ถือเป็นเรื่องไม่ธรรมดาที่ดีแทคประกาศเลิกใช้ตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงาน หรือ KPI (Key Performance Indicator) รวมทั้งเลิกระบบการให้คะแนนผลงาน (Performance Rating) แล้วหันมาวัดผลงานจากผลลัพธ์ว่าส่งผลต่อลูกค้าและตัวบริษัทอย่างไร
ปรากฏการณ์นี้จึงเป็นเรื่องท้าทายต่อแนวปฏิบัติในวงการธุรกิจขนาดใหญ่ที่มักถามหาตัวชี้วัดหรือ KPI เป็นกติกาปกติ
การปรับระบบใหม่ในการประเมินพนักงานดีแทคครั้งนี้ เน้นการพัฒนาศักยภาพของพนักงานด้วยหลักคิดที่ว่า “พัฒนาจุดแข็งดีกว่ามุ่งแก้จุดอ่อน” ดังนั้น ทั้งตัวผู้บังคับบัญชา พนักงานแต่ละคนและเพื่อนร่วมงานจะมีส่วนสำคัญในการร่วมเสริมสร้างจุดแข็ง เพราะระบบการประเมินแบบใหม่ จะเปิดโอกาสให้ทุกฝ่ายมีการพูดคุยและแลกเปลี่ยนข้อมูลและความเห็นกันได้ตลอดทั้งปีอย่างสม่ำเสมอ ไม่ใช่มาสรุปผลการประเมินเพียงปีละ 1-2 ครั้งในรูปแบบเก่า ระบบใหม่จึงมุ่งเพื่อเพิ่มการมีส่วนร่วมและสร้างแรงจูงใจในการทำงานของพนักงานที่มีแนวโน้มรวมทีมการทำงานเป็นโครงการและเป็นภารกิจข้ามสายงานมากขึ้น
นาฏฤดี อาจหาญวงศ์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มงานบริหารทรัพยากรบุคคลของดีแทค กล่าวว่า “แม้ยกเลิกการประเมินผลงานรายปีที่ใช้ KPIs และยกเลิกการประเมินแบบให้คะแนนตามเกณฑ์ (Performance rating) แต่ยังคงมีการกำหนดเป้าหมายในการสร้างผลงาน ซึ่งผลตอบรับของพนักงานเป็นไปในทางบวกคือ ทั้งหัวหน้าและพนักงานก็ชอบระบบใหม่นี้ ส่วนการพัฒนาโดยใช้จุดแข็ง ก็ทำให้การพูดคุยของหัวหน้าและพนักงานเป็นไปในเชิงบวก พนักงานมีความเข้าใจและสามารถเชื่อมโยงเป้าหมายให้สอดคล้องกับเป้าหมายใหญ่ขององค์กรได้อย่างชัดเจนขึ้น”
ความแตกต่างของระบบบริหารผลงานแบบเดิมกับแบบใหม่ ระหว่างแบบเดิมใช้ KPI ในการบริหารผลงานกับแบบใหม่ที่ใช้ Strengths-base development ได้ดังนี้
ระบบเก่าที่ใช้ KPI เป็นหลัก
1.การประเมินผลงานประจำปี พิจารณาจัดเกรดตามผลงานที่ทำได้เปรียบเทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ (อิงเกณฑ์) จากนั้นนำผลแต่ละคนมาเปรียบเทียบกัน และสรุปเป็นเกรดอีกครั้ง (อิงกลุ่ม) โดยสัดส่วนของคนที่ได้ผลงานเกรดต่างๆ ต้องเป็นไปตามโควตาในลักษณะเส้นโค้งรูประฆังคว่ำ (bell curve)
2.ทำการประเมินและพูดคุยสรุปผลงานระหว่างหัวหน้ากับพนักงาน เพียงปีละ 1-2 ครั้ง
3.เป็นการประเมินในลักษณะจากเบื้องบน (top down) หรือหัวหน้าเป็นผู้ตัดสินใจชี้ขาดระดับผลงานแต่เพียงผู้เดียว
4.คำนึงสิ่งที่ทำในอดีต 12 เดือนที่ผ่านมา หรืออาจเป็นเพียงงานด้านใดด้านหนึ่งเท่านั้น
จะเห็นว่าระบบเก่าข้างต้นมาจากวิธีคิดที่ถูกจัดว่า คุณเป็นมนุษย์ประเภทไหน เกรดอะไร แล้วควรจะได้รับเงินเดือนขึ้นเท่าไหร่เมื่อเปรียบเทียบกับคนอื่น
แต่ในระบบใหม่ จะมีคำถามว่า “คุณจะพัฒนาและเติบโตในงานที่ทำได้อย่างไร”
1)ระบบใหม่จะมุ่งเน้นไปที่ตัวพนักงานแต่ละคน โดยไม่ต้องถูกจัดเกรด เพราะมีจุดแข็งหรือความถนัดต่างกัน
2)พนักงานจะได้รับข้อมูลสะท้อนกลับ (feedback) อย่างสม่ำเสมอตลอดปี ทั้งจากหัวหน้าและเพื่อนร่วมงาน และหัวหน้าจะโค้ชพนักงานให้มีการพัฒนาอย่างรวดเร็วและต่อเนื่อง
3)พนักงานต่างแผนกจะได้ทำงานรวมเป็นทีมงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นในงานที่มีลักษณะเป็นโครงการไม่ใช่การทำงานให้หัวหน้าเพียงคนเดียว
4)ที่สำคัญเป็นการมองไปข้างหน้าเพื่อการพัฒนาและเติบโต โดยไม่ยึดติดกับอดีต
จะเห็นได้ว่าระบบการบริหารผลงานแนวใหม่มุ่งเน้นที่การพัฒนาจุดแข็ง (Strengths-base development)
นี่เป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานใช้ศักยภาพจากสิ่งที่ถนัดและทำได้ดี มากกว่าไปมุ่งแก้จุดอ่อนที่ต้องอาศัยเวลามากกว่าและยากกว่าหลายเท่า จึงเน้นให้ทุกคนค้นหาและพัฒนาจุดแข็งแทนที่จะมาเน้นว่าใครเป็นคนที่ทำงาน “ต่ำกว่าเป้าหมาย” “ตรงตามเป้าหมาย” หรือ “สูงกว่าเป้าหมาย”
“เรามีการตั้งคำถามง่ายๆ ‘คุณจะสามารถเพิ่มมูลค่าให้กับบริษัทได้อย่างไร?’ ซึ่งเป็นการมองไปข้างหน้าด้วยทัศนคติเชิงบวก เรากำลังมองหาสิ่งที่ถูกต้อง ไม่ใช่ความผิดพลาดในตัวพนักงานของเรา ซึ่งผลตอบรับดีมาก ทำให้การประเมินผลง่ายขึ้นและสร้างสรรค์” นาฏฤดีกล่าว
การพัฒนาจุดแข็งจึงเป็นการเพิ่มศักยภาพ:
•มุ่งเน้นที่ความสามารถของพนักงานแต่ละคน มากกว่าการจัดอันดับ
•ส่งเสริมให้มีการพูดคุยและให้คำแนะนำเป็นประจำ และทันท่วงที
•รับฟังความคิดเห็นแบบ 360 องศา ไม่ใช่จากผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว
•ให้ความสำคัญกับการเติบโตก้าวหน้าของพนักงาน มากกว่าพิจารณาจากผลงานเพียงอย่างเดียว
“แน่นอนว่าเรายังคงต้องอิงตามผลงานในการพิจารณาปรับเงินเดือนและเลื่อนตำแหน่ง แต่มันมีส่วนประกอบอื่นๆ ด้วย เช่นความคิดเห็นจากคนที่ร่วมงานด้วย แทนที่จะเป็นการประเมินจากคนคนเดียวแบบที่ผ่านมา ซึ่งมันมีความยุติธรรมมากกว่าและสามารถสร้างแรงกระตุ้นได้มากขึ้น”
ดีแทคได้เริ่มใช้ระบบการประเมินผลแบบเน้นการพัฒนาจุดแข็งเมื่อต้นปี 2561 : โดยอบรมการประเมินผลแบบใหม่กับพนักงานกว่า 2,000 คนและหัวหน้างานกว่า 500 คน มีพนักงาน 3,600 คน ได้ผ่านการอบรมหลักสูตร CliftonStrengths ซึ่งเป็นการประเมินและรับทราบถึงจุดแข็งของตัวเอง
KPI อันที่จริงมีอยู่หลากหลายรูปแบบ และถูกเริ่มใช้มาตั้งแต่ต้นยุคอุตสาหกรรมและกลายมาเป็นมาตรฐานสำคัญในการวัดประสิทธิภาพ แต่การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว และรูปแบบการทำงานแบบใหม่ๆ เช่น “Agile Teams” ที่เปิดโอกาสให้จัดทีมข้ามสายงานสร้างผลงานเป็นโครงการได้ส่งผลให้การประเมินผลโดยอิงตาม KPI เริ่มกลายเป็นวิธีการที่ล้าสมัย
ตัวอย่างในระดับโลกที่ Google ใช้การตั้งวัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลักในการทำงาน (Objectives and Key Results-OKR) เช่นเดียวกับที่ Twitter และ LinkedIn ใช้วิธีการนี้ ซึ่งแนวโน้มนี้ได้เริ่มแพร่หลายในวงกว้างไปสู่บริษัทนอกวงการเทคโนโลยี โดยในปี 2558 บริษัทที่ปรึกษาชั้นนำหลายแห่งได้ดำเนินรอยตาม Microsoft, Adobe, Gap, Medtronic และอื่นๆ ในการยกเลิกระบบการประเมินผลแบบเก่า เพียงแต่สำนักงานของบริษัทเหล่านั้นในประเทศไทยยังไม่เริ่มใช้ตามแนวทางเช่นกัน
ข้อคิด....
ถ้ายังนึกถึงคำคมอมตะของชาร์ลส์ ดาร์วิน ที่ว่า “ไม่ใช่เผ่าพันธุ์ของผู้ที่แข็งแกร่งที่สุดหรือฉลาดที่สุด ที่จะอยู่รอด แต่คือ ผู้ที่รู้จักปรับตัวให้เข้ากับความเปลี่ยนแปลงได้ดีที่สุด”
นี่เป็นอีกปรากฏการณ์ตัวอย่างหนึ่งที่มีการปรับระบบการบริหารกิจการและการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ในแง่ของการยืดหยุ่น ไม่เถรตรง ยึดกติกาการวัดระดับผลผลิต (Output) “เชิงปริมาณ” ตามที่กำหนดเป็น KPI
แต่การมุ่งผลลัพธ์ (Outcome) ซึ่งดูผลที่เกิด “เชิงคุณภาพ” เช่นผลความพอใจหรือประทับใจจากลูกค้าได้รับบริการอย่างมีคุณภาพและประสิทธิภาพ มิใช่แค่จำนวนยอดขายหรือจำนวนการให้บริการลูกค้าที่ทำได้แค่นั้น
ดังนั้น แนวโน้มใหม่ในการบริหารองค์กรที่มีความคิดทันสมัยและมุ่งสู่การพัฒนาที่ยั่งยืน ซึ่งก็ต้องตระหนักในความรับผิดชอบต่อสังคมหรือ CSR ซึ่งหมายถึงผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholder) ทั้งภายในและภายนอกกิจการ
การบริหารคนในองค์กรในยุคปัจจุบันที่มีคนหลายรุ่นหรือ Gen x ซึ่งสูงอายุ และ Gen y ที่อยู่ในวัยหนุ่มสาว รวมทั้ง Gen z ที่เป็นวัยรุ่น ย่อมมีค่านิยม ทัศนคติและพฤติกรรมต่างกัน
การปรับระบบการทำงานและการประเมินผลงานที่ยืดหยุ่นและเปิดให้มีส่วนร่วมแสดงศักยภาพที่เน้น “การพัฒนาจุดแข็ง” จึงนับเป็นตัวอย่างที่ดีของการกำกับดูแลเชิงส่งเสริมพนักงานที่ทันยุค
น่าติดตามผลความสำเร็จที่จะเกิด “คุณค่าร่วม” ในความก้าวหน้าทั้งพนักงานและองค์กร
suwatmgr@gmail.com
ปรากฏการณ์นี้จึงเป็นเรื่องท้าทายต่อแนวปฏิบัติในวงการธุรกิจขนาดใหญ่ที่มักถามหาตัวชี้วัดหรือ KPI เป็นกติกาปกติ
การปรับระบบใหม่ในการประเมินพนักงานดีแทคครั้งนี้ เน้นการพัฒนาศักยภาพของพนักงานด้วยหลักคิดที่ว่า “พัฒนาจุดแข็งดีกว่ามุ่งแก้จุดอ่อน” ดังนั้น ทั้งตัวผู้บังคับบัญชา พนักงานแต่ละคนและเพื่อนร่วมงานจะมีส่วนสำคัญในการร่วมเสริมสร้างจุดแข็ง เพราะระบบการประเมินแบบใหม่ จะเปิดโอกาสให้ทุกฝ่ายมีการพูดคุยและแลกเปลี่ยนข้อมูลและความเห็นกันได้ตลอดทั้งปีอย่างสม่ำเสมอ ไม่ใช่มาสรุปผลการประเมินเพียงปีละ 1-2 ครั้งในรูปแบบเก่า ระบบใหม่จึงมุ่งเพื่อเพิ่มการมีส่วนร่วมและสร้างแรงจูงใจในการทำงานของพนักงานที่มีแนวโน้มรวมทีมการทำงานเป็นโครงการและเป็นภารกิจข้ามสายงานมากขึ้น
นาฏฤดี อาจหาญวงศ์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มงานบริหารทรัพยากรบุคคลของดีแทค กล่าวว่า “แม้ยกเลิกการประเมินผลงานรายปีที่ใช้ KPIs และยกเลิกการประเมินแบบให้คะแนนตามเกณฑ์ (Performance rating) แต่ยังคงมีการกำหนดเป้าหมายในการสร้างผลงาน ซึ่งผลตอบรับของพนักงานเป็นไปในทางบวกคือ ทั้งหัวหน้าและพนักงานก็ชอบระบบใหม่นี้ ส่วนการพัฒนาโดยใช้จุดแข็ง ก็ทำให้การพูดคุยของหัวหน้าและพนักงานเป็นไปในเชิงบวก พนักงานมีความเข้าใจและสามารถเชื่อมโยงเป้าหมายให้สอดคล้องกับเป้าหมายใหญ่ขององค์กรได้อย่างชัดเจนขึ้น”
ความแตกต่างของระบบบริหารผลงานแบบเดิมกับแบบใหม่ ระหว่างแบบเดิมใช้ KPI ในการบริหารผลงานกับแบบใหม่ที่ใช้ Strengths-base development ได้ดังนี้
ระบบเก่าที่ใช้ KPI เป็นหลัก
1.การประเมินผลงานประจำปี พิจารณาจัดเกรดตามผลงานที่ทำได้เปรียบเทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ (อิงเกณฑ์) จากนั้นนำผลแต่ละคนมาเปรียบเทียบกัน และสรุปเป็นเกรดอีกครั้ง (อิงกลุ่ม) โดยสัดส่วนของคนที่ได้ผลงานเกรดต่างๆ ต้องเป็นไปตามโควตาในลักษณะเส้นโค้งรูประฆังคว่ำ (bell curve)
2.ทำการประเมินและพูดคุยสรุปผลงานระหว่างหัวหน้ากับพนักงาน เพียงปีละ 1-2 ครั้ง
3.เป็นการประเมินในลักษณะจากเบื้องบน (top down) หรือหัวหน้าเป็นผู้ตัดสินใจชี้ขาดระดับผลงานแต่เพียงผู้เดียว
4.คำนึงสิ่งที่ทำในอดีต 12 เดือนที่ผ่านมา หรืออาจเป็นเพียงงานด้านใดด้านหนึ่งเท่านั้น
จะเห็นว่าระบบเก่าข้างต้นมาจากวิธีคิดที่ถูกจัดว่า คุณเป็นมนุษย์ประเภทไหน เกรดอะไร แล้วควรจะได้รับเงินเดือนขึ้นเท่าไหร่เมื่อเปรียบเทียบกับคนอื่น
แต่ในระบบใหม่ จะมีคำถามว่า “คุณจะพัฒนาและเติบโตในงานที่ทำได้อย่างไร”
1)ระบบใหม่จะมุ่งเน้นไปที่ตัวพนักงานแต่ละคน โดยไม่ต้องถูกจัดเกรด เพราะมีจุดแข็งหรือความถนัดต่างกัน
2)พนักงานจะได้รับข้อมูลสะท้อนกลับ (feedback) อย่างสม่ำเสมอตลอดปี ทั้งจากหัวหน้าและเพื่อนร่วมงาน และหัวหน้าจะโค้ชพนักงานให้มีการพัฒนาอย่างรวดเร็วและต่อเนื่อง
3)พนักงานต่างแผนกจะได้ทำงานรวมเป็นทีมงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นในงานที่มีลักษณะเป็นโครงการไม่ใช่การทำงานให้หัวหน้าเพียงคนเดียว
4)ที่สำคัญเป็นการมองไปข้างหน้าเพื่อการพัฒนาและเติบโต โดยไม่ยึดติดกับอดีต
จะเห็นได้ว่าระบบการบริหารผลงานแนวใหม่มุ่งเน้นที่การพัฒนาจุดแข็ง (Strengths-base development)
นี่เป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานใช้ศักยภาพจากสิ่งที่ถนัดและทำได้ดี มากกว่าไปมุ่งแก้จุดอ่อนที่ต้องอาศัยเวลามากกว่าและยากกว่าหลายเท่า จึงเน้นให้ทุกคนค้นหาและพัฒนาจุดแข็งแทนที่จะมาเน้นว่าใครเป็นคนที่ทำงาน “ต่ำกว่าเป้าหมาย” “ตรงตามเป้าหมาย” หรือ “สูงกว่าเป้าหมาย”
“เรามีการตั้งคำถามง่ายๆ ‘คุณจะสามารถเพิ่มมูลค่าให้กับบริษัทได้อย่างไร?’ ซึ่งเป็นการมองไปข้างหน้าด้วยทัศนคติเชิงบวก เรากำลังมองหาสิ่งที่ถูกต้อง ไม่ใช่ความผิดพลาดในตัวพนักงานของเรา ซึ่งผลตอบรับดีมาก ทำให้การประเมินผลง่ายขึ้นและสร้างสรรค์” นาฏฤดีกล่าว
การพัฒนาจุดแข็งจึงเป็นการเพิ่มศักยภาพ:
•มุ่งเน้นที่ความสามารถของพนักงานแต่ละคน มากกว่าการจัดอันดับ
•ส่งเสริมให้มีการพูดคุยและให้คำแนะนำเป็นประจำ และทันท่วงที
•รับฟังความคิดเห็นแบบ 360 องศา ไม่ใช่จากผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว
•ให้ความสำคัญกับการเติบโตก้าวหน้าของพนักงาน มากกว่าพิจารณาจากผลงานเพียงอย่างเดียว
“แน่นอนว่าเรายังคงต้องอิงตามผลงานในการพิจารณาปรับเงินเดือนและเลื่อนตำแหน่ง แต่มันมีส่วนประกอบอื่นๆ ด้วย เช่นความคิดเห็นจากคนที่ร่วมงานด้วย แทนที่จะเป็นการประเมินจากคนคนเดียวแบบที่ผ่านมา ซึ่งมันมีความยุติธรรมมากกว่าและสามารถสร้างแรงกระตุ้นได้มากขึ้น”
ดีแทคได้เริ่มใช้ระบบการประเมินผลแบบเน้นการพัฒนาจุดแข็งเมื่อต้นปี 2561 : โดยอบรมการประเมินผลแบบใหม่กับพนักงานกว่า 2,000 คนและหัวหน้างานกว่า 500 คน มีพนักงาน 3,600 คน ได้ผ่านการอบรมหลักสูตร CliftonStrengths ซึ่งเป็นการประเมินและรับทราบถึงจุดแข็งของตัวเอง
KPI อันที่จริงมีอยู่หลากหลายรูปแบบ และถูกเริ่มใช้มาตั้งแต่ต้นยุคอุตสาหกรรมและกลายมาเป็นมาตรฐานสำคัญในการวัดประสิทธิภาพ แต่การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว และรูปแบบการทำงานแบบใหม่ๆ เช่น “Agile Teams” ที่เปิดโอกาสให้จัดทีมข้ามสายงานสร้างผลงานเป็นโครงการได้ส่งผลให้การประเมินผลโดยอิงตาม KPI เริ่มกลายเป็นวิธีการที่ล้าสมัย
ตัวอย่างในระดับโลกที่ Google ใช้การตั้งวัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลักในการทำงาน (Objectives and Key Results-OKR) เช่นเดียวกับที่ Twitter และ LinkedIn ใช้วิธีการนี้ ซึ่งแนวโน้มนี้ได้เริ่มแพร่หลายในวงกว้างไปสู่บริษัทนอกวงการเทคโนโลยี โดยในปี 2558 บริษัทที่ปรึกษาชั้นนำหลายแห่งได้ดำเนินรอยตาม Microsoft, Adobe, Gap, Medtronic และอื่นๆ ในการยกเลิกระบบการประเมินผลแบบเก่า เพียงแต่สำนักงานของบริษัทเหล่านั้นในประเทศไทยยังไม่เริ่มใช้ตามแนวทางเช่นกัน
ข้อคิด....
ถ้ายังนึกถึงคำคมอมตะของชาร์ลส์ ดาร์วิน ที่ว่า “ไม่ใช่เผ่าพันธุ์ของผู้ที่แข็งแกร่งที่สุดหรือฉลาดที่สุด ที่จะอยู่รอด แต่คือ ผู้ที่รู้จักปรับตัวให้เข้ากับความเปลี่ยนแปลงได้ดีที่สุด”
นี่เป็นอีกปรากฏการณ์ตัวอย่างหนึ่งที่มีการปรับระบบการบริหารกิจการและการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ในแง่ของการยืดหยุ่น ไม่เถรตรง ยึดกติกาการวัดระดับผลผลิต (Output) “เชิงปริมาณ” ตามที่กำหนดเป็น KPI
แต่การมุ่งผลลัพธ์ (Outcome) ซึ่งดูผลที่เกิด “เชิงคุณภาพ” เช่นผลความพอใจหรือประทับใจจากลูกค้าได้รับบริการอย่างมีคุณภาพและประสิทธิภาพ มิใช่แค่จำนวนยอดขายหรือจำนวนการให้บริการลูกค้าที่ทำได้แค่นั้น
ดังนั้น แนวโน้มใหม่ในการบริหารองค์กรที่มีความคิดทันสมัยและมุ่งสู่การพัฒนาที่ยั่งยืน ซึ่งก็ต้องตระหนักในความรับผิดชอบต่อสังคมหรือ CSR ซึ่งหมายถึงผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholder) ทั้งภายในและภายนอกกิจการ
การบริหารคนในองค์กรในยุคปัจจุบันที่มีคนหลายรุ่นหรือ Gen x ซึ่งสูงอายุ และ Gen y ที่อยู่ในวัยหนุ่มสาว รวมทั้ง Gen z ที่เป็นวัยรุ่น ย่อมมีค่านิยม ทัศนคติและพฤติกรรมต่างกัน
การปรับระบบการทำงานและการประเมินผลงานที่ยืดหยุ่นและเปิดให้มีส่วนร่วมแสดงศักยภาพที่เน้น “การพัฒนาจุดแข็ง” จึงนับเป็นตัวอย่างที่ดีของการกำกับดูแลเชิงส่งเสริมพนักงานที่ทันยุค
น่าติดตามผลความสำเร็จที่จะเกิด “คุณค่าร่วม” ในความก้าวหน้าทั้งพนักงานและองค์กร
suwatmgr@gmail.com
