๐ SMEs ส่วนใหญ่ให้ความสำคัญกับการผลิต แต่มีมากที่ยังทำได้ไม่เต็มประสิทธิภาพ
๐ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติสวมบทพี่เลี้ยงร่วมมือกระทรวงอุตฯ รุกโครงการระยะสั้น เห็นผลทันตา ตัวชี้วัดชัดเจน
๐ เน้นข้อเด่นบูรณาการ 3 ด้านการผลิต-ระบบมาตรฐาน-บุคคล เพื่อเป้าหมายเดียวกัน ย้ำข้อดียิ่งทำต่อเนื่องยิ่งส่งผลดี
๐ คัด good practice กรณีศึกษา 13 ราย ในกลุ่มยานยนต์-อาหาร-สิ่งทอ ปั๊มเป็นซีดีแจก กระตุ้น SMEs คลิกไอเดียและนำไปประยุกต์ใช้ พร้อมขยายผลโครงการสองเพิ่มกลุ่มพลาสติกและเฟอร์นิเจอร์
ในภาคการผลิต สิ่งที่ผู้ประกอบการทุกรายต้องมีคือระบบพื้นฐานในการผลิตที่ดี เช่น การวางแผนการผลิต การควบคุมสต๊อก การบำรุงรักษา และการควบคุมคุณภาพ แต่ปัจจุบันไม่เพียงพอแล้ว เพราะการแข่งขันสูงขึ้น เช่น ผู้ผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ที่ต้องผลิตเพื่อป้อนให้ลูกค้ารายใหญ่ต่างๆ มีเป้าหมายต้องลดต้นทุนปีละ 5% อยู่แล้ว ทั้งที่ต้นทุนต่างๆ สูงขึ้น ทั้งวัตถุดิบ ค่าแรง ค่าน้ำมัน ขณะเดียวกัน ไม่สามารถปรับราคาเพิ่มขึ้น จำเป็นต้องขายของในราคาต่ำลง ทำให้ต้องหาวิธีควบคุมต้นทุนการผลิต
แต่การมีระบบพื้นฐานอย่างเดียวไม่พอ ต้องมีระบบการบริหารการเพิ่มผลผลิต นอกจากงานประจำที่ต้องทำแล้ว ต้องมีการปรับปรุงในหลายๆ ด้าน ไม่ว่าจะเป็น ด้านการผลิต ด้านระบบมาตรฐาน และด้านทรัพยากรบุคคล รวมทั้ง การวางแผนกลยุทธ์ ฯลฯ
สำหรับสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ซึ่งมีความชำนาญใน 3 ด้าน คือ 1. การผลิต 2. ระบบมาตรฐาน และ3. บุคลากร ได้จัดทำ "โครงการสร้างต้นแบบการพัฒนาประสิทธิภาพภายในองค์กร ด้วยกระบวนการเพิ่มผลผลิต" โครงการแรกไปเมื่อปีที่ผ่านมา และเป็นครั้งแรกที่มีการบูรณาการการเพิ่มผลผลิตด้วย 3 ด้านดังกล่าวเข้าด้วยกัน เพราะโครงการที่ได้รับการสนับสนุนจากภาครัฐในอดีตมักจะทำเป็นเรื่องๆ ไม่มีการบูรณาการ
การบูรณาการทั้ง 3 ด้านเข้าด้วยกันนับเป็นจุดเด่นของโครงการนี้ เพราะสามารถทำให้เกิดการเพิ่มผลผลิตได้ตามตัวชี้วัดที่ตั้งไว้และวัดผลออกมาเป็นตัวเลขได้ ในกรอบเวลาและงบประมาณที่กำหนดไว้ โดยมีข้อดีที่ผู้ประกอบการยังสามารถนำสิ่งที่ได้เรียนรู้ไปใช้ได้ต่อเนื่องและเป็นตัวอย่างให้ผู้ประกอบการอื่นประยุกต์ใช้ได้ รวมทั้ง ยังเป็นผลดีต่อการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศ
๐ เคล็ด(ไม่)ลับสู่ความสำเร็จ
วุฒิพงศ์ บุญนายวา ผู้จัดการส่วนบริหารการผลิต สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ กล่าวถึงโครงการนี้ว่า เป็นโครงการที่อยู่ในกรอบระยะเวลา 8 เดือนซึ่งสามารถปิดโครงการไปได้แล้ว อย่างไรก็ตาม ความน่าสนใจอยู่ที่จุดเริ่มและแนวคิด รวมทั้งวิธีการและผลลัพธ์ที่ได้ ซึ่งผู้ประกอบการเอสเอ็มอีรายอื่นๆ อาจจะได้ไอเดียและนำไปใช้กับธุรกิจของตนเอง
โครงการดังกล่าวได้เลือก 3 กลุ่มอุตสาหกรรมขึ้นมาพัฒนา เพราะมีการใช้วัตถุดิบภายในประเทศ มีการจ้างงาน และมีการส่งออกค่อนข้างมาก ซึ่งที่ผ่านมารัฐบาลมีการตั้งเป้าหมายมานานแล้วว่า สำหรับกลุ่มยานยนต์ และชิ้นส่วน จะเป็น Detroit of Asia กลุ่มอาหาร ตั้งเป้าจะเป็นครัวโลก และกลุ่มสิ่งทอและเครื่องนุ่งห่ม หวังจะเป็นกรุงเทพฯ เมืองแฟชั่น แต่ยังทำไม่ได้ แม้ว่ากระทรวงอุตสาหกรรมในฐานะภาครัฐที่ให้งบประมาณสนับสนุนต้องการเน้นกลุ่มอื่นๆ ด้วย เช่น อัญมณี พลาสติก และเฟอร์นิเจอร์
สำหรับปัจจัยที่มีความเกี่ยวข้องกับความสำเร็จของโครงการนั้น การคัดเลือกบริษัทที่เข้าร่วมโครงการนับเป็นหนึ่งในกุญแจสำคัญ เพราะต้องดูก่อนว่ามีความพร้อมมากพอหรือไม่ที่จะเป็นต้นแบบ เช่น บางบริษัทมีเพียงผู้บริหารคนเดียวเท่านั้นที่ต้องการเพราะฝันไปไกล แต่คนอื่นๆ ไม่ต้องการ หรือพนักงานอยากทำ แต่ผู้บริหารไม่ให้การสนับสนุนเต็มที่
เมื่อสามารถเลือกบริษัทที่มีความพร้อมแล้ว การเข้าไปสำรวจพื้นที่จริง (company diagnosis) เพื่อวินิจฉัยปัญหาและสรุปออกมา รวมทั้งหาทางแก้ไขใน 3 ส่วนคือ การผลิต ระบบมาตรฐาน และทรัพยากรมนุษย์ จึงตามมา โดยต้องพิจารณาว่าจะสามารถทำให้ได้ตามตัวชี้วัดที่วางไว้ภายในกรอบเวลา 6 เดือน
จากนั้น ในวิธีการปรับปรุงใช้การส่งที่ปรึกษา 3 คน ซึ่งแต่ละคนมีความชำนาญแต่ละเรื่องเข้าไปประกบกับคณะทำงานของบริษัทที่ตั้งขึ้นมา เพราะต้องการให้ที่ปรึกษาใช้วิธีการแบบพี่เลี้ยง เพราะต้องการสอนให้บริษัทที่เข้าร่วมโครงการสามารถทำเองได้ เปรียบเหมือนการตกปลา ไม่ใช่ให้ปลา ซึ่งทั้ง 3 ส่วนต้องทำงานสอดคล้องกันด้วยการเลือกไลน์ผลิตขึ้นมาเพื่อพัฒนา โดยมีตัวชี้วัดชัดเจนของทุกบริษัท
เพื่อให้ได้ประโยชน์มากขึ้น ในตอนท้ายจึงมีการจัดกลุ่มเพื่อแบ่งปันประสบการณ์ให้บริษัทอื่นๆ นำไปประยุกต์ใช้ และมีการรวบรวมข้อมูลตัวชี้วัดของแต่ละกลุ่มไปเทียบกับข้อมูลของกลุ่มอุตสาหกรรมเดียวกันของต่างประเทศ
อย่างไรก็ตาม ในภาพรวมสำหรับโครงการนี้สามารถลดต้นทุนของทั้ง 31 รายที่เข้าร่วมได้ประมาณ 41 ล้านบาท โดยที่แต่ละรายสามารถลดได้แตกต่างกัน และที่มากกว่านั้นคือ การลดต้นทุนจะสามารถทำให้ต่อเนื่องได้ทุกปีไม่ใช่แค่จบโครงการเท่านั้น
๐ ตอบโจทย์เพิ่มผลผลิต
สำหรับผู้ประกอบการเอสเอ็มอีที่ต้องการปรับปรุงระบบการผลิตนั้นต้องเริ่มจากการมีระบบพื้นฐานซึ่งหมายถึงสิ่งที่ทำอยู่เป็นประจำวันที่ดีก่อน เช่น การวางแผนการผลิต ระบบการวัดผลการทำงาน ระบบรักษาคุณภาพ ซึ่งผู้ประกอบการฯ ต้องให้ความสำคัญกับข้อมูล เพราะถ้าไม่รู้สถานะของตนอง จะไม่รู้ว่าทำแล้วดีขึ้นหรือแย่ลง แต่โดยส่วนใหญ่แม้ว่าจะมีการเก็บข้อมูลมากมายแต่ขาดการสังเคราะห์และวิเคราะห์เพื่อจะสามารถหาวิธีแก้ปัญหา
แต่เมื่อมีระบบพื้นฐานแล้ว ก้าวต่อไปคือต้องการประสิทธิภาพมากขึ้น สามารถทำใน 3 ส่วน ส่วนแรก การผลิต ยกตัวอย่าง การใช้กิจกรรมจับกลุ่ม (small group activity) เพื่อวางระบบการแก้ปัญหา หรือการใช้ไคเซ็น (Kaizen) เปิดโอกาสให้พนักงานคิดและทำการปรับปรุง เช่น บริษัท ไอ.ที.ฟู้ดส์ อินดัสทรีส์ จำกัด สามารถนำความคิดของพนักงานออกมาใช้ จากปกติที่ไม่มีโอกาสแสดงความคิดเห็น ซึ่งภายใน 4 เดือน สามารถทำให้พนักงานส่งเรื่องมา 20 เรื่อง เมื่อทำแล้วช่วยลดต้นทุนได้ 1.16 ล้านบาท แต่หลายบริษัทอาจจะไม่รู้จะนำไปใช้ได้อย่างไร เพราะพนักงานอาจจะไม่ใส่ใจ เพราะฉะนั้น ต้องมีกระบวนการจูงใจ เช่น มีแบบฟอร์มบริหาร และถ้าส่งมาจะให้รางวัล
ส่วนที่สอง เรื่องระบบมาตรฐาน ส่วนใหญ่บริษัทต่างๆ มักจะทำเพื่อให้ได้ใบรับรองเท่านั้น เพื่อให้ได้ผลประโยชน์ทางการค้า แต่ในระบบการทำงานที่แท้จริงไม่ได้ทำอย่างที่เขียนเอาไว้ เพราะฉะนั้น จะต้องสร้างความตระหนัก และเนื่องจากการทำงานเปลี่ยนไป ในขณะที่บริษัทยังคงใช้มาตรฐานเดิม ทำให้ไม่ทันสมัย จึงต้องเปลี่ยนมาตรฐานใหม่ให้สอดคล้องกับการทำงานจริง
ส่วนที่สาม เรื่องทรัพยากรบุคคล ส่วนใหญ่พบว่าต้องพัฒนาศักยภาพของพนักงานเพราะปัญหาหลักของผู้ประกอบการฯ เป็นเรื่องหัวหน้างานไม่เข้าใจบทบาทเพราะโตมาจากการเป็นผู้ปฏิบัติเหมือนกัน เมื่อสั่งลูกน้องไม่ได้ก็ทำเอง หรือโตมาจากการเป็นเพื่อน หรือสร้างสรรค์งานเองไม่เป็นต้องรับคำสั่งมาอีกขั้น ไม่สามารถนำลูกน้องได้ จึงต้องสอนเรื่องวิธีสอนงานที่มีประสิทธิภาพ ด้วยการใช้วิธีหยิบงานที่เขาทำอยู่แล้วมาให้เขาวิเคราะห์งาน เขียนขั้นตอนการปฏิบัติงาน แล้วนำไปสอนลูกน้อง ซึ่งไม่ใช่วิธีใช้การพูด แต่สอนทีละขั้น และมีการสอบวิธีการสอนงานที่ถูกต้อง รวมทั้งการติดตามผล เช่น ปัญหาการติดเชื้อในสายการผลิตขององค์กรส่งเสริมโคนมแห่งประเทศไทย (อ.ส.ค.)
อย่างไรก็ตาม สามารถสรุปประเด็นปัญหาส่วนใหญ่ที่ต้องเข้าไปปรับปรุงของโครงการนี้ซึ่งประกอบด้วย 3 กลุ่มอุตสาหกรรม คือ กลุ่มชิ้นส่วนยานยนต์ มีปัญหาการใช้งานของเครื่องจักรได้ไม่เต็มประสิทธิภาพ และการส่งมอบล่าช้า กลุ่มอาหาร มีปัญหาเรื่องการสูญเสียวัตถุดิบ เนื่องจากส่วนใหญ่เป็นวัตถุดิบที่มาจากธรรมชาติ ขณะที่กลุ่มสิ่งทอ มีปัญหาเรื่องของเสีย การแก้ไขงาน
โดยมีการบูรณาการแก้ปัญหาด้วย 3 แนวทางคือ การผลิต ระบบมาตรฐาน และทรัพยากรบุคคล เช่น การปรับปรุงสายการผลิตให้มีกำลังการผลิตเพิ่มขึ้น 20% ในสายการผลิตเดียวกันนี้ ในด้านการผลิตจะต้องวางแผนงาน ในขณะที่ด้านต้องเข้ามาดูว่าบุคลากรต้องปรับอะไรบ้าง และระบบมาตรฐานดีหรือยัง ต้องปรับอย่างไรเพื่อให้ได้กำลังการผลิตเพิ่ม 20% ซึ่งเป็นตัวชี้วัด เพราะฉะนั้น สิ่งที่เกิดขึ้น เป็นการบูรณาการทั้ง 3 ส่วนเข้าด้วยกันทั้งหมด
สำหรับตัวอย่าง 13 รายที่เข้าร่วมซึ่งได้รับการคัดเลือกให้ได้ good practice นั้นอยู่ในระหว่างการผลิตออกมาเป็นซีดีเพื่อจะนำออกเผยแพร่ให้กับผู้ประกอบการที่สนใจนำไปเรียนรู้และประยุกต์ใช้ต่อไป นอกจากนี้ สถาบันฯ กำลังเปิดโครงการที่สองสำหรับ 50 องค์กรที่จะเข้าร่วม และขยายเพิ่มไปในอีก 2 กลุ่มอุตสาหกรรมประกอบด้วย อุตสาหกรรมพลาสติกและอุตสาหกรรมเฟอร์นิเจอร์ไม้ จากเดิมที่เปิดรับ 3 กลุ่ม คือ ยานยนต์และชิ้นส่วน อาหาร กับสิ่งทอและเครื่องนุ่งห่ม
วุฒิพงศ์กล่าวทิ้งท้ายว่า การเพิ่มผลผลิตนั้นทำได้หลายทาง นอกจาก 3 แนวทางดังกล่าวซึ่งเป็นส่วนที่เมื่อทำไปแล้วจะช่วยให้เกิดความยั่งยืนกับองค์กรที่ทำ แต่ยังมีแนวทางอื่นๆ เช่น ระบบบัญชี ซึ่งทุกบริษัททำอยู่แล้ว แต่ที่สำคัญต้องมีการนำมาวิเคราะห์เพื่อให้สะท้อนต้นทุนและประสิทธิภาพออกมาได้ เช่น สิ้นเดือนจะต้องรู้ว่ากำไรหรือขาดทุนที่เกิดขึ้นมานั้นมาจากจุดไหน เพื่อจะนำไปแก้ปัญหาได้ถูกต้อง
สรุปว่า ผู้ประกอบการฯ ต้องปรับตัวเพราะปัจจัยหลายอย่างบีบคั้นมากขึ้น ซึ่งวิธีที่จะทำให้ได้กำไรเพิ่มขึ้น นอกจากการเพิ่มราคาขาย ด้วยการที่ต้องลงทุนด้านการประชาสัมพันธ์ ซึ่งเป็นเรื่องที่คู่แข่งก็ทำได้เหมือนกัน และการสร้างนวัตกรรม ซึ่งไม่ง่ายเพราะตามปกติส่วนมากต้องใช้เวลานานเป็นปีกว่าจะทำได้ แม้ว่าทั้งสองแนวทางจะช่วยให้ตั้งราคาขายได้สูงขึ้น แต่ในสถานการณ์เช่นนี้ การเพิ่มราคาขายไม่ใช่จะทำได้ง่ายนัก แต่การหันมาดูตัวเอง จะพบว่าสิ่งที่ทำได้ทันทีโดยไม่ขึ้นกับคู่แข่ง คือการควบคุมต้นทุน ไม่ต้องเพิ่มราคาขายแต่ได้กำไรเพิ่มขึ้นตามเป้าหมาย
********************
๐ อ.ส.ค.หนึ่งใน good practice
แม้ว่าองค์การส่งเสริมโคนมแห่งประเทศไทย (อ.ส.ค.) จะเป็นรัฐวิสาหกิจรายเดียวที่ร่วมโครงการนี้ แต่นับว่าเป็นต้นแบบในการพัฒนาประสิทธิภาพในองค์กรด้วยกระบวนการเพิ่มผลผลิตได้อย่างดี แม้ว่าจะเป็นธุรกิจของเอกชนที่อยู่ในภาคการผลิต เนื่องจากมีปัญหาของอสค.ให้แก้ไขมากมายและสามารถเป็นตัวอย่างให้องค์กรอื่นนำไปประยุกต์ใช้ได้ เริ่มตั้งแต่การจัดเก็บข้อมูลซึ่งแม้ว่าจะดำเนินการมากว่า 50 ปี แต่ยังไม่เคยมีการประชุมทีมพนักงานในการร่วมแก้ปัญหามาก่อน
ยกตัวอย่างปัญหาเรื่องการลดความสูญเสีย เช่น ตามปกติพนักงานเดินเครื่องผลิตในเวลา 9 น.จนเคยชิน ทั้งที่ควรจะเริ่มได้ตอน 8.30 น. เมื่อแก้ไขได้ทำให้สามารถเพิ่มเวลาในการผลิตโดยไม่ต้องลงทุนอะไรเพิ่มเลย ทำให้ผลิตนมเพิ่มขึ้นเดือนละ 3 แสนกล่อง หรือการสูญเสียเนื่องจากการขึ้นรูปกล่องไม่ได้ เมื่อปรับใหม่แล้วในช่วง 3 เดือนสามารถลดค่าสูญเสียลงประมาณ 5 แสนบาท หรือเรื่องนมติดเชื้อ ซึ่งใช้เวลา 2 เดือนเมื่อสำเร็จทำให้ได้นมที่ดีคืนมาเป็นมูลค่าเดือนละ 1 ล้านกว่าบาท
หรือการใส่นมเกิน เพราะเมื่อผู้ผลิตกล่องพัฒนาให้สามารถใช้กระดาษที่บางลงแต่คงรูปได้ดีทำให้น้ำหนักกล่องเบาลง แต่อ.ส.ค.ไม่ได้ปรับการชั่งตามไปด้วย ซึ่งเรื่องการเติมเกินนั้นบริษัทอื่นๆ สามารถนำวิธีการที่อ.ส.ค.ใช้ไปใช้ได้ เพราะส่วนใหญ่ผู้ประกอบการมักจะเติมเกินด้วยความห่วงว่าถ้าไม่ถึงตามจำนวนที่ระบุไว้จะถูกร้องเรียนจากผู้บริโภค
นอกจากนี้ อ.ส.ค.ยังขยายผลการพัฒนาจากที่เริ่มในสาขาภาคกลางไปสู่สาขาอื่นๆ ที่มีอยู่ในภาคต่างๆ และจะพัฒนาตัวเองต่อไป ด้วยการเข้าโครงการอื่น คือ Productivity facilitator ซึ่งเป็นการพัฒนาคนในองค์กรด้วยการติวเข้ม เพื่อจะให้คนเหล่านี้กลายมาเป็นคนที่คอยสนับสนุนและผลักดันให้เกิด productivity ในองค์กร เหมือนกับการสร้างที่ปรึกษาในองค์กรขึ้นมาแม้ว่าจะให้คำปรึกษาไม่ได้เต็มที่ แต่บุคลากรเหล่านี้รู้ว่าจะไปปรึกษาใครต่อเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ
๐ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติสวมบทพี่เลี้ยงร่วมมือกระทรวงอุตฯ รุกโครงการระยะสั้น เห็นผลทันตา ตัวชี้วัดชัดเจน
๐ เน้นข้อเด่นบูรณาการ 3 ด้านการผลิต-ระบบมาตรฐาน-บุคคล เพื่อเป้าหมายเดียวกัน ย้ำข้อดียิ่งทำต่อเนื่องยิ่งส่งผลดี
๐ คัด good practice กรณีศึกษา 13 ราย ในกลุ่มยานยนต์-อาหาร-สิ่งทอ ปั๊มเป็นซีดีแจก กระตุ้น SMEs คลิกไอเดียและนำไปประยุกต์ใช้ พร้อมขยายผลโครงการสองเพิ่มกลุ่มพลาสติกและเฟอร์นิเจอร์
ในภาคการผลิต สิ่งที่ผู้ประกอบการทุกรายต้องมีคือระบบพื้นฐานในการผลิตที่ดี เช่น การวางแผนการผลิต การควบคุมสต๊อก การบำรุงรักษา และการควบคุมคุณภาพ แต่ปัจจุบันไม่เพียงพอแล้ว เพราะการแข่งขันสูงขึ้น เช่น ผู้ผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ที่ต้องผลิตเพื่อป้อนให้ลูกค้ารายใหญ่ต่างๆ มีเป้าหมายต้องลดต้นทุนปีละ 5% อยู่แล้ว ทั้งที่ต้นทุนต่างๆ สูงขึ้น ทั้งวัตถุดิบ ค่าแรง ค่าน้ำมัน ขณะเดียวกัน ไม่สามารถปรับราคาเพิ่มขึ้น จำเป็นต้องขายของในราคาต่ำลง ทำให้ต้องหาวิธีควบคุมต้นทุนการผลิต
แต่การมีระบบพื้นฐานอย่างเดียวไม่พอ ต้องมีระบบการบริหารการเพิ่มผลผลิต นอกจากงานประจำที่ต้องทำแล้ว ต้องมีการปรับปรุงในหลายๆ ด้าน ไม่ว่าจะเป็น ด้านการผลิต ด้านระบบมาตรฐาน และด้านทรัพยากรบุคคล รวมทั้ง การวางแผนกลยุทธ์ ฯลฯ
สำหรับสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ซึ่งมีความชำนาญใน 3 ด้าน คือ 1. การผลิต 2. ระบบมาตรฐาน และ3. บุคลากร ได้จัดทำ "โครงการสร้างต้นแบบการพัฒนาประสิทธิภาพภายในองค์กร ด้วยกระบวนการเพิ่มผลผลิต" โครงการแรกไปเมื่อปีที่ผ่านมา และเป็นครั้งแรกที่มีการบูรณาการการเพิ่มผลผลิตด้วย 3 ด้านดังกล่าวเข้าด้วยกัน เพราะโครงการที่ได้รับการสนับสนุนจากภาครัฐในอดีตมักจะทำเป็นเรื่องๆ ไม่มีการบูรณาการ
การบูรณาการทั้ง 3 ด้านเข้าด้วยกันนับเป็นจุดเด่นของโครงการนี้ เพราะสามารถทำให้เกิดการเพิ่มผลผลิตได้ตามตัวชี้วัดที่ตั้งไว้และวัดผลออกมาเป็นตัวเลขได้ ในกรอบเวลาและงบประมาณที่กำหนดไว้ โดยมีข้อดีที่ผู้ประกอบการยังสามารถนำสิ่งที่ได้เรียนรู้ไปใช้ได้ต่อเนื่องและเป็นตัวอย่างให้ผู้ประกอบการอื่นประยุกต์ใช้ได้ รวมทั้ง ยังเป็นผลดีต่อการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศ
๐ เคล็ด(ไม่)ลับสู่ความสำเร็จ
วุฒิพงศ์ บุญนายวา ผู้จัดการส่วนบริหารการผลิต สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ กล่าวถึงโครงการนี้ว่า เป็นโครงการที่อยู่ในกรอบระยะเวลา 8 เดือนซึ่งสามารถปิดโครงการไปได้แล้ว อย่างไรก็ตาม ความน่าสนใจอยู่ที่จุดเริ่มและแนวคิด รวมทั้งวิธีการและผลลัพธ์ที่ได้ ซึ่งผู้ประกอบการเอสเอ็มอีรายอื่นๆ อาจจะได้ไอเดียและนำไปใช้กับธุรกิจของตนเอง
โครงการดังกล่าวได้เลือก 3 กลุ่มอุตสาหกรรมขึ้นมาพัฒนา เพราะมีการใช้วัตถุดิบภายในประเทศ มีการจ้างงาน และมีการส่งออกค่อนข้างมาก ซึ่งที่ผ่านมารัฐบาลมีการตั้งเป้าหมายมานานแล้วว่า สำหรับกลุ่มยานยนต์ และชิ้นส่วน จะเป็น Detroit of Asia กลุ่มอาหาร ตั้งเป้าจะเป็นครัวโลก และกลุ่มสิ่งทอและเครื่องนุ่งห่ม หวังจะเป็นกรุงเทพฯ เมืองแฟชั่น แต่ยังทำไม่ได้ แม้ว่ากระทรวงอุตสาหกรรมในฐานะภาครัฐที่ให้งบประมาณสนับสนุนต้องการเน้นกลุ่มอื่นๆ ด้วย เช่น อัญมณี พลาสติก และเฟอร์นิเจอร์
สำหรับปัจจัยที่มีความเกี่ยวข้องกับความสำเร็จของโครงการนั้น การคัดเลือกบริษัทที่เข้าร่วมโครงการนับเป็นหนึ่งในกุญแจสำคัญ เพราะต้องดูก่อนว่ามีความพร้อมมากพอหรือไม่ที่จะเป็นต้นแบบ เช่น บางบริษัทมีเพียงผู้บริหารคนเดียวเท่านั้นที่ต้องการเพราะฝันไปไกล แต่คนอื่นๆ ไม่ต้องการ หรือพนักงานอยากทำ แต่ผู้บริหารไม่ให้การสนับสนุนเต็มที่
เมื่อสามารถเลือกบริษัทที่มีความพร้อมแล้ว การเข้าไปสำรวจพื้นที่จริง (company diagnosis) เพื่อวินิจฉัยปัญหาและสรุปออกมา รวมทั้งหาทางแก้ไขใน 3 ส่วนคือ การผลิต ระบบมาตรฐาน และทรัพยากรมนุษย์ จึงตามมา โดยต้องพิจารณาว่าจะสามารถทำให้ได้ตามตัวชี้วัดที่วางไว้ภายในกรอบเวลา 6 เดือน
จากนั้น ในวิธีการปรับปรุงใช้การส่งที่ปรึกษา 3 คน ซึ่งแต่ละคนมีความชำนาญแต่ละเรื่องเข้าไปประกบกับคณะทำงานของบริษัทที่ตั้งขึ้นมา เพราะต้องการให้ที่ปรึกษาใช้วิธีการแบบพี่เลี้ยง เพราะต้องการสอนให้บริษัทที่เข้าร่วมโครงการสามารถทำเองได้ เปรียบเหมือนการตกปลา ไม่ใช่ให้ปลา ซึ่งทั้ง 3 ส่วนต้องทำงานสอดคล้องกันด้วยการเลือกไลน์ผลิตขึ้นมาเพื่อพัฒนา โดยมีตัวชี้วัดชัดเจนของทุกบริษัท
เพื่อให้ได้ประโยชน์มากขึ้น ในตอนท้ายจึงมีการจัดกลุ่มเพื่อแบ่งปันประสบการณ์ให้บริษัทอื่นๆ นำไปประยุกต์ใช้ และมีการรวบรวมข้อมูลตัวชี้วัดของแต่ละกลุ่มไปเทียบกับข้อมูลของกลุ่มอุตสาหกรรมเดียวกันของต่างประเทศ
อย่างไรก็ตาม ในภาพรวมสำหรับโครงการนี้สามารถลดต้นทุนของทั้ง 31 รายที่เข้าร่วมได้ประมาณ 41 ล้านบาท โดยที่แต่ละรายสามารถลดได้แตกต่างกัน และที่มากกว่านั้นคือ การลดต้นทุนจะสามารถทำให้ต่อเนื่องได้ทุกปีไม่ใช่แค่จบโครงการเท่านั้น
๐ ตอบโจทย์เพิ่มผลผลิต
สำหรับผู้ประกอบการเอสเอ็มอีที่ต้องการปรับปรุงระบบการผลิตนั้นต้องเริ่มจากการมีระบบพื้นฐานซึ่งหมายถึงสิ่งที่ทำอยู่เป็นประจำวันที่ดีก่อน เช่น การวางแผนการผลิต ระบบการวัดผลการทำงาน ระบบรักษาคุณภาพ ซึ่งผู้ประกอบการฯ ต้องให้ความสำคัญกับข้อมูล เพราะถ้าไม่รู้สถานะของตนอง จะไม่รู้ว่าทำแล้วดีขึ้นหรือแย่ลง แต่โดยส่วนใหญ่แม้ว่าจะมีการเก็บข้อมูลมากมายแต่ขาดการสังเคราะห์และวิเคราะห์เพื่อจะสามารถหาวิธีแก้ปัญหา
แต่เมื่อมีระบบพื้นฐานแล้ว ก้าวต่อไปคือต้องการประสิทธิภาพมากขึ้น สามารถทำใน 3 ส่วน ส่วนแรก การผลิต ยกตัวอย่าง การใช้กิจกรรมจับกลุ่ม (small group activity) เพื่อวางระบบการแก้ปัญหา หรือการใช้ไคเซ็น (Kaizen) เปิดโอกาสให้พนักงานคิดและทำการปรับปรุง เช่น บริษัท ไอ.ที.ฟู้ดส์ อินดัสทรีส์ จำกัด สามารถนำความคิดของพนักงานออกมาใช้ จากปกติที่ไม่มีโอกาสแสดงความคิดเห็น ซึ่งภายใน 4 เดือน สามารถทำให้พนักงานส่งเรื่องมา 20 เรื่อง เมื่อทำแล้วช่วยลดต้นทุนได้ 1.16 ล้านบาท แต่หลายบริษัทอาจจะไม่รู้จะนำไปใช้ได้อย่างไร เพราะพนักงานอาจจะไม่ใส่ใจ เพราะฉะนั้น ต้องมีกระบวนการจูงใจ เช่น มีแบบฟอร์มบริหาร และถ้าส่งมาจะให้รางวัล
ส่วนที่สอง เรื่องระบบมาตรฐาน ส่วนใหญ่บริษัทต่างๆ มักจะทำเพื่อให้ได้ใบรับรองเท่านั้น เพื่อให้ได้ผลประโยชน์ทางการค้า แต่ในระบบการทำงานที่แท้จริงไม่ได้ทำอย่างที่เขียนเอาไว้ เพราะฉะนั้น จะต้องสร้างความตระหนัก และเนื่องจากการทำงานเปลี่ยนไป ในขณะที่บริษัทยังคงใช้มาตรฐานเดิม ทำให้ไม่ทันสมัย จึงต้องเปลี่ยนมาตรฐานใหม่ให้สอดคล้องกับการทำงานจริง
ส่วนที่สาม เรื่องทรัพยากรบุคคล ส่วนใหญ่พบว่าต้องพัฒนาศักยภาพของพนักงานเพราะปัญหาหลักของผู้ประกอบการฯ เป็นเรื่องหัวหน้างานไม่เข้าใจบทบาทเพราะโตมาจากการเป็นผู้ปฏิบัติเหมือนกัน เมื่อสั่งลูกน้องไม่ได้ก็ทำเอง หรือโตมาจากการเป็นเพื่อน หรือสร้างสรรค์งานเองไม่เป็นต้องรับคำสั่งมาอีกขั้น ไม่สามารถนำลูกน้องได้ จึงต้องสอนเรื่องวิธีสอนงานที่มีประสิทธิภาพ ด้วยการใช้วิธีหยิบงานที่เขาทำอยู่แล้วมาให้เขาวิเคราะห์งาน เขียนขั้นตอนการปฏิบัติงาน แล้วนำไปสอนลูกน้อง ซึ่งไม่ใช่วิธีใช้การพูด แต่สอนทีละขั้น และมีการสอบวิธีการสอนงานที่ถูกต้อง รวมทั้งการติดตามผล เช่น ปัญหาการติดเชื้อในสายการผลิตขององค์กรส่งเสริมโคนมแห่งประเทศไทย (อ.ส.ค.)
อย่างไรก็ตาม สามารถสรุปประเด็นปัญหาส่วนใหญ่ที่ต้องเข้าไปปรับปรุงของโครงการนี้ซึ่งประกอบด้วย 3 กลุ่มอุตสาหกรรม คือ กลุ่มชิ้นส่วนยานยนต์ มีปัญหาการใช้งานของเครื่องจักรได้ไม่เต็มประสิทธิภาพ และการส่งมอบล่าช้า กลุ่มอาหาร มีปัญหาเรื่องการสูญเสียวัตถุดิบ เนื่องจากส่วนใหญ่เป็นวัตถุดิบที่มาจากธรรมชาติ ขณะที่กลุ่มสิ่งทอ มีปัญหาเรื่องของเสีย การแก้ไขงาน
โดยมีการบูรณาการแก้ปัญหาด้วย 3 แนวทางคือ การผลิต ระบบมาตรฐาน และทรัพยากรบุคคล เช่น การปรับปรุงสายการผลิตให้มีกำลังการผลิตเพิ่มขึ้น 20% ในสายการผลิตเดียวกันนี้ ในด้านการผลิตจะต้องวางแผนงาน ในขณะที่ด้านต้องเข้ามาดูว่าบุคลากรต้องปรับอะไรบ้าง และระบบมาตรฐานดีหรือยัง ต้องปรับอย่างไรเพื่อให้ได้กำลังการผลิตเพิ่ม 20% ซึ่งเป็นตัวชี้วัด เพราะฉะนั้น สิ่งที่เกิดขึ้น เป็นการบูรณาการทั้ง 3 ส่วนเข้าด้วยกันทั้งหมด
สำหรับตัวอย่าง 13 รายที่เข้าร่วมซึ่งได้รับการคัดเลือกให้ได้ good practice นั้นอยู่ในระหว่างการผลิตออกมาเป็นซีดีเพื่อจะนำออกเผยแพร่ให้กับผู้ประกอบการที่สนใจนำไปเรียนรู้และประยุกต์ใช้ต่อไป นอกจากนี้ สถาบันฯ กำลังเปิดโครงการที่สองสำหรับ 50 องค์กรที่จะเข้าร่วม และขยายเพิ่มไปในอีก 2 กลุ่มอุตสาหกรรมประกอบด้วย อุตสาหกรรมพลาสติกและอุตสาหกรรมเฟอร์นิเจอร์ไม้ จากเดิมที่เปิดรับ 3 กลุ่ม คือ ยานยนต์และชิ้นส่วน อาหาร กับสิ่งทอและเครื่องนุ่งห่ม
วุฒิพงศ์กล่าวทิ้งท้ายว่า การเพิ่มผลผลิตนั้นทำได้หลายทาง นอกจาก 3 แนวทางดังกล่าวซึ่งเป็นส่วนที่เมื่อทำไปแล้วจะช่วยให้เกิดความยั่งยืนกับองค์กรที่ทำ แต่ยังมีแนวทางอื่นๆ เช่น ระบบบัญชี ซึ่งทุกบริษัททำอยู่แล้ว แต่ที่สำคัญต้องมีการนำมาวิเคราะห์เพื่อให้สะท้อนต้นทุนและประสิทธิภาพออกมาได้ เช่น สิ้นเดือนจะต้องรู้ว่ากำไรหรือขาดทุนที่เกิดขึ้นมานั้นมาจากจุดไหน เพื่อจะนำไปแก้ปัญหาได้ถูกต้อง
สรุปว่า ผู้ประกอบการฯ ต้องปรับตัวเพราะปัจจัยหลายอย่างบีบคั้นมากขึ้น ซึ่งวิธีที่จะทำให้ได้กำไรเพิ่มขึ้น นอกจากการเพิ่มราคาขาย ด้วยการที่ต้องลงทุนด้านการประชาสัมพันธ์ ซึ่งเป็นเรื่องที่คู่แข่งก็ทำได้เหมือนกัน และการสร้างนวัตกรรม ซึ่งไม่ง่ายเพราะตามปกติส่วนมากต้องใช้เวลานานเป็นปีกว่าจะทำได้ แม้ว่าทั้งสองแนวทางจะช่วยให้ตั้งราคาขายได้สูงขึ้น แต่ในสถานการณ์เช่นนี้ การเพิ่มราคาขายไม่ใช่จะทำได้ง่ายนัก แต่การหันมาดูตัวเอง จะพบว่าสิ่งที่ทำได้ทันทีโดยไม่ขึ้นกับคู่แข่ง คือการควบคุมต้นทุน ไม่ต้องเพิ่มราคาขายแต่ได้กำไรเพิ่มขึ้นตามเป้าหมาย
********************
๐ อ.ส.ค.หนึ่งใน good practice
แม้ว่าองค์การส่งเสริมโคนมแห่งประเทศไทย (อ.ส.ค.) จะเป็นรัฐวิสาหกิจรายเดียวที่ร่วมโครงการนี้ แต่นับว่าเป็นต้นแบบในการพัฒนาประสิทธิภาพในองค์กรด้วยกระบวนการเพิ่มผลผลิตได้อย่างดี แม้ว่าจะเป็นธุรกิจของเอกชนที่อยู่ในภาคการผลิต เนื่องจากมีปัญหาของอสค.ให้แก้ไขมากมายและสามารถเป็นตัวอย่างให้องค์กรอื่นนำไปประยุกต์ใช้ได้ เริ่มตั้งแต่การจัดเก็บข้อมูลซึ่งแม้ว่าจะดำเนินการมากว่า 50 ปี แต่ยังไม่เคยมีการประชุมทีมพนักงานในการร่วมแก้ปัญหามาก่อน
ยกตัวอย่างปัญหาเรื่องการลดความสูญเสีย เช่น ตามปกติพนักงานเดินเครื่องผลิตในเวลา 9 น.จนเคยชิน ทั้งที่ควรจะเริ่มได้ตอน 8.30 น. เมื่อแก้ไขได้ทำให้สามารถเพิ่มเวลาในการผลิตโดยไม่ต้องลงทุนอะไรเพิ่มเลย ทำให้ผลิตนมเพิ่มขึ้นเดือนละ 3 แสนกล่อง หรือการสูญเสียเนื่องจากการขึ้นรูปกล่องไม่ได้ เมื่อปรับใหม่แล้วในช่วง 3 เดือนสามารถลดค่าสูญเสียลงประมาณ 5 แสนบาท หรือเรื่องนมติดเชื้อ ซึ่งใช้เวลา 2 เดือนเมื่อสำเร็จทำให้ได้นมที่ดีคืนมาเป็นมูลค่าเดือนละ 1 ล้านกว่าบาท
หรือการใส่นมเกิน เพราะเมื่อผู้ผลิตกล่องพัฒนาให้สามารถใช้กระดาษที่บางลงแต่คงรูปได้ดีทำให้น้ำหนักกล่องเบาลง แต่อ.ส.ค.ไม่ได้ปรับการชั่งตามไปด้วย ซึ่งเรื่องการเติมเกินนั้นบริษัทอื่นๆ สามารถนำวิธีการที่อ.ส.ค.ใช้ไปใช้ได้ เพราะส่วนใหญ่ผู้ประกอบการมักจะเติมเกินด้วยความห่วงว่าถ้าไม่ถึงตามจำนวนที่ระบุไว้จะถูกร้องเรียนจากผู้บริโภค
นอกจากนี้ อ.ส.ค.ยังขยายผลการพัฒนาจากที่เริ่มในสาขาภาคกลางไปสู่สาขาอื่นๆ ที่มีอยู่ในภาคต่างๆ และจะพัฒนาตัวเองต่อไป ด้วยการเข้าโครงการอื่น คือ Productivity facilitator ซึ่งเป็นการพัฒนาคนในองค์กรด้วยการติวเข้ม เพื่อจะให้คนเหล่านี้กลายมาเป็นคนที่คอยสนับสนุนและผลักดันให้เกิด productivity ในองค์กร เหมือนกับการสร้างที่ปรึกษาในองค์กรขึ้นมาแม้ว่าจะให้คำปรึกษาไม่ได้เต็มที่ แต่บุคลากรเหล่านี้รู้ว่าจะไปปรึกษาใครต่อเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ
