ASTVผู้จัดการรายวัน – ทุกวันนี้ ดีกรีแบรนด์ “PASAYA” แข็งแกร่งเป็นอย่างยิ่ง ในฐานะผลิตภัณฑ์สิ่งทอระดับ Hi-end ที่ได้รับความนิยมไปทั่วโลก ไม่ว่าจะเป็นตลาดยุโรป ญี่ปุ่น และอเมริกา ทว่า เนื่องจากมีรายได้หลักจากส่งออก เมื่อเศรษฐกิจโลกชะลอตัว แน่นอนว่า ผู้ผลิตไทยรายนี้ ย่อมได้รับผลกระทบอย่างรุนแรง โดยเมื่อปีที่ผ่านมา (2551) คำสั่งซื้อหดไปกว่า 40%
ในฐานะหัวเรือใหญ่ “ชเล วุทธานันท์” กรรมการผู้จัดการ บริษัท สิ่งทอซาติน จำกัด ปรับยุทธศาสตร์พาองค์กรฝ่าวิกฤตในครั้งนี้ ด้วยหันมาให้ความสำคัญกับตลาดภายในประเทศมากขึ้น นำสินค้า PASAYA ที่เดิมจะถูกวางตำแหน่งเป็นสินค้าเฉพาะไฮโซมาสู่ลูกค้าคนไทยกลุ่มกว้างขึ้น
“เดิมแบรนด์ PASAYA ในความรู้สึกของคนไทย คือ สินค้าราคาแพง ใช้เฉพาะระดับไฮเอ็นด์ และที่ผ่านมา เราก็ไม่ได้เน้นตลาดภายในมากนัก แต่จากยอดส่งออกที่หดไปกว่าครึ่ง ทำให้เราชะลอการผลิตตลาดเดิม หันมาหาตลาดภายในประเทศ โดยขายตรงสินค้าถึงผู้บริโภคในราคาโรงงาน ผ่านทาง Outlet ของเราเองที่เชื่อมโยงเป็นแหล่งท่องเที่ยวใหม่ของ จ.ราชบุรี อีกทั้ง ส่งสินค้าเข้าขายที่ HomeProโดยตรง วิธีนี้จะตัดขั้นตอนที่เดิมผ่านตัวแทนจำหน่าย 4-5 ต่อ กว่าสินค้าจะถึงผู้บริโภค ราคาสินค้าจึงถูกบวกให้สูงตามไปด้วย”
ชเล ยอมรับว่า แนวทางดังกล่าวอาจสร้างความไม่พอใจให้แก่ตัวแทนจำหน่าย ทว่า เป็นสิ่งจำเป็น เนื่องจากนโยบายต้องการเน้นขายด้วยตัวเอง พึ่งพาตัวแทนค้าส่งให้น้อยที่สุด และไม่เพียงตลาดภายในเท่านั้น ต่างประเทศก็จะลดการส่งออกผ่านตัวแทนเช่นกัน
รวมถึง จะสร้างความแข็งแรงของแบรนด์ PASAYA ตอกย้ำผลิตภัณฑ์ต่างๆ ที่นำเสนอว่า ใช้ผ้าจาก PASAYA ทั้งเครื่องใช้ในบ้าน เครื่องนอน ผ้าม่าน และกระเป๋า ฯลฯ อีกทั้ง เตรียมจะเปิดชอปในประเทศอินเดียกว่า 80 จุด เพื่อขยายตลาดสินค้าไทยในต่างประเทศมากยิ่งขึ้น
“ปัจจุบัน เรายังมีสัดส่วนรายได้จาก OEM (Original Equipment Manufacturing : รับจ้างผลิต) ประมาณ 60% ภายในแบรนด์ตัวเอง 40% แต่ปีนี้ (2552) จะลด OEM ให้เหลือ 40% ปีหน้าและปีต่อๆ ไปจะลดลงไปอีก เพื่อมุ่งเพิ่มสัดส่วนในชื่อแบรนด์ตัวเองมากขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งเป็นสิ่งท้าทายมากสำหรับธุรกิจไทย ทว่า ผมเชื่อว่า หากทำได้ จะเป็นแนวทางสร้างความมั่นคงให้ธุรกิจอย่างแท้จริง ไม่ต้องพึ่งการสั่งออเดอร์จากต่างประเทศมากเกินไป”
นอกจากนั้น เลือกออกงานแสดงสินค้าระดับนานาชาติที่น่าเชื่อถือ และไม่มีบริษัทจากเอเชียโดยเฉพาะจีนไปร่วมแสดง เพราะไม่มีประโยชน์ที่จะบริษัทเอเชียจะแข่งขันกันเอง อีกทั้ง อยากสร้างความต่างจากแบรนด์ในเอเชียด้วยกันเอง เพื่อยกระดับให้เทียบเท่าแบรนด์ของยุโรป
และเพื่อเอาชนะวิกฤตเศรษฐกิจในปัจจุบัน นอกจากกลยุทธ์การตลาดดังกล่าวแล้ว การปรับระบบบริหารภายในองค์กรเองก็เป็นสิ่งสำคัญเช่นกัน โดยพยายามลดต้นทุนต่างๆ ควบคู่กับเพิ่มประสิทธิภาพพนักงานให้หนึ่งคนสามารถทำงานได้หลายหน้าที่ แลกกับค่าตอบแทนที่เพิ่มขึ้นด้วย เพื่อสร้างแรงจูงใจ และสร้างความเชื่อใจว่า องค์กรแห่งนี้พร้อมจะเติบโต และไม่มีนโยบายปรับลดพนักงานอย่างแน่นอน
“ผมเชื่อว่า คุณภาพชีวิตที่ดี คือ จุดเริ่มต้นของสินค้าคุณภาพดี หากพนักงานมีชีวิตที่ดี มีสวัสดิการดี อยู่ในสภาพแวดล้อมที่ดี เขาก็จะทำงานมีคุณภาพ สินค้าที่ถึงมือลูกค้าก็จะเป็นที่พึ่งพอใจ สุดท้ายผลประโยชน์จะกลับมาสู่บริษัทเอง ซึ่งแนวคิดนี้ ผมสะท้อนออกมาผ่านทางการสร้างโรงอาหาร Octospider ซึ่งอาคารนี้จะเป็นสัญลักษณ์แห่งคุณภาพชีวิตของพนักงาน เป็นสิ่งที่บริษัทต้องการตอบแทนความทุ่มเทของพนักงานทุกคนตลอดเวลาที่ผ่านมา และยังเป็นสิ่งสะท้อนแนวคิดของบริษัทด้วย”
ในฐานะนักธุรกิจที่คร่ำหวอดบนสังเวียนการค้ามายาวนาน ชเล ประเมินว่า สถานเศรษฐกิจโลกน่าจะเลยจุดต่ำสุดมาแล้ว และเชื่อว่า ในปีหน้าทิศทางจะกลับมาดีขึ้น ดังนั้น ผู้ประกอบการควรเตรียมตัวเองให้พร้อม เพื่อจะแข่งขันได้เมื่อเศรษฐกิจกลับมาดีอีกครั้ง
ชเล ทิ้งท้ายเล่าบทเรียนธุรกิจที่เคยผิดพลาดไว้เป็นบทเรียนเตือนว่า สำหรับธุรกิจที่เติบโตระดับหนึ่งแล้ว ตามหลักวิชาการตลาดจะแนะนำว่า จาก OEM ควรยกระดับเป็น ODM (Original Design Manufacturing) หรือเป็นผู้ออกแบบสินค้า และสุดท้ายค่อยเป็นOBM (Original Branding Manufacturing) หรือผลิต-จำแหน่งในแบรนด์ตัวเอง แต่ในโลกความเป็นจริง หาก OEM จะเปลี่ยนเป็น ODM เมื่อดีไซน์สินค้าใหม่ๆ มักถูกขโมยความคิด ลอกเลียนสินค้าจากผู้ผลิตที่มีศักยภาพสูงกว่า ดังนั้น สำหรับเอสเอ็มอีแล้ว แนะนำว่า หากตอนนี้เป็น OEM อยู่ ให้สร้างแบรนด์ตัวเองควบคู่ไปด้วย และเมื่อพร้อมจริงๆ ให้ข้ามขั้นตอน ODM ไปสู่ OBM เลย จะช่วยให้ธุรกิจได้รับประโยชน์มากกว่า ทว่า มีข้อแม้ ก่อนจะข้ามไปต้องหาตลาดที่แท้จริงของตัวเองให้เจอเสียก่อน
Profile :
ตำแหน่งการตลาด : สิ่งทอเจาะลูกค้า Hi-end ผลิตภัณฑ์เกี่ยวกับบ้าน และเครื่องใช้ เช่น ม่าน เครื่องนอน พรม และกระเป๋า เป็นต้น
เส้นทางธุรกิจ : เริ่มต้นจากโรงงานทอผ้าเล็กๆ ย่านพระประแดง เมื่อปี พ.ศ.2529 ประสบความสำเร็จจากการ ผลิตผ้าผืนเพื่อส่งออก ย้ายมาตั้งโรงงานใน จ.ราชบุรี เนื้อที่กว่า 400 ไร่ เมื่อปี พ.ศ.2543 ถือเป็นโรงงานที่สมบูรณ์แบบที่สุดแห่งหนึ่งของประเทศทั้งในแง่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม และด้านความสวยงามของสถาปัตยกรรม พนักงานเริ่มแรกประมาณ 100 คน ปัจจุบันกว่า 800 คน โรงงานมียอดสั่งผลิตผ้ากว่า 2 หมื่นเมตรต่อวัน ผลประกอบการ ปีที่แล้วกว่า 1,100 ล้านบาท และตั้งเป้าปีนี้เติบโต 15%
กลยุทธ์ปรับตัวสู้วิกฤต
- หันมาขยายตลาดในประเทศเพิ่มเติม ทดแทนยอดส่งออกลดลง
- ปรับภาพ PASAYA ให้เข้าถึงผู้บริโภคในประเทศมากขึ้น
- ขายตรงสินค้าสู่ผู้บริโภค ลดขั้นตอนผ่านตัวแทนจำหน่าย
- สร้างแบรนด์ PASAYA ให้แข็งแรง ลดสัดส่วนรับจ้างผลิต
- สร้างคุณภาพชีวิตที่ดีให้พนักงาน เป็นแรงจูงใจในการผลิตสินค้าคุณภาพสูง
ในฐานะหัวเรือใหญ่ “ชเล วุทธานันท์” กรรมการผู้จัดการ บริษัท สิ่งทอซาติน จำกัด ปรับยุทธศาสตร์พาองค์กรฝ่าวิกฤตในครั้งนี้ ด้วยหันมาให้ความสำคัญกับตลาดภายในประเทศมากขึ้น นำสินค้า PASAYA ที่เดิมจะถูกวางตำแหน่งเป็นสินค้าเฉพาะไฮโซมาสู่ลูกค้าคนไทยกลุ่มกว้างขึ้น
“เดิมแบรนด์ PASAYA ในความรู้สึกของคนไทย คือ สินค้าราคาแพง ใช้เฉพาะระดับไฮเอ็นด์ และที่ผ่านมา เราก็ไม่ได้เน้นตลาดภายในมากนัก แต่จากยอดส่งออกที่หดไปกว่าครึ่ง ทำให้เราชะลอการผลิตตลาดเดิม หันมาหาตลาดภายในประเทศ โดยขายตรงสินค้าถึงผู้บริโภคในราคาโรงงาน ผ่านทาง Outlet ของเราเองที่เชื่อมโยงเป็นแหล่งท่องเที่ยวใหม่ของ จ.ราชบุรี อีกทั้ง ส่งสินค้าเข้าขายที่ HomeProโดยตรง วิธีนี้จะตัดขั้นตอนที่เดิมผ่านตัวแทนจำหน่าย 4-5 ต่อ กว่าสินค้าจะถึงผู้บริโภค ราคาสินค้าจึงถูกบวกให้สูงตามไปด้วย”
ชเล ยอมรับว่า แนวทางดังกล่าวอาจสร้างความไม่พอใจให้แก่ตัวแทนจำหน่าย ทว่า เป็นสิ่งจำเป็น เนื่องจากนโยบายต้องการเน้นขายด้วยตัวเอง พึ่งพาตัวแทนค้าส่งให้น้อยที่สุด และไม่เพียงตลาดภายในเท่านั้น ต่างประเทศก็จะลดการส่งออกผ่านตัวแทนเช่นกัน
รวมถึง จะสร้างความแข็งแรงของแบรนด์ PASAYA ตอกย้ำผลิตภัณฑ์ต่างๆ ที่นำเสนอว่า ใช้ผ้าจาก PASAYA ทั้งเครื่องใช้ในบ้าน เครื่องนอน ผ้าม่าน และกระเป๋า ฯลฯ อีกทั้ง เตรียมจะเปิดชอปในประเทศอินเดียกว่า 80 จุด เพื่อขยายตลาดสินค้าไทยในต่างประเทศมากยิ่งขึ้น
“ปัจจุบัน เรายังมีสัดส่วนรายได้จาก OEM (Original Equipment Manufacturing : รับจ้างผลิต) ประมาณ 60% ภายในแบรนด์ตัวเอง 40% แต่ปีนี้ (2552) จะลด OEM ให้เหลือ 40% ปีหน้าและปีต่อๆ ไปจะลดลงไปอีก เพื่อมุ่งเพิ่มสัดส่วนในชื่อแบรนด์ตัวเองมากขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งเป็นสิ่งท้าทายมากสำหรับธุรกิจไทย ทว่า ผมเชื่อว่า หากทำได้ จะเป็นแนวทางสร้างความมั่นคงให้ธุรกิจอย่างแท้จริง ไม่ต้องพึ่งการสั่งออเดอร์จากต่างประเทศมากเกินไป”
นอกจากนั้น เลือกออกงานแสดงสินค้าระดับนานาชาติที่น่าเชื่อถือ และไม่มีบริษัทจากเอเชียโดยเฉพาะจีนไปร่วมแสดง เพราะไม่มีประโยชน์ที่จะบริษัทเอเชียจะแข่งขันกันเอง อีกทั้ง อยากสร้างความต่างจากแบรนด์ในเอเชียด้วยกันเอง เพื่อยกระดับให้เทียบเท่าแบรนด์ของยุโรป
และเพื่อเอาชนะวิกฤตเศรษฐกิจในปัจจุบัน นอกจากกลยุทธ์การตลาดดังกล่าวแล้ว การปรับระบบบริหารภายในองค์กรเองก็เป็นสิ่งสำคัญเช่นกัน โดยพยายามลดต้นทุนต่างๆ ควบคู่กับเพิ่มประสิทธิภาพพนักงานให้หนึ่งคนสามารถทำงานได้หลายหน้าที่ แลกกับค่าตอบแทนที่เพิ่มขึ้นด้วย เพื่อสร้างแรงจูงใจ และสร้างความเชื่อใจว่า องค์กรแห่งนี้พร้อมจะเติบโต และไม่มีนโยบายปรับลดพนักงานอย่างแน่นอน
“ผมเชื่อว่า คุณภาพชีวิตที่ดี คือ จุดเริ่มต้นของสินค้าคุณภาพดี หากพนักงานมีชีวิตที่ดี มีสวัสดิการดี อยู่ในสภาพแวดล้อมที่ดี เขาก็จะทำงานมีคุณภาพ สินค้าที่ถึงมือลูกค้าก็จะเป็นที่พึ่งพอใจ สุดท้ายผลประโยชน์จะกลับมาสู่บริษัทเอง ซึ่งแนวคิดนี้ ผมสะท้อนออกมาผ่านทางการสร้างโรงอาหาร Octospider ซึ่งอาคารนี้จะเป็นสัญลักษณ์แห่งคุณภาพชีวิตของพนักงาน เป็นสิ่งที่บริษัทต้องการตอบแทนความทุ่มเทของพนักงานทุกคนตลอดเวลาที่ผ่านมา และยังเป็นสิ่งสะท้อนแนวคิดของบริษัทด้วย”
ในฐานะนักธุรกิจที่คร่ำหวอดบนสังเวียนการค้ามายาวนาน ชเล ประเมินว่า สถานเศรษฐกิจโลกน่าจะเลยจุดต่ำสุดมาแล้ว และเชื่อว่า ในปีหน้าทิศทางจะกลับมาดีขึ้น ดังนั้น ผู้ประกอบการควรเตรียมตัวเองให้พร้อม เพื่อจะแข่งขันได้เมื่อเศรษฐกิจกลับมาดีอีกครั้ง
ชเล ทิ้งท้ายเล่าบทเรียนธุรกิจที่เคยผิดพลาดไว้เป็นบทเรียนเตือนว่า สำหรับธุรกิจที่เติบโตระดับหนึ่งแล้ว ตามหลักวิชาการตลาดจะแนะนำว่า จาก OEM ควรยกระดับเป็น ODM (Original Design Manufacturing) หรือเป็นผู้ออกแบบสินค้า และสุดท้ายค่อยเป็นOBM (Original Branding Manufacturing) หรือผลิต-จำแหน่งในแบรนด์ตัวเอง แต่ในโลกความเป็นจริง หาก OEM จะเปลี่ยนเป็น ODM เมื่อดีไซน์สินค้าใหม่ๆ มักถูกขโมยความคิด ลอกเลียนสินค้าจากผู้ผลิตที่มีศักยภาพสูงกว่า ดังนั้น สำหรับเอสเอ็มอีแล้ว แนะนำว่า หากตอนนี้เป็น OEM อยู่ ให้สร้างแบรนด์ตัวเองควบคู่ไปด้วย และเมื่อพร้อมจริงๆ ให้ข้ามขั้นตอน ODM ไปสู่ OBM เลย จะช่วยให้ธุรกิจได้รับประโยชน์มากกว่า ทว่า มีข้อแม้ ก่อนจะข้ามไปต้องหาตลาดที่แท้จริงของตัวเองให้เจอเสียก่อน
Profile :
ตำแหน่งการตลาด : สิ่งทอเจาะลูกค้า Hi-end ผลิตภัณฑ์เกี่ยวกับบ้าน และเครื่องใช้ เช่น ม่าน เครื่องนอน พรม และกระเป๋า เป็นต้น
เส้นทางธุรกิจ : เริ่มต้นจากโรงงานทอผ้าเล็กๆ ย่านพระประแดง เมื่อปี พ.ศ.2529 ประสบความสำเร็จจากการ ผลิตผ้าผืนเพื่อส่งออก ย้ายมาตั้งโรงงานใน จ.ราชบุรี เนื้อที่กว่า 400 ไร่ เมื่อปี พ.ศ.2543 ถือเป็นโรงงานที่สมบูรณ์แบบที่สุดแห่งหนึ่งของประเทศทั้งในแง่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม และด้านความสวยงามของสถาปัตยกรรม พนักงานเริ่มแรกประมาณ 100 คน ปัจจุบันกว่า 800 คน โรงงานมียอดสั่งผลิตผ้ากว่า 2 หมื่นเมตรต่อวัน ผลประกอบการ ปีที่แล้วกว่า 1,100 ล้านบาท และตั้งเป้าปีนี้เติบโต 15%
กลยุทธ์ปรับตัวสู้วิกฤต
- หันมาขยายตลาดในประเทศเพิ่มเติม ทดแทนยอดส่งออกลดลง
- ปรับภาพ PASAYA ให้เข้าถึงผู้บริโภคในประเทศมากขึ้น
- ขายตรงสินค้าสู่ผู้บริโภค ลดขั้นตอนผ่านตัวแทนจำหน่าย
- สร้างแบรนด์ PASAYA ให้แข็งแรง ลดสัดส่วนรับจ้างผลิต
- สร้างคุณภาพชีวิตที่ดีให้พนักงาน เป็นแรงจูงใจในการผลิตสินค้าคุณภาพสูง
