ผู้จัดการสุดสัปดาห์ - สงครามส่งด่วนที่ดุเดือดเลือดพล่าน ผู้เล่นรายใหญ่ไล่ล่าสังหารคู่แข่งแบบไร้ปรานี ล่าสุดยูนิคอร์นพันธุ์ไทย “Flash Express” ประกาศปิดกิจการที่มาเลเซีย ทำให้เส้นทางฝัน “คมสันต์ ลี” ที่คิดใหญ่ก้าวขึ้นเป็น 1 ใน 3 ผู้นำธุรกิจโลจิสติกส์ในภูมิภาคอาเซียนเลือนราง
ข่าวคราวของ “Flash Express” ที่มีกำหนดปิดตัวถาวรในประเทศมาเลเซียอย่างเป็นทางการในวันที่ 31 มกราคม 2569 หลังจากเปิดบริการมาประมาณ 4 ปี สร้างความตะลึงงันให้กับวงการโลจิสติกส์และอีคอมเมิร์ซไม่น้อย เพราะเส้นทางการเติบโตของ “คมสันต์ ลี” เจ้าของ Flash Express ถือเป็นหนึ่งในตำนานการสร้างตัวที่รวดเร็วที่สุดในวงการสตาร์ทอัพไทย จากเด็กหนุ่มชาวดอยซึ่งเติบใหญ่กลายเป็นยูนิคอร์นรายแรกของไทยในสมรภูมิ “สงครามส่งด่วน”
แต่กระนั้น หากย้อนเส้นทางการเติบใหญ่ของคมสันต์ ลี ก็มิใช่เรื่องแปลกที่เขาจะพลิกเกมธุรกิจอย่างรวดเร็วเพื่อรับมือกับการแข่งขันที่รุนแรง ยอมตัดการขาดทุนถอยจากสนามที่สู้แล้วชนะได้ยาก หันไปโฟกัสในจุดที่ทำกำไรและเปิดน่านน้ำธุรกิจใหม่ที่มองว่ามีอนาคตทดแทน
คมสันต์ ลี ชาวไทยเชื้อสายจีนจากดอยวารี จังหวัดเชียงราย ที่ทั้งเรียนทั้งเป็นเด็กเสิร์ฟและขายของ เริ่มต้นธุรกิจตั้งแต่อายุ 21 ปี โดยทำธุรกิจส่งสินค้าข้ามพรมแดนระหว่างไทยและจีน ก่อนจะก่อตั้ง Flash Express ในปี 2561 ร่วมกับพันธมิตรจากจีนซึ่งเป็นอดีตผู้บริหารจากอาลีบาบาและบริษัทไอที ด้วยโมเดลธุรกิจที่ถอดแบบมาจากยักษ์ใหญ่ในจีน และปิดจุดอ่อนระบบขนส่งไทยที่มีราคาแพง ไม่เข้ารับสินค้าและปิดบริการวันหยุด โดยกลยุทธ์เข้ารับฟรีถึงที่ ไม่คิดค่าบริการเพิ่ม ไม่มีวันหยุด ราคาถูก เริ่มต้นเพียง 18-25 บาท เพื่อช่วงชิงลูกค้า
Flash Group ระดมทุนครั้งใหญ่ ในรอบ Series D+ และ E จากยักษ์ใหญ่เช่น PTTOR, SCB 10X และกลุ่มกรุงศรี รวมมูลค่ากว่า 4,700 ล้านบาท และก้าวกระโดดจากสตาร์ทอัพสู่ยูนิคอร์นรายแรกของไทย คือ เป็นบริษัทที่มีมูลค่าเกิน 1,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ภายในเวลาเพียง 3 ปี หลังจากก่อตั้ง จากนั้นแฟลชขยายสู่ธุรกิจ Flash Fulfillment (คลังสินค้า), Flash Money (สินเชื่อ), และ Flash Home (จุดรับพัสดุ) พร้อมประกาศบุกอาเซียน โดยขยายธุรกิจไปยังฟิลิปปินส์ ลาว และมาเลเซีย อินโดนีเซีย และเวียดนาม
ขณะเดียวกัน คมสันต์ ลี ก็ขยายพอร์ตลงทุนส่วนตัวไปยังกลุ่มอาหารและเครื่องดื่ม โดยเข้าร่วมทุนจัดตั้งบริษัท ไทยเพรซิเดนท์เบเวอร์เรจ จำกัด เพื่อนำเข้าแบรนด์ CHAGEE (ชาจี)
อย่างไรก็ดี เป้าหมายการบุกอาเซียนอย่างครอบคลุมของแฟลชเพื่อก้าวขึ้นเป็นหนึ่งในสามผู้นำแห่งอาเซียน โดยตั้งเป้าขยายเครือข่ายให้บริการให้ครอบคลุม 10 ประเทศ ไม่หมูอย่างที่คาดคิด นับจากช่วงปีที่ผ่านมาแฟลชเผชิญสงครามราคาที่มีการแข่งขันอย่างรุนแรงในอาเซียน และนโยบาย Self-preferencing ของแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซ ทำให้ Flash ต้องเผชิญความท้าทายอย่างหนัก กระทั่งทำให้แฟลช ตัดสินใจปิดสาขาในมาเลเซียในที่สุดเพื่อหยุดการขาดทุน และหันมาโฟกัสตลาดไทยและฟิลิปปินส์ที่แข็งแกร่งกว่า รวมถึงรุกเข้าสู่ธุรกิจพลังงานสะอาด (รถขนส่ง EV) และเทคโนโลยี AI
หากเจาะลึกที่สาเหตุที่ทำให้แฟลช พับฐานที่มาเลเซีย อาจสรุปได้ว่ามีสาเหตุหลักจากเผชิญหน้ากับการแข่งขันที่ไม่เป็นธรรม โดยแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซยักษ์ใหญ่ในมาเลเซียมีข้อตกลงพิเศษกับบริษัทขนส่งคู่แข่ง หรือใช้บริการขนส่งของตนเอง (Self-preferencing) ทำให้ Flash Express ไม่สามารถเข้าถึงปริมาณงานในตลาดได้อย่างที่ควรจะเป็น
นอกจากนั้น คู่แข่งขันอย่าง J&T Express และ SPX Express (Shopee) ที่ควบรวมบริการเข้ากับแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซของตนเองอย่างเบ็ดเสร็จ มีสายป่านที่ยาวกว่า และลดราคาแข่งในขณะที่ราคาต้นทุนน้ำมันดีเซลและการขนส่งในมาเลเซียสูงขึ้น ทำให้กำไรต่อชิ้นลดต่ำลง การดำเนินงานที่ผ่านมาของแฟลช จึงประสบสภาวะขาดทุนอย่างต่อเนื่องและต้นทุนการดำเนินงานที่สูง ทำให้ไม่สามารถแบกรับภาระต่อไปได้
บทเรียนการปิดฉากแฟลช มาเลเซีย สะท้อนให้เห็นว่าโมเดลธุรกิจที่เคยสำเร็จในไทย อาจไม่สามารถใช้ได้กับทุกตลาด โดยเฉพาะในประเทศที่มีความได้เปรียบเชิงโครงสร้างของคู่แข่ง
กล่าวสำหรับสภาพการแข่งขันของธุรกิจเดลิเวอรีในมาเลเซียในช่วงปี 2568 ต่อเนื่องถึงปี 2569 มีความรุนแรงในระดับที่ถูกขนานนามว่าเป็น “สมรภูมิที่ไม่มีความสมดุล” นอกจากแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซรายใหญ่ใช้นโยบายเลือกปฏิบัติ บังคับหรือจูงใจให้ผู้ขายใช้บริการขนส่งที่อยู่ในเครือบริษัทของตนเอง หรือมีข้อตกลงพิเศษกับบริษัทคู่แข่งรายอื่น ทำให้บริษัทขนส่งอิสระเข้าถึงปริมาณพัสดุได้ยากมากแล้ว ยังมีการเล่นสงครามราคาแบบไม่มีที่สิ้นสุดด้วยการตัดราคาอย่างรุนแรง มีการตั้งราคาค่าขนส่งในระดับที่ต่ำมากจนไม่คุ้มต้นทุนเพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งตลาด ขณะที่ต้นทุนการดำเนินกลับเพิ่มขึ้นต่อเนื่อง ทั้งราคาน้ำมัน ค่าจ้างแรงงาน การขาดแคลนพนักงานขับรถ รวมถึงการมีผู้เล่นจำนวนมาก ทั้งรายเดิม ยักษ์ใหญ่ระดับโลก และผู้เล่นจากจีน
สำหรับผู้เล่นหลักในสงครามราคาธุรกิจเดลิเวอรีในมาเลเซีย แบ่งเป็นกลุ่มบริษัทขนส่งแบบดั้งเดิมและรายใหญ่ ประกอบด้วย Pos Malaysia Berhad ผู้ให้บริการไปรษณีย์แห่งชาติและเป็นหนึ่งในผู้เล่นรายใหญ่ที่สุด, GD Express Carrier Bhd (GDEX) ผู้ให้บริการขนส่งด่วนรายสำคัญของมาเลเซียที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์, City-Link Express ผู้ให้บริการท้องถิ่นที่มีเครือข่ายครอบคลุมเน้นกลุ่มลูกค้าเอสเอ็มอี และ KEX Express
กลุ่มที่เกี่ยวข้องกับอีคอมเมิร์ซ/เทคโนโลยี ประกอบด้วย Shopee Express (SPX) ซึ่งได้เปรียบจากการได้รับปริมาณพัสดุจำนวนมากโดยตรงจากแพลตฟอร์มแม่ ส่วน J&T Express จากอินโดนีเซียขยายตัวอย่างรวดเร็วในตลาดมาเลเซียและร่วมมือกับแพลตฟอร์มอย่าง Lazada ในกลุ่มนี้ยังมี Lalamove ผู้ให้บริการขนส่งแบบออนดีมานด์ และ Ninja Van ส่วนอีกกลุ่ม คือ ผู้เล่นระดับโลก คือ DHL Express, FedEx และ UPS
ในบรรดาผู้เล่นสำคัญที่ครองตลาดในธุรกิจอีคอมเมิร์ซและการขนส่งพัสดุในมาเลเซีย ถือว่า Shopee Express (SPX) ได้เปรียบมากที่สุดจากการเป็นขนส่งภายในของ Shopee แพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซที่มียอดผู้เข้าชมมากที่สุดในมาเลเซีย ทำให้ครองส่วนแบ่งตลาดสูงสุดในกลุ่มอีคอมเมิร์ซ โดยรวมกับ Lazada และ Pos Malaysia มีส่วนแบ่งตลาดประมาณ 60% ในปี 2565
การปิดสาขามาเลเซียซึ่งเป็นการตัดอวัยวะเพื่อรักษาชีวิตนั้น มีผลบวกต่อการดำเนินธุรกิจของแฟลชในไทยและฟิลิปปินส์ ซึ่งเป็นตลาดที่ยังทำกำไร และไม่ต้องนำเงินไปอุดรอยรั่วสาขามาเลเซีย สำหรับผลดำเนินงานในไทย ปี 2567 แฟลช ยังมีสถานะที่แข็งแกร่ง มีรายได้รวม 24,531 ล้านบาท และมีรายจ่ายรวม 23,694 ล้านบาท กำไรสุทธิ 940 ล้านบาท เติบโต 268%
กระนั้น การปิดกิจการในตลาดสำคัญอย่างมาเลเซียและเลิกจ้างพนักงานกว่า 10,000 คน อาจส่งผลต่อความเชื่อมั่นของนักลงทุนในระยะสั้นเกี่ยวกับแผนการเป็นผู้เล่นระดับอาเซียนลดลง อีกทั้งยังต้องปรับลดเป้าหมายครอบคลุมพื้นที่ให้ครบ 10 ประเทศอาเซียน และเปลี่ยนมาเน้นเฉพาะตลาดที่สามารถทำกำไรและมีปริมาณงานสูงอย่างไทยและฟิลิปปินส์
นอกจากนั้น การถอยจากมาเลเซีย อาจทำให้การระดมทุนในรอบใหม่เพื่อบุกตลาดใหญ่ถัดไป เช่น อินโดนีเซีย หรือ เวียดนาม ทำได้ยากขึ้น เนื่องจากนักลงทุนจะจับตาดูความสามารถในการเอาชนะ “เจ้าถิ่น” และ “สงครามราคา” ที่รุนแรงในตลาดอาเซียน
กรณีการพ่ายศึกที่มาเลเซีย ยังแสดงให้เห็นถึงขีดจำกัดในการแข่งขันกับแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซที่มีระบบขนส่งของตัวเอง และเป็นบทเรียนสำหรับการบุกตลาดใหม่ ๆ ในอนาคตที่อาจเจอแรงกดดันจากคู่แข่งขันในประเทศนั้น ด้วยกลยุทธ์เดียวกันกับที่เจอในมาเลเซียอีกด้วย
อย่างไรก็ดี การตัดสินใจปิดสาขาในมาเลเซียเพื่อหยุดการขาดทุน และหันมาโฟกัสตลาดไทยและฟิลิปปินส์ที่แข็งแกร่งกว่า รวมถึงรุกเข้าสู่ธุรกิจพลังงานสะอาด (รถขนส่ง EV) และเทคโนโลยี AI ในปี 2568-2569 ของคมสันต์ ลี ถือเป็นการยกระดับ Flash Group จากบริษัทขนส่งพัสดุสู่การเป็น Tech-Logistics เต็มรูปแบบ โดยมุ่งเน้นไปที่สองแกนหลักคือ พลังงานสะอาด (EV) และเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (AI) เพื่อแก้ปัญหาต้นทุนน้ำมันที่ผันผวนและเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน
สำหรับการรุกธุรกิจพลังงานสะอาด (Green Logistics & EV) Flash Express ตั้งเป้าหมายเป็นผู้นำด้านโลจิสติกส์สีเขียวในอาเซียน โดยมีแผนงานที่ชัดเจนในปี 2569 คือการเปลี่ยนผ่านกองรถ (EV Fleet) เริ่มเปลี่ยนรถจักรยานยนต์และรถกระบะขนส่งจากเครื่องยนต์สันดาปมาเป็น รถไฟฟ้า (EV) มากขึ้น โดยมีเป้าหมายระยะยาวในการใช้รถไฟฟ้าให้ครอบคลุมพื้นที่กรุงเทพฯ และหัวเมืองใหญ่ เพื่อลดต้นทุนค่าน้ำมันที่มีสัดส่วนสูงถึง 30% ของต้นทุนรวม
ระบบบริหารจัดการแบตเตอรี่ มีการลงทุนในระบบสลับแบตเตอรี่ (Battery Swapping) สำหรับรถจักรยานยนต์ของพนักงานขนส่ง เพื่อให้ทำงานได้ต่อเนื่องโดยไม่ต้องรอชาร์จนาน โดยร่วมมือกับพันธมิตรทางยุทธศาสตร์ ค่ายรถยนต์ไฟฟ้าจากจีนและผู้ให้บริการสถานีชาร์จในไทย (เช่น ปตท. หรือ OR ซึ่งเป็นผู้ถือหุ้น) เพื่อสร้างโครงสร้างพื้นฐานรองรับกองรถของ Flash เอง
ส่วนการรุกเทคโนโลยี AI ซึ่ง Flash พัฒนาเทคโนโลยีที่ชื่อว่า “Flash AI” โดย Smart Routing (AI นำทาง) ใช้อัลกอริทึมคำนวณเส้นทางที่ดีที่สุดให้พนักงานส่งของแบบวินาทีต่อวินาที โดยคำนวณจากสภาพจราจร, ปริมาณพัสดุ และลำดับความสำคัญ ช่วยลดการใช้พลังงานและประหยัดเวลา
Predictive Analytics โดยใช้ AI ช่วยวิเคราะห์และพยากรณ์ปริมาณพัสดุในช่วงเทศกาลล่วงหน้า ทำให้บริษัทสามารถวางแผนกระจายกำลังคนและรถขนส่งไปยังคลังสินค้าต่างๆ ได้อย่างแม่นยำ
Automated Sorting พัฒนาระบบคัดแยกพัสดุอัตโนมัติในศูนย์กระจายสินค้าขนาดใหญ่ (Hub) ซึ่งใช้ AI ในการสแกนและจำแนกพัสดุตามรหัสไปรษณีย์ด้วยความเร็วสูง ลดความผิดพลาดจากคน และ Chatbot & Customer Service ใช้ระบบ AI ในการตอบคำถามและติดตามสถานะพัสดุผ่าน Flash Application เพื่อลดภาระของ Call Center และให้บริการได้ตลอด 24 ชั่วโมง
ไม่ใช่แค่ แฟลช มาเลเซีย ที่ไปไม่รอด NocNoc แพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซสัญชาติไทยสำหรับสินค้าตกแต่งบ้าน ได้ประกาศยุติการให้บริการอย่างเป็นทางการเช่นกัน โดยมีผลตั้งแต่วันที่ 9 กุมภาพันธ์ 2569 เป็นต้นไป การตัดสินใจดังกล่าวเกิดขึ้นหลังจากบริษัทเผชิญกับผลขาดทุนสะสมอย่างต่อเนื่อง
บริษัท เบ็ตเตอร์บี มาร์เก็ตเพลส จำกัด ผู้ดำเนินงาน NocNoc รายงานผลขาดทุนสะสมรวมกว่า 4,390 ล้านบาท ตลอด 5 ปีที่ผ่านมา และรับรู้ผลขาดทุนทางบัญชีประมาณ 1,800 ล้านบาท ในไตรมาสที่ 4 ของปี 2568
การขาดทุนของ NocNoc มาจากการแข่งขันที่รุนแรง โดยตลาดอีคอมเมิร์ซในประเทศไทยเป็นสมรภูมิที่ดุเดือด โดยมีผู้เล่นรายใหญ่จากต่างชาติที่ใช้กลยุทธ์ “เผาเงิน” เพื่อครองตลาด เช่น Shopee, Lazada และ TikTok ซึ่งมีระบบนิเวศและแหล่งเงินทุนขนาดใหญ่สนับสนุน ทำให้แพลตฟอร์มไทยแท้อย่าง NocNoc ไม่สามารถแข่งขันได้ในระยะยาว
ขณะที่ลักษณะเฉพาะของธุรกิจ Home & Living นั้นตลาดสินค้าตกแต่งบ้านเป็นตลาดเฉพาะกลุ่มที่มีความท้าทาย มีความถี่ในการซื้อต่ำ ผู้บริโภคไม่ได้ซื้อโซฟา เตียง หรือกระเบื้องทุกเดือน ทำให้การสร้างรายได้ต่อเนื่องทำได้ยาก แต่กลับมีต้นทุนดำเนินงานสูง เนื่องจากสินค้ามีขนาดใหญ่ มูลค่าสูง มีความต้องการบริการติดตั้งและบริการหลังการขายเฉพาะทาง ทำให้ต้นทุนด้านโลจิสติกส์ การคืนสินค้า และการจัดการสูง
เมื่อมีภาระการขาดทุนต่อเนื่อง ทางบริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) หรือ SCC ซึ่งถือหุ้นทางอ้อม 50% ใน NocNoc ได้แจ้งต่อตลาดหลักทรัพย์ฯ ถึงการตัดสินใจยุติธุรกิจนี้ เนื่องจากไม่สามารถสร้างผลกำไรได้ตามเป้าหมาย
บริษัท เบ็ตเตอร์บี มาร์เก็ตเพลส จำกัด (BetterBe Marketplace Co., Ltd.) เป็นการร่วมทุนระหว่าง 2 กลุ่มยักษ์ใหญ่ในสัดส่วน 50:50 ได้แก่ กลุ่มเอสซีจี (SCG) ผ่านบริษัทในเครือ (ปูนซิเมนต์ไทย)และ บริษัท มัส บี จำกัด (Must Be) ซึ่งเป็นบริษัทร่วมทุนระหว่างกลุ่ม ไทยเบฟ (ThaiBev) และกลุ่ม เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ (Frasers Property) ของตระกูลสิริวัฒนภักดี
การปิดตัวของ NocNoc และ Flash มาเลเซีย ถือเป็นสัญญาณที่สะท้อนถึงความยากลำบากของแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซสัญชาติไทยในการแข่งขันกับทุนต่างชาติ เข้าทำนองปลาใหญ่ไล่กินปลาเล็กในตลาดทุนนิยมเสรี
