“ผมว่า OKRs ไม่ใช่แค่การประเมินผลงานแล้ว... มันใหญ่กว่านั้น ผมว่ามันเป็นเรื่องของการบริหาร ที่ช่วยดึงศักยภาพของพนักงานออกมาให้มากที่สุด เพื่อให้องค์กรประสบความสำเร็จได้อย่างก้าวกระโดด”
นั่นเป็นการสรุปรวบยอดของ ณรงค์วิทย์ แสนทอง ที่ปรึกษาด้านการบริหารผลงานเชิงกลยุทธ์ที่บอกกับ กิตติพัทธ์ จิรวัสวงศ์ ผู้เขียนหนังสือ OKRs@Work : บริหารผลงานสู่ความเป็นเลิศด้วย OKRs เล่มนี้
ชัดเจนครับว่า การประเมินผลงานแบบที่เราคุ้นชื่อกับ KPIs ซึ่งเป็นเพียงส่วนประกอบของกระบวนการบริหารผลงาน OKRs ซึ่งกำลังเกิดกระแสความสนใจในระดับโลก และเริ่มเข้าสู่วงการธุรกิจชั้นนำในเมืองไทยอย่างกว้างขวางขณะนี้
จนถึงขนาดมีบางความเห็นว่า OKRs จะมาแทน KPIs ด้วยซ้ำไป
อย่างเช่นเมื่อไม่นานมานี้ ผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคลของบริษัทบริการโทรศัพท์มือถือค่าย DTAC จัดแถลงว่าได้ยกเลิกการใช้ตัวชี้วัดผลงานแบบ KPI หรือดัชนีวัดผลงานสำคัญ (Key Performance Indicator) โดยนำ OKR ซึ่งเน้นความสำเร็จของเป้าหมายจากผลลัพธ์ที่ส่งผลต่อกลยุทธ์องค์กร มาใช้แทนแล้ว
ข่าวนี้ก็ยิ่งทำให้ OKR เป็นที่สนใจไปตามกระแสโลกที่พิสูจน์การใช้ที่ได้ผลของบริษัทชั้นนำ เช่น Google ซึ่งอิริค ชมิดช์ อดีตผู้บริหารสูงสุด (CEO) และโจนาทาน โรเซนเบิร์ก ผู้บริหารปัจจุบันก็ร่วมกันยืนยันว่า การใช้ระบบ OKRs เป็นองค์ประกอบสำคัญที่ทำให้กูเกิลก้าวหน้าและเติบโตมาจนทุกวันนี้
โดยเฉพาะ จอห์น ดัวร์เออร์ ซึ่งเป็นผู้บริหารกิจการร่วมลงทุนหรือ Venture Capital ได้ลงทุนก้อนใหญ่ใน Google เมื่อปี 1999 พร้อมกับแนะนำเครื่องมือ OKRsให้ผู้ก่อตั้งและผู้บริหารรับไปใช้ในระบบการบริหาร Google สร้างผลงานมากมาย
เช่นเดียวกับทุกบริษัทที่ จอห์น ดัวร์เออร์ เลือกไปลงทุนด้วยก็จะแนะนำให้เอา OKRs ไปใช้สร้างความสำเร็จ
แต่อันที่จริง คนที่ค้นคิด OKRs ให้เกิดขึ้น คือ แอนดี โกรฟ ผู้ก่อตั้งและอดีต CEO ของอินเทล และเป็นผู้บ่มเพาะให้จอห์น ดูเออร์ ชำนาญเรื่อง OKR ตั้งแต่เมื่อครั้งยังสังกัดอยู่ที่อินเทล
จุดเริ่มต้นคือ การนำหลักการบริหารผลงานตามวัตถุประสงค์หรือ MBO ของปีเตอร์ เอฟ ดรักเกอร์ เจ้าพ่อด้านการบริหารจัดการสมัยใหม่ มาปรับใช้ให้เหมาะกับสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงเร็วในระบบบริหารของอินเทล แล้วเรียกว่า iMBO (Intel Management By Objective)
การบริหารแบบ iMBO เกิดที่อินเทลแล้วไปผลิดอกออกผลต่อเนื่องในกูเกิลและบริษัทต่างๆ ในชื่อเรียกว่า OKR ที่เป็นคำย่อของ Objective and Key Results นั้น มุ่งที่จะตอบ 2 คำถามสำคัญ คือ
1.ต้องการให้เกิดอะไรขึ้น คำตอบก็จะบอกถึงวัตถุประสงค์ (Objective) หรือเป้าหมาย
2.การตรวจสอบผลลัพธ์สำคัญ (Key Results) ที่ตั้งเป้าหมายไว้ได้เพียงไร
เพื่อให้ทันการณ์ ทันเกม แอนดี โกรฟ จึงแนะไว้ในหนังสือของเขา High Output Management ว่า การบริหารตามเป้าหมายนั้น มีได้ทั้งระยะยาวและระยะสั้น เช่น แผนงาน 1 ปี ก็ควรแตกย่อยเป็นระยะ 3 เดือน หรือ 1 เดือน
ขณะเดียวกัน ต้องเน้นไปที่เป้าหมายที่ต้องการให้สำเร็จเฉพาะประเด็นสำคัญ 3-5 เรื่อง แล้วใช้คำที่เฉพาะเจาะจงและมีกรอบเวลาชัดเจน เพื่อให้เกิดผลลัพธ์ที่สำคัญ (Key Results)
ดังนั้น การตั้งวัตถุประสงค์ที่ดี จึงเป็นเรื่องที่ต้องเกี่ยวกับ :
1.เป็นเรื่องสำคัญมากต่อองค์กร
2.สอดคล้องกับทิศทางองค์กร ซึ่งประกาศเป็นวิสัยทัศน์และพันธกิจ
3.ช่วยขจัดอุปสรรคที่จะขัดขวางความสำเร็จขององค์กรหรือลดความเสี่ยง
4.มีความท้าทายที่เกื้อหนุนให้องค์กรอยู่รอด แข่งขันได้และประสบความสำเร็จอย่างก้าวกระโดดจนกลายเป็นผู้นำตลาด
5.ช่วยกระตุ้นคนในองค์กรให้มุ่งมั่น กระหายความก้าวหน้าและอยากเป็นส่วนหนึ่งของความสำเร็จ
6.เป็นเป้าหมายที่กระชับ ชัดเจน เป็นรูปธรรม
การเน้นสร้างผลลัพธ์ที่สำคัญหรือ KR (Key Results) จึงมิใช่การวัดผลปลายทางที่จำนวนหรือสิ่งที่ได้ทำ
แต่จะมุ่งตอบคำถามว่า ถ้าจะทำให้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ (Objective) ว่าต้องการให้เป็นอะไร (What) นั้น ผลลัพธ์สำคัญที่จะเกิดขึ้น ต้องทำอย่างไร (How)
จึงต้องกำหนดตัววัด (Indicator) ที่ชัดเจนว่าผลลัพธ์ที่ต้องการระดับใด (Goal,Target) วัดอะไรและวัดอย่างไร
จะเห็นได้ว่า การวัดความสำเร็จของ KR ก็อาจทำให้นึกถึง KPI แต่กระบวนการขับเคลื่อน OKR จนถึงการวัดผลต่างกันที่ปลายทางคือมุ่งผลลัพธ์ที่มีผลต่อการพัฒนาสู่ความเป็นเลิศ
แต่ KPI ซึ่งย่อมาจาก Key Performance Indicator หรือดัชนีวัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ ที่เป้าหมายกำหนดจากระดับบริหารและมุ่งวัดผลงานผู้ปฏิบัติงานเพื่อการพิจารณาเงินเดือนหรือเลื่อนตำแหน่งตอนปลายปี
เอาล่ะครับ เมื่อพอจะเข้าใจหลักการของ OKR แล้ว หากคุณผู้อ่านที่สนใจคิดจะนำไปปรับใจกับกิจการงานหรือแม้แต่ประยุกต์ใช้กับการดำเนินชีวิตอย่างมีเป้าหมายก็ยังไหว ซึ่ง (สามารถดูรายละเอียดขั้นตอนจากหนังสือ OKR@Work เล่มนี้ได้)
การทำให้เกิด OKRs ในองค์กรมีขั้นตอนที่ผู้นำองค์กรหรือผู้บริหารควรรู้ก็คือ
1.ทำความเข้าใจชัดกับแนวทางของ OKRs
2.ผู้บริหารเห็นประโยชน์และมีความมุ่งมั่นเอาจริง เช่น CEO ของกูเกิล ทำให้ทั้ง OKR ของบริษัทและตัวเองของ OKR ด้วย
3.หาเจ้าภาพหรือผู้รับผิดชอบหลัก (OKRs Champion) ที่มีความรู้ความเข้าใจที่คอยสนับสนุนและช่วยแก้ปัญหาให้สมาชิกในองค์กร
4.จัดทำ OKR ขององค์กรและถ่ายทอดลงมาทำระดับหน่วยงานตามลำดับ
5.จัดเตรียมระบบเทคโนโลยีรองรับการจัดการ OKRs เพื่อให้ทุกคนเข้าถึงอย่างโปร่งใส
6.เมื่อดำเนินแผนปฏิบัติการจนเห็นความก้าวหน้าจะติดตามประเมินผล โดยเจ้าของ OKRs หรือเก็บข้อมูลและรายงานเข้าระบบ
จากนั้นกำหนดพูดคุยผลงานเป็นรายบุคคลกับหัวหน้างาน ที่เรียกว่า Check-in ที่กำหนดเป็นวาระประจำ เช่น ทุกเดือนหรือทุก 3 เดือน เพื่อติดตามงานและแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เพื่อพัฒนาคนและพัฒนางาน
ทั้งนี้ หัวหน้างานจะใช้บทบาทของโค้ชที่ใช้ “การถาม” มากกว่าการสั่งสอน เพื่อกระตุ้นความคิดและดึงศักยภาพของพนักงานให้เกิดความคิดสร้างสรรค์และพัฒนา
หากจะกล่าวถึงคุณประโยชน์ของ OKRs ผมนึกถึงข้อคิดของ John Doers นักลงทุนผู้ตกผลึกรู้จริง จนผลักดันให้ทุกบริษัทที่เขาตัดสินใจลงทุนด้วย ให้นำกระบวนการ OKR ไปเป็นเครื่องมือสร้างความสำเร็จอย่างที่เห็นชัดเจนในกูเกิลก็คือ
1.Focus มีการจดจ่อที่การจัดลำดับความสำคัญเช่นช่วงไตรมาสนี้ ตระหนักว่าจะทุ่มเททรัพยากรคน เวลา และเครื่องมือสนับสนุนให้กับเรื่องอะไรที่สำคัญที่สุด
2.Align ความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย เพราะทุกคนรับรู้ว่า OKR ขององค์กร หน่วยงานคืออะไร คืบหน้าไปถึงไหน จึงสนใจทำสิ่งที่ชัดเจน ด้วยความโปร่งใส ทุกคนในทีมจะมุ่งไปในทิศทางเดียวกัน
3.Track ผลงานที่มุ่งผลลัพธ์ต้องวัดผลได้ ยังมีระบบดิจิทัลมาช่วย ก็สามารถรับรู้และติดตามงานได้ทันสถานการณ์ จึงรู้ว่าผลงานดีแค่ไหนเทียบกับช่วงที่ผ่านมา
4.Stretch ยืดหยุ่นได้ แม้ OKRs ให้มีการกำหนดวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่ท้าทายบนพื้นฐานที่เป็นไปได้ ซึ่งก็ไม่จำเป็นต้องบรรลุ 100% อาจต้องทบทวนว่าตั้งเป้าง่ายไปหรือเปล่า
สรุปได้ว่า OKR ไม่ใช่เครื่องมือประเด็นผลการทำงาน ไม่ใช่เครื่องมือพิจารณาความดีความชอบหรือขึ้นเงินเดือน แต่มีจุดประสงค์เพื่อสร้างกลไกในการติดตามข้อมูลและสถานการณ์ เพื่อการพิจารณาผลงาน หน่วยงานและพัฒนาตัวเอง
ข้อมูลจากหนังสือ OKRs@Work
บริหารผลงานสู่ความเป็นเลิศด้วย OKRs
ผู้เขียน กิตติพัทธ์ จิรวัสวงศ์
สำนักพิมพ์ เกรท มีเดีย เอเจนซี
นั่นเป็นการสรุปรวบยอดของ ณรงค์วิทย์ แสนทอง ที่ปรึกษาด้านการบริหารผลงานเชิงกลยุทธ์ที่บอกกับ กิตติพัทธ์ จิรวัสวงศ์ ผู้เขียนหนังสือ OKRs@Work : บริหารผลงานสู่ความเป็นเลิศด้วย OKRs เล่มนี้
ชัดเจนครับว่า การประเมินผลงานแบบที่เราคุ้นชื่อกับ KPIs ซึ่งเป็นเพียงส่วนประกอบของกระบวนการบริหารผลงาน OKRs ซึ่งกำลังเกิดกระแสความสนใจในระดับโลก และเริ่มเข้าสู่วงการธุรกิจชั้นนำในเมืองไทยอย่างกว้างขวางขณะนี้
จนถึงขนาดมีบางความเห็นว่า OKRs จะมาแทน KPIs ด้วยซ้ำไป
อย่างเช่นเมื่อไม่นานมานี้ ผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคลของบริษัทบริการโทรศัพท์มือถือค่าย DTAC จัดแถลงว่าได้ยกเลิกการใช้ตัวชี้วัดผลงานแบบ KPI หรือดัชนีวัดผลงานสำคัญ (Key Performance Indicator) โดยนำ OKR ซึ่งเน้นความสำเร็จของเป้าหมายจากผลลัพธ์ที่ส่งผลต่อกลยุทธ์องค์กร มาใช้แทนแล้ว
ข่าวนี้ก็ยิ่งทำให้ OKR เป็นที่สนใจไปตามกระแสโลกที่พิสูจน์การใช้ที่ได้ผลของบริษัทชั้นนำ เช่น Google ซึ่งอิริค ชมิดช์ อดีตผู้บริหารสูงสุด (CEO) และโจนาทาน โรเซนเบิร์ก ผู้บริหารปัจจุบันก็ร่วมกันยืนยันว่า การใช้ระบบ OKRs เป็นองค์ประกอบสำคัญที่ทำให้กูเกิลก้าวหน้าและเติบโตมาจนทุกวันนี้
โดยเฉพาะ จอห์น ดัวร์เออร์ ซึ่งเป็นผู้บริหารกิจการร่วมลงทุนหรือ Venture Capital ได้ลงทุนก้อนใหญ่ใน Google เมื่อปี 1999 พร้อมกับแนะนำเครื่องมือ OKRsให้ผู้ก่อตั้งและผู้บริหารรับไปใช้ในระบบการบริหาร Google สร้างผลงานมากมาย
เช่นเดียวกับทุกบริษัทที่ จอห์น ดัวร์เออร์ เลือกไปลงทุนด้วยก็จะแนะนำให้เอา OKRs ไปใช้สร้างความสำเร็จ
แต่อันที่จริง คนที่ค้นคิด OKRs ให้เกิดขึ้น คือ แอนดี โกรฟ ผู้ก่อตั้งและอดีต CEO ของอินเทล และเป็นผู้บ่มเพาะให้จอห์น ดูเออร์ ชำนาญเรื่อง OKR ตั้งแต่เมื่อครั้งยังสังกัดอยู่ที่อินเทล
จุดเริ่มต้นคือ การนำหลักการบริหารผลงานตามวัตถุประสงค์หรือ MBO ของปีเตอร์ เอฟ ดรักเกอร์ เจ้าพ่อด้านการบริหารจัดการสมัยใหม่ มาปรับใช้ให้เหมาะกับสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงเร็วในระบบบริหารของอินเทล แล้วเรียกว่า iMBO (Intel Management By Objective)
การบริหารแบบ iMBO เกิดที่อินเทลแล้วไปผลิดอกออกผลต่อเนื่องในกูเกิลและบริษัทต่างๆ ในชื่อเรียกว่า OKR ที่เป็นคำย่อของ Objective and Key Results นั้น มุ่งที่จะตอบ 2 คำถามสำคัญ คือ
1.ต้องการให้เกิดอะไรขึ้น คำตอบก็จะบอกถึงวัตถุประสงค์ (Objective) หรือเป้าหมาย
2.การตรวจสอบผลลัพธ์สำคัญ (Key Results) ที่ตั้งเป้าหมายไว้ได้เพียงไร
เพื่อให้ทันการณ์ ทันเกม แอนดี โกรฟ จึงแนะไว้ในหนังสือของเขา High Output Management ว่า การบริหารตามเป้าหมายนั้น มีได้ทั้งระยะยาวและระยะสั้น เช่น แผนงาน 1 ปี ก็ควรแตกย่อยเป็นระยะ 3 เดือน หรือ 1 เดือน
ขณะเดียวกัน ต้องเน้นไปที่เป้าหมายที่ต้องการให้สำเร็จเฉพาะประเด็นสำคัญ 3-5 เรื่อง แล้วใช้คำที่เฉพาะเจาะจงและมีกรอบเวลาชัดเจน เพื่อให้เกิดผลลัพธ์ที่สำคัญ (Key Results)
ดังนั้น การตั้งวัตถุประสงค์ที่ดี จึงเป็นเรื่องที่ต้องเกี่ยวกับ :
1.เป็นเรื่องสำคัญมากต่อองค์กร
2.สอดคล้องกับทิศทางองค์กร ซึ่งประกาศเป็นวิสัยทัศน์และพันธกิจ
3.ช่วยขจัดอุปสรรคที่จะขัดขวางความสำเร็จขององค์กรหรือลดความเสี่ยง
4.มีความท้าทายที่เกื้อหนุนให้องค์กรอยู่รอด แข่งขันได้และประสบความสำเร็จอย่างก้าวกระโดดจนกลายเป็นผู้นำตลาด
5.ช่วยกระตุ้นคนในองค์กรให้มุ่งมั่น กระหายความก้าวหน้าและอยากเป็นส่วนหนึ่งของความสำเร็จ
6.เป็นเป้าหมายที่กระชับ ชัดเจน เป็นรูปธรรม
การเน้นสร้างผลลัพธ์ที่สำคัญหรือ KR (Key Results) จึงมิใช่การวัดผลปลายทางที่จำนวนหรือสิ่งที่ได้ทำ
แต่จะมุ่งตอบคำถามว่า ถ้าจะทำให้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ (Objective) ว่าต้องการให้เป็นอะไร (What) นั้น ผลลัพธ์สำคัญที่จะเกิดขึ้น ต้องทำอย่างไร (How)
จึงต้องกำหนดตัววัด (Indicator) ที่ชัดเจนว่าผลลัพธ์ที่ต้องการระดับใด (Goal,Target) วัดอะไรและวัดอย่างไร
จะเห็นได้ว่า การวัดความสำเร็จของ KR ก็อาจทำให้นึกถึง KPI แต่กระบวนการขับเคลื่อน OKR จนถึงการวัดผลต่างกันที่ปลายทางคือมุ่งผลลัพธ์ที่มีผลต่อการพัฒนาสู่ความเป็นเลิศ
แต่ KPI ซึ่งย่อมาจาก Key Performance Indicator หรือดัชนีวัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ ที่เป้าหมายกำหนดจากระดับบริหารและมุ่งวัดผลงานผู้ปฏิบัติงานเพื่อการพิจารณาเงินเดือนหรือเลื่อนตำแหน่งตอนปลายปี
เอาล่ะครับ เมื่อพอจะเข้าใจหลักการของ OKR แล้ว หากคุณผู้อ่านที่สนใจคิดจะนำไปปรับใจกับกิจการงานหรือแม้แต่ประยุกต์ใช้กับการดำเนินชีวิตอย่างมีเป้าหมายก็ยังไหว ซึ่ง (สามารถดูรายละเอียดขั้นตอนจากหนังสือ OKR@Work เล่มนี้ได้)
การทำให้เกิด OKRs ในองค์กรมีขั้นตอนที่ผู้นำองค์กรหรือผู้บริหารควรรู้ก็คือ
1.ทำความเข้าใจชัดกับแนวทางของ OKRs
2.ผู้บริหารเห็นประโยชน์และมีความมุ่งมั่นเอาจริง เช่น CEO ของกูเกิล ทำให้ทั้ง OKR ของบริษัทและตัวเองของ OKR ด้วย
3.หาเจ้าภาพหรือผู้รับผิดชอบหลัก (OKRs Champion) ที่มีความรู้ความเข้าใจที่คอยสนับสนุนและช่วยแก้ปัญหาให้สมาชิกในองค์กร
4.จัดทำ OKR ขององค์กรและถ่ายทอดลงมาทำระดับหน่วยงานตามลำดับ
5.จัดเตรียมระบบเทคโนโลยีรองรับการจัดการ OKRs เพื่อให้ทุกคนเข้าถึงอย่างโปร่งใส
6.เมื่อดำเนินแผนปฏิบัติการจนเห็นความก้าวหน้าจะติดตามประเมินผล โดยเจ้าของ OKRs หรือเก็บข้อมูลและรายงานเข้าระบบ
จากนั้นกำหนดพูดคุยผลงานเป็นรายบุคคลกับหัวหน้างาน ที่เรียกว่า Check-in ที่กำหนดเป็นวาระประจำ เช่น ทุกเดือนหรือทุก 3 เดือน เพื่อติดตามงานและแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เพื่อพัฒนาคนและพัฒนางาน
ทั้งนี้ หัวหน้างานจะใช้บทบาทของโค้ชที่ใช้ “การถาม” มากกว่าการสั่งสอน เพื่อกระตุ้นความคิดและดึงศักยภาพของพนักงานให้เกิดความคิดสร้างสรรค์และพัฒนา
หากจะกล่าวถึงคุณประโยชน์ของ OKRs ผมนึกถึงข้อคิดของ John Doers นักลงทุนผู้ตกผลึกรู้จริง จนผลักดันให้ทุกบริษัทที่เขาตัดสินใจลงทุนด้วย ให้นำกระบวนการ OKR ไปเป็นเครื่องมือสร้างความสำเร็จอย่างที่เห็นชัดเจนในกูเกิลก็คือ
1.Focus มีการจดจ่อที่การจัดลำดับความสำคัญเช่นช่วงไตรมาสนี้ ตระหนักว่าจะทุ่มเททรัพยากรคน เวลา และเครื่องมือสนับสนุนให้กับเรื่องอะไรที่สำคัญที่สุด
2.Align ความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย เพราะทุกคนรับรู้ว่า OKR ขององค์กร หน่วยงานคืออะไร คืบหน้าไปถึงไหน จึงสนใจทำสิ่งที่ชัดเจน ด้วยความโปร่งใส ทุกคนในทีมจะมุ่งไปในทิศทางเดียวกัน
3.Track ผลงานที่มุ่งผลลัพธ์ต้องวัดผลได้ ยังมีระบบดิจิทัลมาช่วย ก็สามารถรับรู้และติดตามงานได้ทันสถานการณ์ จึงรู้ว่าผลงานดีแค่ไหนเทียบกับช่วงที่ผ่านมา
4.Stretch ยืดหยุ่นได้ แม้ OKRs ให้มีการกำหนดวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่ท้าทายบนพื้นฐานที่เป็นไปได้ ซึ่งก็ไม่จำเป็นต้องบรรลุ 100% อาจต้องทบทวนว่าตั้งเป้าง่ายไปหรือเปล่า
สรุปได้ว่า OKR ไม่ใช่เครื่องมือประเด็นผลการทำงาน ไม่ใช่เครื่องมือพิจารณาความดีความชอบหรือขึ้นเงินเดือน แต่มีจุดประสงค์เพื่อสร้างกลไกในการติดตามข้อมูลและสถานการณ์ เพื่อการพิจารณาผลงาน หน่วยงานและพัฒนาตัวเอง
ข้อมูลจากหนังสือ OKRs@Work
บริหารผลงานสู่ความเป็นเลิศด้วย OKRs
ผู้เขียน กิตติพัทธ์ จิรวัสวงศ์
สำนักพิมพ์ เกรท มีเดีย เอเจนซี
แนะนำหนังสือ  ทางรอดในโลกใบใหม่แห่งการปฏิวัติอุตสาหรรมครั้งที่สี่ ผู้เขียน : เคลาส์ ชวาบ, นิโคลัส เดวิด ผู้แปล : ศรรวริศา เมฆไพบูลย์ สำนักพิมพ์ : อมรินทร์ ฮาว ทู ราคา 345 บาท สำรวจ 12 เทคโนโลยีแกนกลางของมนุษยชาติในอนาคต สรุปพลวัตรสำคัญและระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด กลั่นกรองออกมาเป็นแนวทางการปรับตัวที่ทุกคน ทุกสาขาอาชีพต้องเรียนรู้  การตลาดแบบแรงดึงดูด ผู้เขียน : สิทธินันท์ พลวิสุทธิ์ศักดิ์ สำนักพิมพ์ : อมรินทร์ ฮาว ทู ราคา 265 บาท หนังสือเล่มนี้จะบอกทุกกลยุทธ์ที่ใช้ได้ทั้ง Online และ Offline ว่าการทำการตลาดที่ไม่พึ่งโฆษณา ใช้งบน้อย แต่ได้ผลมากนั้นทำอย่างไร โดยที่ปรึกษาการตลาดและเจ้าของเว็บไซต์ Content Shifu  เทคนิคทำสไลด์ นำเสนออะไรก็ผ่านใน 3 นาที ผู้เขียน : คะมะริ มะเอะดะ ผู้แปล : ทินภาส พาหะนิชย์ สำนักพิมพ์ : วีเลิร์น ราคา 250 บาท หนังสือที่ขายดีที่สุดจากญี่ปุ่นเล่มนี้ จะช่วยให้คุณเดินเข้าห้องประชุมได้อย่างมั่นใจ ไม่ว่าจะพูดไม่เก่งหรือประหม่าแค่ไหนก็ตาม เพราะคุณเพิ่มโอกาสประสบความสำเร็จไปแล้ว 90% ตั้งแต่ตอนที่เตรียมสไลด์นั่นเอง  นิสัยการทำงานที่ไม่ธรรมดาของโตโยต้า ผู้เขียน : โยชิฮิโตะ วะกะมัตสึ ผู้แปล : โยซุเกะ สำนักพิมพ์ : วีเลิร์น ราคา 245 บาท ถ้ากุญแจสู่ความสำเร็จที่แท้จริงของโตโยต้าอยู่ที่ "คน" แล้ว "คนโตโยต้า" คิดและทำกันอย่างไร? คนโตโยต้ามีนิสัยการทำงานแบบไหน? แล้วมันแตกต่างจากบริษัททั่วไปอย่างไร? ค้นหาคำตอบได้ในหนังสือเล่มนี้! |