ้น สอง Innovation การให้ความสำคัญกับนวัตกรรมเพราะจะเป็นส่วนสำคัญที่ช่วยสร้างความแตกต่างเหนือผู้ร่วมอุตสาหกรรม การสร้างนวัตกรรมโดยการตั้งศูนย์ Global Innovation Incubator(GII) ซึ่งใช้งบประมาณปีแรก 100 ล้านบาทจะเริ่มเห็นผลิตภัณฑ์ใหม่ในปีหน้า และเมื่อถึงปี 2563 สินค้านวัตกรรมจะช่วยสร้างรายได้ถึง 10% ของรายได้รวม หรือ 800 ล้านเหรียญสหรัฐ และสาม Sustainability การสร้างการเติบโตแบบยั่งยืน

“อีกสองเดือนจะมี Global Head Sustainability คนใหม่ วันนี้เราต้องการยกระดับ sustainability เป็นระดับโลก อยากจะบอกว่าเป็นเรื่องที่จะต้องทำไปเรื่อยๆ นี่แค่เฉพาะหน้าเท่านั้น แต่เรื่อง sustainability จะมีความสำคัญไม่น้อยกว่าสองเรื่องแรก เพราะความต้องการของผู้บริโภคมากขึ้นและซับซ้อนขึ้น และต้องการข้อมูลมากขึ้น เรื่องเหล่านี้เราต้องจัดการด้วยแนวรุก”

“การที่ NGO มีการต่อต้านสินค้าที่มาจากประเทศที่มีการค้าแรงงานเถื่อนหรือการค้ามนุษย์ สิ่งที่ต้องทำคือทำงานใกล้ชิดกับเอนจีโอ นักวิทยาศาสตร์ และผู้มีส่วนได้เสียมากขึ้น วันนี้เราต้องการเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมอาหารทะเล เราจึงต้องแสดงความเป็นผู้นำในทุกเรื่อง และเรื่องนี้ทุกฝ่ายให้ความสำคัญและสนใจ เราจะเน้นแนวรุกมากขึ้นในการมีนโยบายที่ชัดเจน การทำให้มั่นใจว่าระบบของเราถูกต้อง ทำให้ทุกส่วนในแวลูเชนและซัพพลายเชนปฏิบัติตามกฎที่ถูกต้อง สื่อสารกับภายนอกอย่างสม่ำเสมอ”

“เราห้ามเขาพูดไม่ได้ เรามีหน้าที่ให้ข้อมูลความรู้กับทุกส่วนที่เกี่ยวข้อง เราทำงานร่วมกับสมาคมและภาครัฐอย่างใกล้ชิด เราเห็นว่าภาครัฐให้ความสำคัญมากและทำเรื่องนี้อย่างจริงจัง เชื่อว่าการทำเช่นนี้จะทำให้ต่างชาติเห็นและสนับสนุน ใบเหลืองยังไม่มีผลในส่วนของการค้าแต่มีผลต่อภาพลักษณ์ของประเทศและผลิตภัณฑ์ของไทย เราจึงมีความจำเป็นต้องทำเรื่องนี้ให้ดี”

“การเป็นเจ้าของบริษัทต่างๆ ที่อยู่ในยุโรป เรายิ่งต้องให้ความสำคัญ เพราะเราเป็นบริษัทที่มีแบรนด์ทั่วโลก เรามีชื่อเสียงอยู่ในตลาด คู่ค้าของเราก็คาดหวังว่าเราควรจะมีส่วนสำคัญที่จะช่วยผลักดันเรื่องเหล่านี้ให้ไปในทิศทางที่ดีและถูกต้อง”

“วันนี้ไม่ใช่ว่าอะไรที่ทำดีแล้วๆ แต่อะไรที่ถูกต้องก็ต้องทำ และต้องทำอย่างสม่ำเสมอ และทำให้จบสิ้น วันนี้ไม่อยากให้เน้นเรื่องใบแดง เพราะวันนี้ผ่านไปไม่กี่เดือนเท่านั้น แต่อยากให้เน้นการกระทำของเรา เพราะปัญหานี้เกิดมาเป็นปี อยากให้ทุกส่วนช่วยกันให้กระบวนการจัดการเคลื่อนไปอย่างจริงจังต่อเนื่องจนกว่าเรื่องเหล่านี้จะหมดไปจากระบบในเมืองไทย”

“เหลือเชื่อว่าเรื่องเหล่านี้จะเกิดขึ้นได้เพราะเรื่องของชีวิตคนเป็นเรื่องของมนุษยธรรม ถ้าเราเชื่อว่าเราคือผู้นำเราก็ต้องช่วย นี่คือโอกาสของประเทศไทย เมื่อทุกคนบอกว่าสำคัญก็ต้องมาช่วยกัน”

ในเรื่องบริหาร สำหรับเรื่องคนหรือ People ทำอย่างจริงจังมา 5 ปีแล้ว ไม่ว่าจะเป็นการพัฒนาบุคลากรภายในอย่างเต็มที่ นอกจากนี้ การให้ความสำคัญมากกับ Senior Executive ไม่ว่าจะเป็นที่กรุงเทพฯ หรือต่างประเทศ และวันนี้ Group CEO และ Head of Corperate Strategy เป็นต่างชาติ ถัดลงไปอย่าง Key Position เป็นคนไทยที่มาจากบริษัทต่างชาติหรือบริษัทข้ามชาติ มาเป็นคีย์เฮดของอินโนเวชั่นเรา

“เห็นชัดว่าเราพยายามเสริมเก้าอี้ในตำแหน่งสำคัญๆ ให้เข้มแข็ง เพราะเราจะเป็นโกลบอลคอมปะนีเราต้องมีไดเวอร์ซิตี้ในตัวเรา เราต้องมีความเป็นอินเตอร์ฯ ในตัวเรา รวมถึงเฮดออฟฟิศของเราด้วย ซีอีโอที่ยุโรปและอเมริกาเรามีคนค่อนข้างครบถ้วน เรื่องนี้เราต้องการดูอย่างใกล้ชิดและทุ่มเทให้มากที่สุด ตอนนี้ตำแหน่งหลักๆ วางไว้ค่อนข้างดีแล้ว เหลือการเติมตำแหน่งถัดไปให้เข้มแข็งมากขึ้น ณ วันนี้ไปในทิศทางที่ดีอยู่แล้ว แต่จะทำอย่างไรให้อยู่นานๆ และจะขับเคลื่อน performance จากคนเหล่านี้ได้อย่างไร”

การบริหารคนให้บรรลุเป้าหมาย หนึ่งคือต้องมีเป้าหมายที่ชัดเจนให้ทุกๆ ส่วนให้เขารู้ว่าต้องทำอะไร สองคือการเข้าไปช่วยในแง่กลยุทธ์ในแต่ละส่วนเพื่อให้ไปถึงเป้าหมายขององค์กร เรื่องคนเราต้องทำต่อเนื่องไม่มีสิ้นสุด

“ในเรื่องบัมเบิลบีกำลังทำแผนกลยุทธ์อินติเกรชั่นเพื่อให้มีแผนปฏิบัติการ ซึ่งเมื่อเข้าไปเราจะทำได้ทันที จะมีทีมงานเพิ่ม หลังจากซื้อบัมเบิลบีจะชะลอการลงทุน 2 ปี ก่อนที่จะไปต่อ ต้องดูว่าการอินติเกรททำได้ดีแค่ไหน ปกติเราห่วงเรื่องบาลานซ์ชีท แต่ตอนนี้เราไม่ต้องห่วง ดังนั้น ต้องดูเรื่องเพอฟอร์มานซ์มากกว่า เพราะถ้าเราสบายใจเราจะมูฟได้เร็วขึ้น”

“การเติมคนได้ครบไม่ได้แปลว่าจบ คนที่เข้ามาต้องเพอร์ฟอร์ม และวันนี้เรามีทีมแบบนี้เราต้องการยกระดับให้โกลบอลมากขึ้นๆ ยังมีงานอีกมากที่เรายังไม่ได้ทำ เช่น ทีมคอมมูนิเคชั่นจะทำอย่างไรให้โกลบอลขึ้นไปอีก และวันนี้ต้องการโปรแอคทีฟโหมด ต้องคิดไปข้างหน้า 3 ก้าวก่อนคนอื่นตลอด ซัสเตนอะบิลิตี้เพิ่งกำลังมา ต้องใช้เวลาเรียนรู้อีก 6 เดือนที่จะมา up to speed มีเรื่องทำอีกมาก พนักงาน 35,000 คน รายได้ปีก่อน 4 พันล้านนิดๆ เป้าหมายปีนี้จะ 5 พันล้านเหรียญสหรัฐ”

“ปีนี้คือ Organic growth กับ Integration ปีนี้ไม่ใช่ปีทอง เพราะยังมีความผันผวน เป็นปีของการอินติเกรท ปีของการจัดการ เพื่อรองรับการก้าวกระโดดในปีข้างหน้า ต้องใจเย็นๆ จัดบ้านให้เรียบร้อย เตรียมแผนงานและดูแลเรื่องคนให้ดี เพื่อรองรับบริษัทใหม่คือบัมเบิลบีที่จะเข้ามาในปลายปี ปีหน้าจะเป็นปีแอคชั่นมากยิ่งขึ้นเพราะมีบริษัทใหญ่เข้ามา” ธีรพงศ์ทิ้งท้ายถึงภาพรวมขององค์กร