ในโลกยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงสูง มหาวิทยาลัย MIT ได้มีการศึกษาเรื่องการเปลี่ยนแปลงของค้าปลีกที่รวดเร็วมาก ทำให้ร้านค้าปลีกรายขนาดเล็ก กลาง ใหญ่ ปรับตัวไม่ทัน เพราะยุคปัจจุบัน จำนวนสาขา และขนาดของร้านค้าปลีกไม่ใช่สาระสำคัญของการอยู่รอดในธุรกิจ เพราะในยุคปัจจุบันเป็นยุคทองของคนตัวเล็กในการปรับตัว ในขณะที่บริษัทขนาดใหญ่มีแนวโน้มปรับตัวได้ช้ากว่า และลงทุนสูง
MIT ได้ตีพิมพ์บทความชื่อว่า How Retail Responds to Disruption ค้าปลีกจะปรับตัวในยุคดิสรัปชันได้อย่างไร โดยได้ยกตัวอย่างบริษัทอย่างนอร์ดสตอร์ม Nordstrom, เบสต์บาย Best buy และโบโนบอส ซี่งหากคนไทยไม่คุ้นเคย อาจลองถามถึงคำพูดเหล่านี้ เช่น โปรโมชัน ถ้าคุณโทร.มาใน 5 นาทีนี้ ก็จะมีโปรโมชันพิเศษมากมาย ลด แลก แจก แถมมากมาย หรือโปรโมชันจาก Shopee, Lazada ที่ตอบโจทย์ พร้อมลดราคากระหน่ำชนิดเข้าเนื้อตัวเอง แต่เป็นเกมที่ต้องการเข้าถึงข้อมูลลูกค้าจำนวนมาก สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่ร้านค้าโชวห่วย ผู้จัดจำหน่าย ซัปพลายเออร์ ต้องปรับตัว ผู้ที่ทำให้ธุรกิจแข่งขันไม่ได้ ไม่ใช่รายใหญ่อีกต่อไป โดย MIT ชี้ว่าปัจจัยที่ทำให้ค้าปลีกแข่งขันไม่ได้คือ
1) การวิเคราะห์ข้อมูลลูกค้า Analytics
2) การค้าออนไลน์ E-Commerce
และ 3) ความสามารถด้านดิจิทัล Digital literacy
ซึ่งทำให้ต้องคิดว่า การพัฒนาร้านค้าปลีกขนาดเล็ก หากไม่มีโครงการสนับสนุนแบบพี่พาน้อง และยกระดับด้านดิจิทัล ก็จะทำให้ร้านค้าปลีกรุ่นเก่าตอบสนองผู้บริโภคได้ยาก ทำให้นโยบายผู้เล่นรายใหญ่ พัฒนา SME จึงมีความสำคัญ
MIT แนะนำ 3 หลักการจากการศึกษา โดยงานวิจัยที่ได้ตีพิมพ์ใน MIT SMR ได้ชี้ให้เห็นว่า ค้าปลีกที่จะประสบความสำเร็จได้ในยุคปัจจุบันนั้นต้องวิเคราะห์ข้อมูลลูกค้า Customer Insight และพัฒนาประสบการณ์ลูกค้า โดยมีหลักการ คือ
1. เป็นผู้นำด้วยก้าวเล็กๆ แต่มอบประสบการณ์สูง Leading with a small footprint and high experience ในยุคปัจจุบันลูกค้ามีทางเลือก ร้านค้าปลีกต้องปรับตัวเรียนรู้และเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว หากจะวิเคราะห์ตัวอย่างเช่นในประเทศญี่ปุ่นมีร้านสะดวกซื้อมากมาย แต่ร้านค้ารายย่อยชุมชนอยู่ได้สบายเพราะมีการนำเอกลักษณ์ท้องถิ่น สินค้าชุมชนมาสร้างประสบการณ์ ในขณะที่ร้านค้าโชวห่วยไทยกว่า 5 แสนรายมีจำนวนเพิ่มขึ้น แต่ปรับตัวด้านข้อมูลและความเข้าใจลูกค้าน้อยมาก ทำให้แข่งขันกับการค้าออนไลน์ และผู้เล่นดิจิทัลได้ยาก
MIT ยกตัวอย่างบทความชื่อ ห้างร้านกำลังจะตาย Store is Dead เพื่อเตือนสติร้านค้าปลีกทุกขนาด ว่า ไม่ว่าจะเป็นห้างสรรพสินค้า ไฮเปอร์มาร์ท ซูเปอร์มาร์เกต ร้านโชวห่วย ตลาดสด ต่างกำลังเจอปัญหาเดียวกัน คือ ขนาด และจำนวนสาขาไม่ได้เป็นตัวกำหนดความอยู่รอด โดยบทความนี้ยกตัวอย่าง วาร์บี้ พาร์คเกอร์ (Warby Parker) และแอมะซอน (Amazon) ที่ทำตัวอย่างโชว์รูม showrooming แค่สาขาเดียว และที่เหลือออนไลน์ทั้งหมด ที่สำคัญมอบประสบการณ์ที่ดีแก่ลูกค้า นำเสนอสินค้าที่ลูกค้าอยากได้
2. การใช้เทคโนโลยีตลอดห่วงโซ่คุณค่า ตั้งแต่คู่ค้า ซัปพลายเออร์ (Digital Supply Chain) ในโลกยุคที่อาหาร สินค้า และบริการต้องการความปลอดภัย ผู้บริโภคต้องการการตรวจสอบย้อนกลับ MIT ได้ยกตัวอย่างบทความที่น่าสนใจ ชื่อ ห่วงโซ่ธุรกิจของคุณได้ยินเสียงของลูกค้ามั้ย Can our supply chains hear me now? ซึ่งเป็นการชี้ให้เห็นการปรับตัวของระบบค้าปลีกทั่วโลกที่ต้องมาอยู่บนแพลตฟอร์มที่ตอบสนองความคาดหวัง ไม่ใช่เพียงสินค้าไม่หมดอายุ แต่หมายถึง กระบวนการขนส่งในทุกขั้นตอน การผลิตที่เน้นสุขภาพมากขึ้น และการตอบสนองคนทุกกลุ่ม การปกป้องผู้เล่นในห่วงโซ่คุณค่าจึงไม่ใช่การกำหนดให้ผู้เล่นดิจิทัล อี-คอมเมิร์ซ หรือวอลมาร์ท หยุดการพัฒนาตอบสนองลูกค้า แต่อยู่ที่การส่งเสริมให้ปรับตัวให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงของลูกค้า บนแพลตฟอร์มเทคโนโลยีที่เข้าใจลูกค้า รวมกันเราอยู่ แยกหมู่เราตาย นั่นคือ ธุรกิจเล็ก กลาง ใหญ่ร่วมกันปรับตัวทีละก้าว เพื่อแข่งกับธุรกิจดิจิทัล อี-คอมเมิร์ซ ที่กำลังบุกตลาดรีเทลอย่างรวดเร็ว
3. ลงทุนในบุคลากรรุ่นใหม่ Investing in digitally savvy talent. ดังนั้น จะเห็นได้ว่าปัญหาโชวห่วยปัจจุบัน นอกจากปรับตัวไม่ทันต่อความต้องการลูกค้าแล้ว ยังเจอปัญหาว่าลูกหลานไม่อยากทำธุรกิจต่อจากพ่อแม่ ดังนั้น การพัฒนาทายาทธุรกิจเป็นเรื่องสำคัญและร้านค้าต้องเป็นรูปแบบใหม่ โดย MIT ได้ยกตัวอย่างคำว่า ช่องทางการค้าที่หลากหลาย Omni Channel นั่นหลายถึง มิติการแข่งขันค้าปลีกที่หลากหลาย แต่ได้ประสบการณ์ที่ดี ดังนั้น ร้านค้าปลีกสามารถอยู่บนแพลตฟอร์มค้าปลีกได้หลากหลาย ทำให้เราเห็นคนรุ่นใหม่ขายอาหารเสริมออนไลน์ก็มีความมั่งคั่ง การทำอาหารส่งถึงบ้านผ่านไลน์แมนของคนรุ่นใหม่ การขายสินค้าบน Shopee Lazada การใช้ไลน์ในการขายสินค้า และส่งทางไปรษณีย์ สิ่งเหล่านี้เป็นเครื่องชี้ว่าการแข่งขันในยุคปัจจุบันผู้บริโภคมีทางเลือกมากมาย เป็นตลาดที่ไม่มีใครสามารถมีอำนาจเหนือตลาด เพราะเป็นตลาดเปิดกว้าง การแข่งขันสูง (Red Ocean) ดังนั้นคนที่ได้ประโยชน์สูงสุดคือ ผู้บริโภค
ข้อสรุป หากย้อนมาดูตลาดค้าปลีกของไทย หากจะพัฒนาคงเป็นไปไม่ได้ที่จะเป็นพ่อแม่รังแกฉัน ในการออกกฎระเบียบจำกัดเพื่อไม่ให้การค้าออนไลน์รูปแบบค้าปลีกสมัยใหม่ หรือความต้องการของลูกค้าใหม่ๆ เกิดขึ้น เพราะในระยะยาว ผู้ประกอบการไทยจะขาดการพัฒนาสินค้าและบริการ เพราะในตลาดเปิดยุคปัจจุบัน แต่หากอยู่ที่นโยบายที่เน้นการส่งเสริมมากกว่าการกีดกัน ภาครัฐจะส่งเสริมอย่างไรให้ผู้ประกอบการมีโครงการพี่ช่วยน้อง พากันสู่โลกดิจิทัล พากันเปิดตลาดส่งออกสู่ต่างประเทศ และร่วมกันปรับตัวสู่ตลาดระดับโลก นำสินค้าไทยไปแข่งขันในต่างประเทศ นี่ต่างหากคือโจทย์ที่ท้าทายสำหรับประเทศไทย
