ศ.ดร.ศิวัช พงษ์เพียจันทร์
ผู้อำนวยการศูนย์วิจัยและพัฒนาการป้องกันและจัดการภัยพิบัติ
คณะพัฒนาสังคมและยุทธศาสตร์การบริหาร
สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ (นิด้า)
เหตุกราดยิงที่โรงเรียนเทพศิรินทร์ นนทบุรี เมื่อวันที่ 7 สิงหาคม 2569 ซึ่งรายงานล่าสุดระบุว่ามีผู้เสียชีวิตรวม 8 รายและบาดเจ็บ 22 ราย [1] เป็นโศกนาฏกรรมที่ควรกระตุ้นให้สังคมหันกลับมามอง “ระบบนิเวศของความรุนแรง” ในสถานศึกษาอย่างจริงจัง มากกว่าจะรีบด่วนสรุปว่าการถูกกลั่นแกล้งเป็นสาเหตุโดยตรงของเหตุการณ์ เพราะในเวลานี้ผู้เชี่ยวชาญเองก็เตือนว่าปัจจัยอย่าง bullying ปัญหาครอบครัว ความโดดเดี่ยว การเข้าถึงอาวุธ และปัจจัยทางจิตสังคมอื่น ๆ ต้องได้รับการตรวจสอบร่วมกัน ไม่ควรถูกลดทอนเหลือคำอธิบายเพียงประการเดียว
อย่างไรก็ตาม เหตุการณ์นี้ทำให้คำว่า “Bullying” กลับมาอยู่ในความสนใจของสังคมอีกครั้ง และมีสิ่งหนึ่งที่เราควรตระหนักให้ชัดว่า การกลั่นแกล้งในสถาบันการศึกษาไม่ได้สิ้นสุดลงเมื่อเด็กเรียนจบมัธยมศึกษา มันอาจเปลี่ยนรูปร่าง เปลี่ยนภาษา และเปลี่ยนเครื่องมือ เมื่อเข้าสู่มหาวิทยาลัย จากการล้อเลียน ข่มขู่ หรือกีดกันในห้องเรียน ไปสู่สิ่งที่แนบเนียนกว่ามาก ได้แก่ การใช้อำนาจตามตำแหน่ง การควบคุมโอกาสทางวิชาการ การปิดกั้นข้อมูล การตั้งเงื่อนไขที่ไม่เท่าเทียม การทำลายความน่าเชื่อถือ การใช้กระบวนการทางปกครองกดดัน หรือการทำให้บุคลากรคนหนึ่งถูกโดดเดี่ยวจากชุมชนวิชาการ วรรณกรรมด้านอุดมศึกษาพบตรงกันว่ามหาวิทยาลัยไม่ได้ปลอดจาก workplace bullying และโครงสร้างเฉพาะของสถาบันอุดมศึกษาบางลักษณะอาจทำให้การใช้อำนาจเช่นนี้เกิดขึ้นและดำรงอยู่ได้ง่ายกว่าสถานที่ทำงานทั่วไปด้วยซ้ำ [2-4]
ประเทศไทยเองเคยมีเหตุการณ์รุนแรงในมหาวิทยาลัยที่น่าจดจำ วันที่ 18 พฤษภาคม 2559 ดร.วันชัย ดนัยตโมนุท อาจารย์มหาวิทยาลัยราชภัฏพระนคร ก่อเหตุยิง ผศ.ดร.พิชัย ไชยสงคราม และ ดร.ณัฐพล ชุมวรฐายี เสียชีวิตภายในอาคารพุทธวิชชาลัย มหาวิทยาลัยราชภัฏพระนคร ก่อนหลบหนี และเสียชีวิตหลังยิงตนเองในวันต่อมา รายงานข่าวในขณะนั้นระบุว่ามีประวัติความขัดแย้งระหว่างบุคคลที่เกี่ยวข้องมาก่อน แต่สาเหตุและรายละเอียดของความขัดแย้งมีความซับซ้อน และหลักฐานสาธารณะที่มีอยู่ไม่เพียงพอที่จะสรุปอย่างรับผิดชอบว่าเหตุการณ์ดังกล่าวเกิดจาก academic bullying โดยตรง [5] สิ่งที่เหตุการณ์นี้ควรสอนเราจึงไม่ใช่การนำโศกนาฏกรรมมาสวมคำอธิบายย้อนหลัง แต่คือการตั้งคำถามว่า ก่อนความขัดแย้งในองค์กรจะสะสมจนถึงจุดที่ควบคุมไม่ได้ มหาวิทยาลัยมีระบบตรวจจับ ไกล่เกลี่ย และป้องกันความขัดแย้งที่เกิดจากความไม่สมดุลของอำนาจดีเพียงใด
ตรงนี้เองที่ร่างประกาศของสถาบันการศึกษาแห่งหนึ่งซึ่งแนบมาน่าสนใจในฐานะกรณีศึกษา (เอกสารแนบที่ 1-2) ร่างประกาศดังกล่าวระบุวัตถุประสงค์ที่ฟังดูชอบธรรมอย่างยิ่ง ได้แก่ ธรรมาภิบาล ความโปร่งใส ความเชี่ยวชาญทางวิชาการ การป้องกันผลประโยชน์ทับซ้อน และการควบคุมการใช้ทรัพยากรของคณะ ไม่มีหลักการใดในตัวมันเองที่เป็น bullying และองค์กรมีสิทธิกำหนดระบบตรวจสอบการทำงานและการเงิน แต่สิ่งที่ต้องพิจารณาให้ลึกกว่าถ้อยคำบนหน้ากระดาษคือ “สถาปัตยกรรมของอำนาจ” ที่กฎดังกล่าวสร้างขึ้น เมื่อบุคลากรต้องขออนุมัติจากคณบดีในการรับงานภายนอก เมื่อโครงการวิจัยหรือบริการวิชาการต้องผ่านการรับรองและเสนอให้คณบดีอนุมัติ เมื่อการเพิ่มค่าตอบแทน การเปลี่ยนแปลงงบประมาณ และกระบวนการเบิกจ่ายหลายระดับกลับมาสิ้นสุดที่การอนุมัติของผู้บริหารคนเดิม ขณะเดียวกันระบบยังให้อำนาจตรวจสอบ “Red Flag” และนำเรื่องเข้าสู่กระบวนการพิจารณา สิ่งที่เกิดขึ้นคือการสะสม discretionary power หรืออำนาจดุลพินิจไว้ในศูนย์กลางเดียวในระดับสูง [6] หากไม่มีเกณฑ์พิจารณาที่ชัดเจน ไม่มีระยะเวลาที่แน่นอน ไม่มีการให้เหตุผลเมื่อปฏิเสธ และไม่มีช่องทางอุทธรณ์ต่อองค์กรที่เป็นอิสระจากผู้ใช้อำนาจ ระบบธรรมาภิบาลที่ตั้งใจสร้างเพื่อป้องกันการทุจริตก็อาจกลับกลายเป็นระบบที่เปิดช่องให้เกิดการควบคุมบุคลากรอย่างไม่สมมาตรได้
ปัญหาใหญ่จึงไม่ได้อยู่ที่คำว่า “อนุมัติ” แต่คือคำถามว่า “ใครตรวจสอบผู้อนุมัติ”
ในองค์กรที่มีธรรมาภิบาลแท้จริง การตรวจสอบไม่ควรเดินทางไปในทิศเดียวจากผู้มีอำนาจลงไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้ถูกใช้อำนาจต้องสามารถตรวจสอบย้อนกลับ ขอเหตุผล อุทธรณ์ และได้รับการพิจารณาจากบุคคลหรือคณะกรรมการที่ไม่มีผลประโยชน์เกี่ยวข้องด้วย มิฉะนั้นคำว่า “ธรรมาภิบาล” อาจเหลือเพียง legitimacy language หรือภาษาที่สร้างความชอบธรรมให้กับอำนาจ มากกว่าจะเป็นหลักประกันความเป็นธรรม นี่คือจุดที่แนวคิด Institutional หรือ Organizational Bullying มีประโยชน์อย่างมาก เพราะ bullying ในองค์กรสมัยใหม่ไม่จำเป็นต้องปรากฏในรูปของการตะคอก ด่าทอ หรือข่มขู่โดยตรง สิ่งที่อันตรายกว่าบางครั้งคือการกลั่นแกล้งที่ถูกห่อหุ้มด้วยขั้นตอนทางราชการ ทุกคำสั่งมีหนังสือ ทุกการตรวจสอบมีแบบฟอร์ม ทุกการปฏิเสธอ้างระเบียบ และทุกการกระทำเมื่อพิจารณาแยกกันดูเหมือนถูกต้อง แต่เมื่อนำเหตุการณ์ทั้งหมดมาเรียงตามเวลา เราอาจเห็นว่าบุคลากรคนหนึ่งถูกเรียกเอกสารมากกว่าคนอื่น ถูกชะลอการอนุมัติซ้ำ ๆ ถูกตั้งคำถามเรื่องจริยธรรมมากเป็นพิเศษ ถูกกันออกจากโครงการ ถูกตัดโอกาสทางวิชาการ หรือถูกตรวจสอบในเรื่องที่บุคลากรคนอื่นทำได้โดยไม่มีปัญหา
ปรากฏการณ์เช่นนี้เรียกได้ในเชิงวิเคราะห์ว่า selective enforcement หรือการใช้กฎอย่างเลือกปฏิบัติ และเมื่อกระบวนการทางปกครองถูกนำมาใช้เพื่อกดดันบุคคลอย่างต่อเนื่อง [7] วรรณกรรมด้าน bullying ใช้แนวคิดใกล้เคียงกับ administrative harassment หรือ procedural harassment สิ่งที่เดิมเป็น “เครื่องมือบริหาร” จึงสามารถถูก weaponize กลายเป็น “อาวุธทางองค์กร” ได้ โดยที่แทบไม่มีถ้อยคำหยาบคายปรากฏอยู่เลย ยิ่งไปกว่านั้น หากไม่ได้มีผู้บริหารเพียงคนเดียว แต่มีผู้บังคับบัญชา ฝ่ายธุรการ ฝ่ายการเงิน คณะกรรมการ หรือกลุ่มบุคลากรอื่นเข้ามาร่วมสร้างแรงกดดันอย่างต่อเนื่องต่อบุคคลเดียว เราก็เริ่มเข้าใกล้แนวคิดของ workplace mobbing หรือ academic mobbing มากขึ้น [8-10] ความแตกต่างสำคัญคือ bullying อาจเกิดจากคนหนึ่งต่ออีกคนหนึ่ง แต่ mobbing มีลักษณะเป็นกระบวนการทางสังคมที่หลายคนหรือหลายกลไกขององค์กรค่อย ๆ รุมล้อมบุคคลหนึ่ง ทำให้เสียสถานะ ถูกแยกออกจากกลุ่ม สูญเสียชื่อเสียง และในที่สุดอาจถูกผลักออกจากองค์กร วรรณกรรมเกี่ยวกับ higher education ระบุว่าทั้ง workplace bullying และ mobbing เป็นปัญหาที่พบจริงในสถาบันอุดมศึกษา และโครงสร้างลำดับชั้น การพึ่งพาการประเมินจากผู้บังคับบัญชา การแข่งขันเพื่อทรัพยากรและตำแหน่ง ตลอดจนกลไกการบริหารที่มีดุลพินิจสูง ล้วนเป็นเงื่อนไขที่สมควรถูกจับตามอง [2]
สิ่งที่น่ากลัวที่สุดจึงอาจไม่ใช่ผู้บริหารที่ประกาศอย่างเปิดเผยว่า “ฉันจะเล่นงานคุณ” เพราะคนเช่นนั้นสังคมมองเห็นได้ง่าย แต่คือระบบที่สามารถทำให้การกดดันใครคนหนึ่งดูเสมือนว่าเป็น “การรักษามาตรฐาน” ทำให้การกีดกันกลายเป็น “การใช้ดุลพินิจ” ทำให้การขัดขวางกลายเป็น “ขั้นตอนปกติ” และทำให้การตั้งข้อสงสัยต่อความสุจริตของบุคคลหนึ่งซ้ำแล้วซ้ำเล่ากลายเป็น “การส่งเสริมจริยธรรม” ทั้งที่บุคลากรอื่นในสถานการณ์เดียวกันกลับไม่ได้รับการปฏิบัติแบบเดียวกัน
ด้วยเหตุนี้ คำว่า “จริยธรรม” จึงไม่ควรเป็นเสื้อคลุมที่ทำให้อำนาจพ้นจากการตรวจสอบ ตรงกันข้าม ยิ่งกฎใดอ้างคุณธรรม ความโปร่งใส และธรรมาภิบาลมากเท่าใด กลไกการใช้อำนาจภายใต้กฎนั้นยิ่งต้องโปร่งใสและตรวจสอบได้มากขึ้นเท่านั้น การอนุมัติต้องมีหลักเกณฑ์ การปฏิเสธต้องมีเหตุผล บุคลากรในสถานการณ์เดียวกันต้องได้รับการปฏิบัติเหมือนกัน ต้องมีกรอบเวลาการพิจารณา ต้องเปิดเผยความขัดแย้งทางผลประโยชน์ของผู้ตัดสิน และเหนือสิ่งอื่นใดต้องมีช่องทางอุทธรณ์ต่อบุคคลหรือคณะกรรมการที่เป็นอิสระจากผู้มีอำนาจเดิม
สิ่งสำคัญอีกประการหนึ่งคือเราไม่ควรสร้างความเข้าใจผิดว่า bullying จะนำไปสู่การกราดยิงหรือการฆาตกรรมโดยตรง คนจำนวนมหาศาลเคยถูกกลั่นแกล้งแต่ไม่เคยใช้ความรุนแรง และความรุนแรงร้ายแรงเป็นปรากฏการณ์หลายปัจจัย การเชื่อมสองสิ่งนี้เข้าด้วยกันด้วยเส้นตรงจึงไม่ถูกต้องทั้งในเชิงวิทยาศาสตร์และความเป็นธรรมต่อผู้ถูกกลั่นแกล้ง เหตุกราดยิงที่เทพศิรินทร์ นนทบุรีเองก็ยังอยู่ระหว่างการสืบสวน และผู้เชี่ยวชาญได้เตือนแล้วว่าไม่ควรรีบสรุปว่า “ถูกบูลลี่” คือคำตอบทั้งหมด
บทเรียนที่สมเหตุสมผลกว่าคือ ทุกสถาบันการศึกษาตั้งแต่โรงเรียนจนถึงมหาวิทยาลัยต้องไม่ปล่อยให้ความขัดแย้ง ความอับอาย ความรู้สึกถูกกดทับ หรือการใช้อำนาจที่ไม่เป็นธรรมสะสมอยู่ใต้พรมจนกลายเป็นความเกลียดชัง แม้ปลายทางของคนส่วนใหญ่จะไม่ใช่ความรุนแรง แต่ราคาที่องค์กรต้องจ่ายอาจปรากฏในรูปของความเครียด การลาออก การสูญเสียบุคลากรที่มีความสามารถ การทำลายเสรีภาพทางวิชาการ และวัฒนธรรมแห่งความหวาดกลัว ซึ่งล้วนขัดกับภารกิจพื้นฐานของมหาวิทยาลัยเอง
มหาวิทยาลัยจึงไม่ควรสร้างเพียง “ระบบป้องกันการทุจริต” แต่ต้องสร้าง “ระบบป้องกันการใช้อำนาจเพื่อกลั่นแกล้ง” ควบคู่กันไป เพราะ corruption control ที่ไม่มี power control ย่อมมีช่องว่างสำคัญอยู่เสมอ หากผู้บริหารสามารถตรวจสอบทุกคน แต่ไม่มีใครสามารถตรวจสอบการใช้ดุลพินิจของผู้บริหารได้ ระบบนั้นอาจโปร่งใสเฉพาะกับผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ยังไม่อาจเรียกได้เต็มปากว่าเป็นธรรมาภิบาล
ท้ายที่สุด เหตุการณ์สะเทือนขวัญไม่ควรถูกใช้เพื่อกล่าวโทษผู้ใดโดยไม่มีหลักฐาน แต่ควรใช้เป็นกระจกเตือนใจให้เราถามคำถามที่ยากกว่าเดิมว่า สถานศึกษาของเรามีพื้นที่ให้คนร้องทุกข์โดยไม่ถูกตอบโต้หรือไม่ มีการตรวจสอบผู้มีอำนาจจริงหรือไม่ มีกระบวนการไกล่เกลี่ยก่อนความขัดแย้งจะลุกลามหรือไม่ และกฎที่เขียนในนามของ “จริยธรรม” นั้นคุ้มครองคนจากการใช้อำนาจ หรือกำลังมอบเครื่องมือให้อำนาจสามารถจัดการคนที่ตนไม่พอใจได้ง่ายขึ้น
เพราะการป้องกัน bullying ที่แท้จริงไม่ได้เริ่มจากการสอนให้ผู้ถูกกระทำอดทน แต่เริ่มจากการสร้างระบบที่ทำให้ ไม่มีใคร—even ผู้มีตำแหน่งสูงสุด—สามารถใช้อำนาจกดคนอื่นได้โดยปราศจากการตรวจสอบ
เอกสารอ้างอิง
[1] https://mgronline.com/onlinesection/detail/9690000077524
[2] Lemon, K., & Barnes, K. (2021). Workplace bullying among higher education faculty: A review of the theoretical and empirical literature. Journal of Higher Education Theory and Practice, 21(9), 203.
[3] Keashly, L., & Neuman, J. H. (2010). Faculty experiences with bullying in higher education: Causes, consequences, and management. Administrative Theory & Praxis, 32(1), 48-70.
[4] Keashly, L. (2021). Workplace bullying, mobbing and harassment in academe: Faculty experience. In Special topics and particular occupations, professions and sectors (pp. 221-297). Singapore: Springer Singapore.
[5] https://www.thaipbs.or.th/news/content/252433?utm_source=chatgpt.com
[6] Rivas, B. A., Migliaccio, T., Rivas, A., Stark, R. K., Nguyen, T., & Hendrickson, L. (2026). Bullying, Incivility, and Power: The Role of the Chair and Leadership. International Journal of Bullying Prevention, 1-17.
[7] Clemons, A., & Fulwider, J. (2026). Empowering change: addressing workplace bullying in higher Education through resilience. Journal of Further and Higher Education, 1-19.
[8] Khoo, S. B. (2010). Academic mobbing: Hidden health hazard at workplace. Malaysian family physician: the official journal of the Academy of Family Physicians of Malaysia, 5(2), 61.
[9] Pheko, M. M. (2018). Autoethnography and cognitive adaptation: Two powerful buffers against the negative consequences of workplace bullying and academic mobbing. International journal of qualitative studies on health and well-being, 13(1), 1459134.
[10] Prevost, C., & Hunt, E. (2018). Bullying and mobbing in academe: A literature. European Scientific Journal, 14(8), 15.
