การตลาด – ส่องแนวคิด สูตรการจัดการบริหารงาน ทายาท “เอ็มเค” ในวันที่สถานการณ์การแข่งขันตลาดสุกี้ ชาบู รุนแรงมากยิ่งขึ้น เจาะเส้นทางการรุกตลาดบุฟเฟ่ต์ รับศึกคู่แข่งตีขนาบชี้ความใหญ่ของเอ็มเค กลับเป็นการได้เปรียบที่ทำให้มูฟออนต่อได้หากเข้าใจถึงจุดแข็งที่ซ่อนอยู่
“ทานตะวัน ธีระโกเมน” กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ซึ่งเป็นทายาทรุ่น 2 ที่เข้ามาร่วมงานและบริหาร เอ็มเคกรุ๊ป ไม่ต่ำกว่า 12 ปีแล้ว ผ่านร้อนผ่านหนาวมาทุกรูปแบบ แต่ปีนี้อาจจะกล่าวได้ว่า เป็นปีแห่งการเคลื่อนทัพและสูู้้้รบปรบมือกับการแข่งขันที่รุนแรงท่ามกลางสงครามราคาสุกี้บุฟเฟ่ต์อย่างหนักหน่วงในยามนี้
นี่คือ บทสัมภาษณ์ที่สะท้อน ถึงกลยุทธ์และแนวคิดการบริหารจัดการ ของ เอ็มเคกรุ๊ป
ถาม – ความท้าทายของธุรกิจของ เอ็มเค ในวันนี้คืออะไร ?
ตอบ - ความท้าทายมันมีมาก มีอยู่ตลอด แต่ละยุคแต่ละสมัยมันไม่เหมือนกัน ยุคนี้ปีนี้พฤติกรรมของผู้บริโภคก็เปลี่ยนไปมาก ปัจจัยภายนอกก็เปลี่ยนแปลง ช่วง 39 ปีของเอ็มเคที่ผ่านมา ความท้าทายต่างกันไป เจอมาหมด ทั้งฟองสบู่แตก ทั้งโควิดระบาด เศรษฐกิจไม่ดี แต่เราก็ยังมูฟ (Move On ) ตลาดอยู่ต่อเนื่อง
จริงอยู่ที่เราอยู่ในตลาดร้านอาหารมานาน คิดว่าตลาดอาหารมีจำนวนผู้ประกอบการที่มากและหลากหลายอยู่แล้ว ความท้าทายหลักๆของปีนี้คงเป็นตัวพฤติกรรมผู้บริโภค ปัจจัยนอกเช่น ค่าใช้จ่ายกำลังซื้อ สเปนดิ่งตอนนี้ แต่ในความเป็นเอ็มเคโมเดลแบบเราอะไรที่อยู่ ถ้ายังเป็นไมเนอร์เชนจ์ก็ไม่ต้องปรับอะไรมาก แต่ถ้ามันเป็นการปรับตลาดครั้งใหญ่ภาพใหญ่เราก็คงต้องปรับตัวด้วย
ถาม – ในภาวะเช่นนี้ เอ็มเค ต้องปรับตัวอย่างไร ?
ตอบ - เราก็ยังเป็นเอ็มเคเหมือนเดิมไม่ได้ปรับมาก แต่ก็มีการปรับ สิ่งที่เปลี่ยนไปเป็นการนำเสนอรูปแบบุที่่แตกต่างมากกว่า แต่ว่าวิธีการคิด การนำเสนออาหารยังเหมือนเดิมคือเน้นที่คุณภาพ ส่วนคอร์แวลู (Core Value ) เราไม่ได้ปรับ
เอ็มเคยังให้คุณค่าการตัดสินใจของลูกค้าที่เค้าอยากมาทานที่เอ็มเคเป็นมื้อที่ลูกค้ามาแล้วประทับใจ หรือมากับครอบครัวมาฉลองสังสรรกัน เราก็จะคอยหาอินไซต์ เพื่อจะได้เข้าถึงความต้องการแต่ละกลุ่มได้ชัดเจน ตอนนี้ทำแคมเปญที่ตื่นเต้นเช่นอะไรที่เป็นทอล์คออฟเดอะทาวน์
ต้องเอาเรื่องอีโมชันแนลเข้ามาต่อยอดด้วย เพราะตอนนี้เริ่มมีคนรุ่นใหม่เข้ามา ต้องคิดว่าจะรับมือกับคนรุ่นใหม่ได้อย่างไร คนรุ่นใหม่ชอบอะไรที่สนุกสนาน ไม่ว่าจะเป็นโอกาสต่างๆ ช่วงตรุษจีน ปีใหม่ วันเกิด วันพ่อ วันแม่ หรือ โมเดลที่จะนำเสนอลูกค้าทั้งอะลาคาร์ต หรือบุฟเฟ่ต์
ในเรื่องของโมเดลเอ็มเคก็เช่นกัน อยู่ที่ว่าเราจะจัดกลุ่มอย่างไร เพื่อรองรับตลาด
สมัยก่อนเลย เรามีเอ็มเค แบบเดียวคือ หม้อร้อนทั่วไป แต่เดี๋ยวนี้ภาพรวมของตลาดมีทั้งหม้อไฟจีน หม้อไฟไต้หวัน ชาบู มีกาารแยกเป็แฟรกเมนต์เตชั่นมากมาย (Fragmentation) และราคาที่หลากหลายด้วย
ถาม – นี่คือจุดที่ทำให้่เราต้องหันมาทำบุฟเฟ่ต์แบบจริงจัง ?
ตอบ – เอ็มเค เคยทำบุฟเฟ่ต์มานานแล้วแต่ไม่กี่สาขา ตอนนี้เราก็มีทั้งเอ็มเคปกติ เอ็มเคบุฟเฟ่ต์ที่อยู่ตามไฮเปอร์มาร์เก็ต ซึ่งก็มีหลายระดับราคา เอ็มเคพรีเมียมบุฟเฟ่ต์ ซี่งราคาสูงขึ้นมาหน่อยแต่ก็พร้อมด้วยเมนูอาหารที่พิเศษขึ้น และยังมีโบนัสสุกี้แบรนด์ใหม่ที่แตกออกมาเจาะตลาดระดับแมส
สำหรับโมเดลสุกี้ของ เอ็มเค ปัจจุบันนี้ ประกอบด้วย
- เอ็มเคสุกี้ ดั้งเดิม อะลาคาร์ต
- เอ็มเค บุฟเฟ่ต์ ราคา 299 บาท ที่เปิดใน บิ้กซี โลตัส รวมมากกว่า 300 สาขา ต่อเวลาถึงสิ้นปี 2568
- เอ็มเค พรีเมียม บุฟเฟ่ต์ ราคา 499 บาท มีกว่า 80 เมนู, ราคา 699 บาท เน้นซีฟู้ดเป็นหลักและเน้นเนื้อวากิวออสเตรเลีย มากกว่า 100 เมนู , ราคา 899 บาท เมนูพรีเมียม เนื้อวากิวและหอยเชลล์จากญี่ปุ่น เป็ดย่าง หมูแดง หมูกรอบ มากกว่า 130 เมนู ปัจจุบันเริ่มแล้วมี 8 สาขา
- เอ็มเค โกลด์
- เอ็มเค ไลท์
ทั้งนี้ เอ็มเค โกลด์ และ เอ็มเค ไลท์ เป็นซับแบรนด์ที่ทำมานานแล้ว เตรียมที่จะทำการปรับเปลี่ยนใหม่ ซึ่งอยู่ระหว่างการจัดการศึกษาตลาด
- โบนัส สุกี้ เป็นบุฟเฟ่ต์เจาะตลาดแมส ก็อยู่ในแบบหม้อไฟ ในตลาดบุฟมีหลายเทียร์ นี่จึงเป็นที่มาของโบนัส สุกี้ เริ่มสาขาแรกที่สระบุรี
ถาม - วันที่เอ็มเค ต้องหันมาทำ บุฟเฟ่ต์ อย่างจริงจังคิดอย่างไร ?
ตอบ - ในส่วนของคนที่ทำร้านอาหาร หน้าบ้านกับหลังบ้านไม่ต่างกันเลย หน้าบ้านก็ยังทำเหมือนเดิมแต่มันคือบุฟเฟ่ต์ หลังบ้านก็ซัพพลายร้านเดิม ชาเล้นจ์หรือความท้าทายที่เจอจริงๆคือวอลลุ่ม เพราะจะแบ่งให้ขายเป็นบุฟเฟ่ต์ จะแบ่งยังไงมากกว่า แต่ก็มีซัพพลายใหม่เพิ่มขึ้น แต่สิ่งที่ได้มาเรารับในส่วนของสินค้ามากขึ้น นี่จึงเป็นที่มาทำไมเราถึงทำได้ในราคาบุฟเฟ่ต์เท่านี้ ซัพพลายเชนของเราแข็งมาก เราเองก็มีบริษัทโลจิสติกส์ขนส่งของเรา
องด้วย
ตอนแรกที่ทำฟอร์แคสประมาณเอาไว้บุฟเฟ่ต์เราก็ประมาณไว้เยอะ แต่วันแรกที่ทำความต้องการวัตถุดิบมันขึ้นมา10เท่าตัว ในสามวันแรกก็เร่งหาเพิ่มเติม ทำให้ในสามวันแรกก็หามาได้ แต่ลูกค้าก็ยังมีความกังวลอยู่บ้าง แต่เมื่อจัดการได้ลูกค้าก็บอกต่อกันเองว่าของได้ครบแน่นอน
ต้องบอกว่า ทั้งตัวบุฟเฟ่ต์และอะลาคาร์ต เอ็มเคใช้วัตถุดิบเดียวกันเลย แต่ที่เราต้องใช้กลยุทธ์เทียร์ไพร์ซ (กลยุทธ์ระดับราคา/ TIER PRICE) เพราะว่า ผู้บริโภคมีความชอบไม่เหมือนกัน บางคนชอบความสนุกในบุฟเฟ่ต์ บางคนทานมาก บางคนทานน้อย บางคนก็ชอบความมีเป็ดย่างเลยมองหาราคาพรีเมียม ในแต่ละเธียร์เราก็จัด อย่างระดับราคา 499บาท คือเอ็มเคเลิฟเวอร์ อาจจะเน้นเนื้อเน้นโปรตีน ส่วนราคา699บาทก็จะเน้นพวกซีฟู้ดอาหารทะเล ส่วนสูงสุดคือ ราคา 899บาท ก็จะเป็นระดับที่มีทุกอย่าง มีเป็ดย่าง หมูกรอบ เราพยายามจัดเทียร์ราคาให้เหมาะสมกับลูกค้า ให้มีทางเลือกหลากหลาย คุณภาพทุกอย่างเหมือนกันแต่แค่เมนูไม่ครบทุกหมวด
ถาม – ความใหญ่และความเก่าของเอ็มเค ปรับได้ยากหรือไม่
ตอบ - ด้วยความที่เอ็มเคอยู่มานาน และมีสาขาจำนวนมาก คนอาจจะคิดว่าเราเปลี่ยนทีอาจจะยาก หน้าบ้านต้องมาพร้อมกับหลังบ้าน ซึ่งสาขาที่เรามีทั่วประเทศ ทำให้เราสามารถทำได้เพราะเรามีข้อมูลตลาดมีดาต้าอยู่แล้ว ในแต่ละพื้นที่กระจายทั่่วประเทศ แต่ละพื้นที่เป็่นอย่างไรพฤติกรรมการกินเป็นอย่างไร โดยไม่ต้องรอสร้างใหม่ 430 สาขา ความที่่เรามีสาขามากอันนี้คือความได้เปรียบ เราสามารถทดลองได้ในหลายพื้นที่ หลายโมเดล
ตอนนี้มีทั่วประเทศยกเว้นแม่ฮ่องสอนกับยะลา ตอนนี้มากกว่า400สาขา เรามีอยู่ในระดับอำเภอแล้ว อำเภอใหญ่มีหมดแล้ว ไปตามโลตัส บิ๊กซี เป็นหลัก ส่วนในต่างประเทศก็ยังมีที่ญี่ปุ่นมากกว่า 40 สาขาอีกด้วย
ส่วนหนึ่งมาจากดาต้า ทั้งหมด ซึ่งเราเก็บข้อมูลมาตลอด เรามีฐานสมาชิกมากกว่า 8 แสนราย
ถาม – เมื่อตอนนี้เราทำบุฟเฟ่ต์ออกมาจริงจัง มันกินตลาดอะลาคาร์ทกันเองหรือไม่ ?
ตอบ – การรับรู้ของผู้บริโภคเปลี่ยนไป คนที่เห็นเอ็มเคมีความชัดเจนมากขึ้น การสื่อสารเอ็มเคทั้งออฟไลน์และออนไลน์ก็เปลี่ยนไปอย่างในโซเชียลมีเดียก็มีการพูดถึงเอ็มเคที่เปลี่ยนไป
ทั้งสองโมเดลไม่ได้แย่งตลาดกัน แต่เป็นการขยายตลาดด้วย ในผลพลอยได้จากบุฟเฟ่ต์คืออะลาคาร์ตก็เติบโตดีขึ้นเหมือนกัน เมนูของเอ็มเคที่ทำมานำเสนอ ตั้งแต่จัดระดับใหม่ 299 บาท พอร์ตของเอ็มเคก็ดีขึ้นมากๆ จากเสียงที่ตอบรับคิดว่าตอบโจทย์ผู้บริโภคให้ดีขึ้น
คงต้องรอดูกระแสตอบรับของผู้บริโภคว่าทิศทางไปทางไหน แต่คงคิดว่าน่าจะหาโมเดลที่ถูกต้องกับผู้บริโภคมานำเสนอ มีการใช้ดาต้ามาตลอด และเป้าหมายมีแพลนจะขยายสาขาอยู่แล้ว
ถาม – ในตลาดคนมองกันว่า เรากำลังเข้าไปเล่นสงครามราคากับคู่แข่งหรือไม่ ?
ตอบ – จริงๆแล้ว ทุกอย่างที่เราทำมีการศึกษา มีการเตรียมการมาตลอดก่อนหน้า อยู่ทีว่าจะออกมาตอนไหน จังหวะไหนเท่านั้น ไม่ใช่ว่าอยู่ๆจะทำเราก็ทำ มันต้อเตรียมพร้อมก่อนเช่นเรื่อง โบนัสสุกี้ เราก็ศึกษามานานแล้ว เราก็ทดลองมาเรื่อยๆในนามของแบรนด์เอ็มเคก่อน
หรือตลาดส่วนอื่นเราก็ทยอยทำออกมา เช่น น้ำจิ้มเอ็มเคบรรจุขวดขายตามรีเทลเราก็ทำมานานแล้ว ผลตอบรับดี หรือแม้แต่การทำสุกี้แพคเกจจิ้งเป็นซอง ราคา 69 บาท เราก็ทำออกมาขาย
ส่วนประเด็นที่ว่าเราเล่่นสงครามราคาสู้กับคู่แข่ง เราไม่ได้มองเรื่องสงครามราคา มองว่ามันเกิดจากอินไซต์ที่ผู้บริโภคเรียกร้องจากตัวดาต้าที่เรามีมากกว่า เราทำตามดาต้า
เราไม่ได้มองว่าเอ็มเคคือแบบไหน แต่มองว่าหาวิธีที่รับมือกับลูกค้ามากกว่า เรียกว่าเราควรปรับตัวเพื่อขับเคลื่อนให้ได้เร็ว ทั้งหน้าบ้านและหลังบ้าน ซัพพอร์ตกันได้ 1-2ปีมานี่มองว่าหน้าบ้านหลังบ้านไปด้วยกันได้
มาร์จิ้นพอเปลี่ยนเป็นบุฟเฟ่ต์ ปริมาณการขายก็มากขึ้น ก็สามารถเข้ามาคัฟเว่อร์ (COVER) กับต้นทุนได้ ในส่วนของความถี่ อะลาคาร์ตเราก็ไม่ได้น้อยลง บางสาขาเราก็เป็น ไฮบริด (H YBRID)ด้วยมีทั้งอะลาคาร์ตกับบุฟเฟ่ต์ ในร้านเดียวกันก็ไปได้ดี
ตอนแรกทำบุฟเฟ่ต์ มี แบบ254สาขา เรียกว่าสัดส่วนทั้งสองก็ครึ่งๆ ปกติอะลาคาร์ตก็มีมากอยู่แล้ว แต่เราก็ได้ลูกค้าบุฟเฟ่ต์เข้ามาเพิ่ม รีครูทคนใหม่ๆเข้ามาเพิ่ม ความถี่ก็จะเพิ่มขึ้นมากๆ จากเดิมที่ทานเอ็มเคในราคานี้ก็จะกลับเข้ามาได้ง่ายๆ
ถาม – ผลตอบรับการทำบุฟเฟ่ต์ของเอ็มเค เป็นอย่างไร ?
ตอบ - ความสำเร็จของ เอ็มเค จากโปรโมชั่น คุ้มคุ้ม อิ่มไม่อั้น 299 บาท ผลักดัน เอ็มเค เติบโตอย่างต่อเนื่อง โดยในเดือน มิถุนายน 2568 ทำโปรโมชั่น 254 สาขา ยอดเติบโต 42% และเดือน กรกฎาคม 2568 เสริมทัพเปิดเพิ่มอีก 45 สาขา รวม 299 สาขาทั่วประเทศ โดย 45 สาขาที่ให้บริการเพิ่มนี้ได้สร้างยอดเติบโต 28% และที่มากกว่าการสร้างยอดขายคือ การดึงกลุ่มลูกค้าให้กลับมาทาน เอ็มเค ได้อย่างเหนียวแน่น
โดยกลุ่มลูกค้ากลับมาใช้บริการโตขึ้นทุกกลุ่ม ดังนี้
• กลุ่มลูกค้าสมาชิกปัจจุบัน กลับมาทานบ่อยขึ้น เติบโต 37%
• กลุ่มลูกค้าที่ไม่ได้มา MK นานกว่า 3 เดือน กลับมาทานเพิ่มขึ้น เติบโต 182%
• กลุ่มลูกค้าที่ไม่ได้มา MK นานกว่า 6 เดือน กลับมาทานเพิ่มขึ้น เติบโต 370%
• กลุ่มลูกค้าใหม่ที่อายุเฉลี่ยลดลง เป็นอายุ 26-35 เติบโตเพิ่มขึ้น 6%
นอกจากนั้นยังมีลูกค้ากลับมาทานซ้ำ เฉลี่ย 27% ภายใน 2 เดือน
ถาม – เอ็มเค วางกลยุทธ์รุกตลาดอย่างไร ?
ตอบ – เอ็มเค ยึด3 แนวทางหลัก ภายใต้กลยุทธ์ Value Strategyคือ
1. Value Creation: เน้นสร้างความคุ้มค่าและประสบการณ์ใหม่ ผ่าน Customer Insight
2. Value Relationship: การทำ Segmentation การตลาดที่ศึกษา วิเคราะห์ข้อมูลเพื่อนำมาพัฒนาสินค้าและสร้างประสบการณ์ใหม่ เพื่อรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้าในระยะยาว
3. Value Accessible: เพื่อให้ลูกค้าสามารถเข้าถึงความ ‘คุ้มค่า’ และ ‘คุณภาพ’ ของสินค้าและบริการที่เข้าถึงได้ง่ายยิ่งขึ้น
ปัจจัยสำคัญของกลยุทธ์ในปีนี้ของธุรกิจร้านอาหารในเครือ คือการทำความเข้าใจความต้องการลูกค้าให้ได้มากที่สุด ควบคู่ไปกับการพัฒนาสินค้าและบริการ เพื่อสร้าง Value Creation เพิ่มประสบการณ์รอบด้านที่ตอบโจทย์ลูกค้า อีกทั้งยังมีเรื่องการปรับรูปแบบการสื่อสารที่สนุกสนาน เพื่อสร้าง engagement อย่างต่อเนื่อง พร้อมกับการกระตุ้นยอดขายด้วย Value Promotion ที่ทำให้ลูกค้ารู้สึก ‘คุ้มค่า’ ที่สุดในการตัดสินใจซื้อ
ถาม - วางเป้าหมายเอ็มเคไว้อย่างไรในอนาคต ?
ตอบ – เรามองหาเรื่องความยั่งยืน ที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคและเรายังอยู่ได้ การรักษาลูกค้าจำนวนมากให้อยู่กับเราตลอดมันยากมาก ด้วยตัวเลือกมันมีเป็นร้อย เราจึงวางให้แบรนด์เป็นท็อปออฟมาย บริการหรืออาหารที่ลูกค้าได้ทานแล้วรู้สึกคุ้มค่าที่จะจ่าย
ตอนนี้เจนซีหรือกลุ่มใหม่ๆที่กำลังโตมาก็อยากจะเจาะตลาดกลุ่มนี้ไว้เหมือนกันและมองว่า5-10ปีข้างหน้า อยากให้เป็นธุรกิจที่อยู่แบบยั่งยืนไม่อยากโตแค่ในประเทศไทย นำแวลู่คุณค่าที่เราสร้างมาให้คนต่างประเทศรับรู้
ส่วนการวางแผนระยะยาวนั้นยากเพราะทุกวันนี้มันเปลี่ยนแปลงเร็วมาก การจะวางแผนยาว 5 ปี 10 ปี คงลำบาก
ถาม – สูตรสำเร็จของเอ็มเคคืออะไร ?
ตอบ – เราเป็นเจนเนอเรชั่น 2 ที่เข้ามาทำบริหารเอ็มเคประมาณ 1 ปีแล้ว สูตรสำเร็จแต่ละรุ่น ทีมที่ทำมาในทีมหลังบ้านเราเรียกว่าไว้วางใจกันมาและเดินหน้ากันไป แม้แต่น้องๆพนักงานก็สามารถนำเสนอได้ว่าทำยังไงให้ร้านเราดีขึ้น ศึกษา เรียนรู้
เราเองก็มีกิมมิคบ้าง เช่นคุณพ่อคุณแม่ คิดเรืองของการให้พยักงานเต้นตอนเที่ยง ไปเห็นมาจากประเทศญี่ปุ่น เลยเอามาที่ไทย ก็สร้างความแปลกใหม่สร้างความสนุกสนานได้
แต่การทำงานมันก็ย่อมต้องมีเรื่องมีปัญหาบ้างเป็นธรรมดา เอ็มเคมีพนักงานทั้งหมด2หมื่นกว่าคน ตอนทำบุฟเฟ่ อาจจะมีบ้างที่เสิร์ฟไม่ทันแต่น้อยมากๆๆๆ อาจะมีจ้างพาร์ทไทม์เล็กน้อย
คำสอนจากคุณพ่อถึงเรา คือ เอาลูกค้าเป็นที่ตั้ง ลูกค้าอยากได้หรือต้องการอะไรก็ทำให้เขา
ถาม – แผนการลงทุนใหม่ๆของเอ็มเค มีหรือไม่ ?
ตอบ - ทางเอ็มเคยังคงมองหาบริษัทและสินทรัพย์ที่น่าสนใจอย่างต่อเนื่อง โดยคำนึงถึงความต้องการของผู้บริโภคเป็นหลักและแนวคิดในการดำเนินธุรกิจที่ไปในทิศทางเดียวกัน เพื่อเข้ามาเติม Portfolio ให้แข็งแกร่งมากขึ้น
ปัจจุบัน กลุ่มเรามีร้านอาหารในเครือทั้งหมด 13 แบรนด์ รวม 723 สาขา ทั้งในประเทศและ แฟรนไชส์ต่างประเทศ คือ MK Restaurants, MK Live, MK Gold, YAYOI, แหลมเจริญ ซีฟู้ด, HIKINIKU TO COME, HAKATA Ramen, MIYAZAKI, เลอ สยาม, ณ สยาม, BIZZY BOX (Grab&go), LE PETIT, Multi Brand และสาขาแฟรนไชส์ MK Restaurants สาขาประเทศญี่ปุ่น เวียดนาม ลาว, สาขาแฟรนไชส์ แหลมเจริญ ซีฟู้ด สาขาประเทศมาเลเซีย, MIYAZAKI สาขาประเทศลาว
ทั้งนี้ บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ MK GROUP และบริษัทย่อย รายงานผลดำเนินการในไตรมาส 2 ของปี 2568 รายได้รวม 3,877 ล้านบาท โดยมีรายได้จากการขายและบริการเท่ากับ 3,793 ล้านบาท ซึ่งติดลบน้อยลงจากไตรมาสก่อน และงวดครึ่งปีแรกของปี 2568 นั้นเท่ากับ 7,334 ล้านบาท
