ออราเคิลเปิดประสบการณ์-มุมมอง ชี้ช่องรุกเออีซี

ต่อเนื่องจากเรื่องราวของบริษัท ทิปโก้ฟูดส์ จำกัด (มหาชน) เกี่ยวกับการนำธุรกิจรุกเข้าสู่ตลาดอาเซียนที่ได้นำเสนอไปแล้ว และทำให้เห็นภาพการขับเคลื่อนองค์กรไทยผ่านวิสัยทัศน์ของผู้นำและความเป็นองค์กรธุรกิจขนาดกลางท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ต่างๆ ในครั้งนี้เป็นการนำเสนอวิถีทางและมุมมองของผู้บริหารระดับสูงที่มากประสบการณ์จากองค์กรชั้นนำของโลก

ณัฐศักดิ์ โรจนพิเชฐ กรรมการผู้จัดการ บริษัท ออราเคิล คอร์ปอเรชั่น (ประเทศไทย) จำกัด มองความเคลื่อนไหวของเออีซีว่าทำให้ต้องมองภาพใหม่ในการทำธุรกิจ อย่างไรก็ตาม สำหรับออราเคิลน่าจะเป็นประโยชน์พอสมควร คือ 1.ทำให้ทรัพยากรบุคคลด้านเทคนิค (technical resource) สามารถเข้ามาทำงานในประเทศไทยได้ง่ายขึ้น ซึ่งจะช่วยให้ต้นทุนในการให้บริการต่ำลง และจะทำให้มีทักษะจากหลากหลายประเทศเข้ามาช่วย

2.ด้านเทคโนโลยี ที่สำคัญที่สุดคือความเชี่ยวชาญของคน เพราะนอกจากจะได้ทีมงานจากประเทศไทยและทีมงานจากต่างประเทศ ยังจะได้ทีมงานจากประเทศเพื่อนบ้านเข้ามาเป็นที่ปรึกษาอีกด้วย เพราะข้อจำกัดด้านแรงงานหายไป และอีกส่วนคือพันธมิตรที่อยู่ในภาคพื้นอาเซียนจะเข้ามาให้บริการลูกค้าในเมืองไทยได้ด้วย

เขาเชื่อว่า ไม่ใช่เพียงองค์กรขนาดใหญ่เท่านั้นที่จะทำเช่นนี้ได้ แต่องค์กรขนาดเล็กหรือขนาดกลางก็จะได้ประโยชน์เช่นนี้เหมือนกัน แต่จุดแรกที่องค์กรต้องมีคือความสามารถหลัก (core competency) ของตนเอง และเมื่อเปิดเออีซีทำให้เครือข่ายบุคลากรที่เป็นมืออาชีพเปิดออก ซึ่งจะง่ายในการดึงคนจากส่วนอื่นๆ มาผสมผสาน

“ต้องหาว่าเราเก่งอะไรและจะไปร่วมมือกับใครเพื่อให้มาช่วย เพราะถ้าทำแบบเดิมคือเก่งทุกอย่างเป็นเรื่องยาก”

ในการดำเนินการออราเคิลมีการรวมบุคลากรดาวเด่น (talent pool) อยู่แล้ว เป็น team based organization เช่น ทีมออกแบบเทคโนโลยีซึ่งมีจำนวนไม่มากและกระจายกันอยู่ แต่เมื่อมีโครงการเมื่อไรจะดึงมารวมกันเป็นลักษณะของ team based project เมื่อเกิดเออีซี สิ่งที่ง่ายขึ้นคือการขอใบอนุญาตการทำงาน (work permit) ของทีมนี้

เมื่อเออีซีทำให้เกิดการร่วมมือกันมากขึ้น ผู้นำจึงต้องมีทักษะในการปฏิบัติการต่างไปจากเดิม สิ่งสำคัญคือต้องมีความเข้าใจถึงความแตกต่างกันในวัฒนธรรมด้านต่างๆ (cultural sensitivity) รวมถึง ข้อปฏิบัติทางธุรกิจ (business practice) ซึ่งองค์ประกอบที่สำคัญคือต้องมีทักษะในการสื่อสาร โดยเฉพาะการฟังอย่างเข้าใจ เช่น คนเวียดนามจะรับฟัง พยักหน้า และบอกว่าเข้าใจ แต่จริงๆ สิ่งที่บอกว่าเข้าใจอาจจะไม่ตรงกัน สิ่งที่เขาตอบกลับมาอาจจะไม่ได้มีความหมายเดียวกับที่เราคิดอยู่ จะต้องทำความเข้าใจให้ตรงกัน

อย่างไรก็ตาม ออราเคิลเตรียมความพร้อมให้บุคลากรที่จะออกไปมีบทบาทในระดับภูมิภาคไม่มากนัก มีเพียงการอบรมในหลักสูตรด้านทักษะการสื่อสารและการเจรจาต่อรอง เพราะตามปกติจะเป็นการเรียนรู้จากการทำงานไปในเวลาเดียวกัน

ผู้บริหารองค์กรข้ามชาติเน้นว่า ปัจจัยแห่งความสำเร็จของผู้นำในยุคเออีซีคือการมีความฉลาดทางอารมณ์ (EQ) ที่ต้องมีไม่น้อยกว่าความฉลาดด้านสติปัญญา (IQ) เพราะจะต้องเผชิญกับเรื่องวัฒนธรรมที่แตกต่างอย่างมาก เรื่องภาษา และเรื่องการบริหารความขัดแย้ง ซึ่งส่วนมากเป็นความขัดแย้งภายใน เช่น มีลูกค้ารายหนึ่งเป็นญี่ปุ่นมีปัญหาด้านเทคนิค จึงมีการนัดประชุมทีมงานที่มีทั้ง account manager ที่เป็นคนญี่ปุ่นกับที่เป็นคนไทย มี technical support ที่เป็นพม่าอเมริกัน มี head technical consulting ที่เป็นคนเนเธอร์แลนด์ และช่างเทคนิคชาวอินเดีย

ในการพูดคุยกันถึงปัญหาของลูกค้าทำให้ได้เห็นสไตล์ความคิดที่แตกต่างกันของแต่ละคน คนอินเดียชอบให้ความเห็นตลอดเวลา คนอเมริกันให้ความเห็นอีกแบบ คนยุโรปมีกรอบความคิดอยู่แล้ว คนไทยรับฟัง คนญี่ปุ่นไม่พูดอะไรเลย และเมื่อสรุปทางออกเป็นข้อๆ โดยคนญี่ปุ่นต้องเป็นคนนำไปถ่ายทอดให้ลูกค้าญี่ปุ่น กลับกลายเป็นว่าข้อสรุปนั้นไม่ใช่ทางออกที่ดี

“ผมรู้สึกไม่แน่ใจว่าคนญี่ปุ่นเข้าใจที่เราคุยกันหรือไม่ เขาก็บอกว่าต้องการให้เขาทำแบบนี้ๆ ใช่มั้ย แต่เขาไม่โอเคกับสิ่งที่เราแนะนำให้ทำ ผมบอกว่าคุยกันเกือบ 2 ชั่วโมงทำไมไม่บอกว่าไม่เวิร์ค ผมจึงต้องดึงเขาเข้ามาในการสนทนาของเราใหม่ และถามว่าอะไรที่ไม่เวิร์คและผลักดันให้เขาออกความเห็น เราจึงได้ทางออกที่เหมาะกับลูกค้าญี่ปุ่น”

ออราเคิลเป็นองค์กรที่ปรับตัวอย่างรวดเร็ว มีโครงสร้างแบบ competency based organization และแบบ team based organization คือการจัดโครงสร้างองค์กรตามความรู้ความสามารถและตามโปรเจ็กต์งาน ซึ่งการรายงานผลการปฏิบัติงานจะมี 2 ทางคือตามสายงานและตามโครงการ และมี 2 แนวทางในการสร้างกลุ่มบุคลากรดาวเด่น (talent pool) คือการฝึกอบรมและการส่งเสริม (training&promotion) ให้ก้าวหน้า โดยสามารถเลือกเติบโตได้ในสายงานด้านการบริหารและสายงานด้านเทคนิคหรือข้ามสายงาน

อย่างไรก็ตาม คนออราเคิลต้องมีความเป็นผู้นำในตัวเองสูง เพราะหลายครั้งของการทำงานจะถูกมอบหมายให้ไปทำงานใหม่ๆ ที่ไม่เคยมีประสบการณ์มาก่อนเหมือนการจับโยนลงน้ำในสิ่งแวดล้อมใหม่แล้วต้องพยายามว่ายขึ้นมาให้ได้ เพราะบริษัทฯ มีการวางพื้นฐานให้ระดับหนึ่งแต่แต่ละคนต้องสร้างหรือพัฒนาขีดความสามารถของตนเอง

ทั้งนี้ ความสามารถหลายส่วนที่สำคัญสำหรับการบริหารในยุคเออีซีคือ การสื่อสาร การวิเคราะห์ถึงโอกาสของเออีซีในแง่ต่างๆ ทั้งประเทศที่ควรจะเข้าไปลงทุน จะหาบุคลากรและคนที่มีความเชี่ยวชาญได้จากที่ไหน การวางแผน และการเข้าใจคนอื่น

โดยในเรื่องผู้นำสำหรับออราเคิลมีทั้ง “สร้าง” และ “ซื้อ” เพราะคนของออราเคิลถูกดึงไปมาก ทำให้การสร้างจากภายในไม่เพียงพอ แต่ที่สำคัญคือการมีตัวชี้วัดที่ชัดเจนในแต่ละบทบาทหน้าที่ ไม่ว่าใครก็ตามที่อยู่ในบทบาทนั้นจะต้องทำตามที่แนวทางที่วางไว้ เพราะออราเคิลเป็นองค์กรที่เรียกว่า pure performance based organization มีความชัดเจนในการผูกการจ่ายผลตอบแทนเข้ากับความสามารถ

ยกตัวอย่าง ฝ่ายเทคนิคจะรู้ชัดว่าปีนี้ต้องทำอะไรบ้าง ต้องสร้างพันธมิตรที่มีความเชี่ยวชาญ ต้องสามารถช่วยทีมขายนำเทคโนโลยีใหม่ๆ หรือสื่อสารข้อมูลด้านเทคนิคที่เข้าใจยากมาอธิบายให้ลูกค้าเข้าใจ เพราะฉะนั้น จึงต้องมีการสร้างทักษะต่างๆ ที่จำเป็น เช่น ทักษะในการสื่อสาร และการออร์แกไนซ์ เพราะจะมีลูกค้าหลายรายและมีพันธมิตรหลายรายในเวลาเดียวกัน ทำให้ต้องมีความคิดเชิงกลยุทธ์เพื่อวางแผนการใช้เวลาที่มีอยู่จำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพราะไม่ใช่ว่าจะให้เวลากับลูกค้าและพันธมิตรทุกคนได้เท่าๆ กัน

เขามองว่า เออีซีเปิดโอกาสอย่างมากให้กับทุกบริษัท และความคมชัดของบทบาทสำคัญมากในการหาคนมาเติม สำหรับบริษัทขนาดกลางขั้นแรกควรจะหาพันธมิตรแล้วเริ่มด้วยการร่วมมือแบ่งปันตลาดและการขาย จากนั้น อาจจะเป็นการส่งคนมาแลกกัน เพื่อให้เข้าใจอีกองค์กรมากขึ้น และเริ่มขยายกลุ่มบุคลากรดาวเด่น (talent pool) ต่อไป

“ก่อนหน้านี้เรามีพาร์ทเนอร์สองสามรายที่ข้ามประเทศไปได้ แสดงว่าไม่ได้อยู่ที่ไซซ์หรือขนาดขององค์กร แต่อยู่ที่สกิลเซ็ตหรือทักษะความเชี่ยวชาญ อยู่ที่ความสามารถ (core competency) ของบริษัทนั้น ถ้าเก่งจริงก็สามารถไปที่ไหนก็ได้”

“ต้องรู้จักตัวตนและรู้ว่าตรงไหนเป็นคุณค่าหลัก เมื่อชัดเจนในตัวเองแล้วไปหาพันธมิตรมาเสริม เพราะมองว่าแนวทางพันธมิตรสำคัญที่สุด เนื่องจากการไปทำทุกอย่างเองเป็นเรื่องยาก ต้องรู้จักการแบ่งปันมีการให้และรับ”

สำหรับการดูความเก่งขององค์กร ต้องดูว่าส่วนใดขององค์กรที่เก่งที่สุด เช่น ผลิตภัณฑ์ และดูว่าในอุตสาหกรรมใด จากนั้น ดูว่าจะไปประเทศไหน ซึ่งขึ้นอยู่กับผลิตภัณฑ์ของเราในอุตสาหกรรมนั้น ประเทศไหนจะขยายตัว แล้วจึงดูพันธมิตรที่ต้องมีหลักคิดหรือจุดมุ่งหมายเดียวกัน เช่น ต้องการส่วนแบ่งการตลาด ไม่ใช่กำไรสูงสุดเป็นหลัก ข้อสำคัญคือการมองหาความเก่งที่จะส่งเสริมซึ่งกันและกัน

อย่างไรก็ตาม เขาเชื่อว่า สำหรับนักธุรกิจไทยมีความเก่งในตัวมาก และสามารถยืนหยัดท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรง เพราะการมีวัฒนธรรมของการรับฟังเป็นองค์ประกอบสำคัญ นอกจากนี้ ยังมีความยืดหยุ่น อดทน และไม่ยอมแพ้เพื่อก้าวผ่านสถานการณ์ความยุ่งยากไปได้

แม้จะเห็นว่ายังมีเวลามากพอกับการเตรียมตัว แต่ผู้บริหารมากประสบการณ์ย้ำเตือนว่าต้องให้ความสำคัญกับเรื่องต่างๆ คือเรื่องของกรอบความคิด (mind set) ซึ่งในวันนี้กับวันหน้าจะเปลี่ยนไป เพราะเมื่อเข้าสู่เออีซีจะเกิดการเปลี่ยนแปลงหลายมิติ เรื่องของการเตรียมความพร้อมโดยเฉพาะการวิเคราะห์ความเก่งขององค์กร นอกจากนี้ ยังมีเรื่องของการมองโอกาส รวมทั้งเรื่องเชื้อสายจีน เพราะเศรษฐกิจกว่า 50% ของประเทศต่างๆ ในภูมิภาคนี้อยู่ในมือของนักธุรกิจเชื้อสายจีน ดังนั้น เมื่อมีการจับมือกับพันธมิตรในเออีซี นอกจากจะทำให้สามารถขยายธุรกิจเข้าสู่ประเทศนั้นได้แล้วยังช่วยกันเข้าไปทำธุรกิจในจีนได้อีกด้วย