ผู้บริหารมหาวิทยาลัยต้องเป็นผู้นำด้วย

เอนก​ เหล่าธรรมทัศน์
ภาคีราชบัณฑิต

เมื่อสถานการณ์โลกพลิกผันด้วยความเร็วและความไม่แน่นอน มหาวิทยาลัยในฐานะแหล่งผลิตปัญญาและอนาคตของสังคม กำลังถูกท้าทายให้ปรับเปลี่ยนโครงสร้าง วิธีคิด และวิธีการทำงานอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน ทว่าคำถามสำคัญที่มักเกิดขึ้นกับผู้บริหารมหาวิทยาลัยทุกระดับ—ตั้งแต่อธิการบดี รองอธิการบดี คณบดี ไปจนถึงหัวหน้าสาขาวิชา—คือ​ "เราเป็นเพียงนักวิชาการที่ถูกดึงหรือลากมาเป็นนักบริหาร​ นักจัดการ หรือว่า​ เราคือ"​ผู้นำ"ที่มหาวิทยาลัยต้องการในยามนี้กันแน่?

เหตุใดการเป็นเพียง "นักบริหารนักจัดการ" จึงไม่เพียงพออีกต่อไป

การดำรงตำแหน่งบริหารในมหาวิทยาลัยตามธรรมเนียมมักมาจากความอาวุโสหรือความสามารถทางวิชาการ​ ผู้ได้รับเลือกหรือแต่งตั้งให้เป็นอธิการบดีหรือคณบดีจึงมักเป็น "นักวิชาการ" ที่ถูกผลักเข้าสู่บทบาท "นักจัดการ" ซึ่งบทบาทหลักคือการรักษาเสถียรภาพ บริหารทรัพยากร จัดตารางสอน ดูแลหลักสูตรให้เป็นไปตามเกณฑ์ประกันคุณภาพ และจัดการปัญหาประจำวันให้ราบรื่น นี่คือบทบาทที่จำเป็น แต่ในยามนี้มันไม่เพียงพออย่างยิ่ง

หากเราย้อนกลับไปดูการแยกแยะระหว่าง ผู้จัดการ กับ ผู้นำ ในโลกทัศน์ตะวันตกสมัยใหม่ จะพบว่า ผู้จัดการทำงานบนฐานของข้อมูล กฎเกณฑ์ และแบบจำลองที่ผ่านการทดสอบแล้ว ทว่าเมื่อเผชิญกับ สถานการณ์ที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน อย่างที่มหาวิทยาลัยกำลังเผชิญอยู่เวลานี้—การดิสรัปต์จากเทคโนโลยี AI, การลดลงของจำนวนนักศึกษา, การเรียกร้องรูปแบบการเรียนรู้ใหม่, และแรงกดดันให้มหาวิทยาลัยต้องเป็นกลไกขับเคลื่อนเศรษฐกิจและสังคมโดยตรง—สิ่งเหล่านี้เป็น "สุญญากาศ" ที่นักจัดการยืนอยู่บนฐานข้อมูลเก่าและกฎเกณฑ์เดิมไม่สามารถรับมือได้ การพึ่งพาแต่นักจัดการจึงหมายถึงการประคองตัวให้อยู่รอดไปวัน ๆ โดยไม่สามารถสร้างอนาคตใหม่ได้

หน้าที่ของผู้นำมหาวิทยาลัยในยามที่ผู้คนไม่รู้สึกถึงความจำเป็นและไม่เชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงจะเป็นไปได้

นี่คือภาวะที่ มหายานและเซ็น รวมถึงภูมิปัญญาเต๋าและขงจื่อสามารถให้แสงสว่างแก่ผู้นำมหาวิทยาลัยได้อย่างลึกซึ้ง เพราะหัวใจของวิกฤตนี้ไม่ใช่แค่เรื่องแผนยุทธศาสตร์ แต่เป็นวิกฤตของ "จิตวิญญาณ" และ "ความหมาย" ของคนในมหาวิทยาลัย

1. บทบาทแรก: สร้าง "เรื่องเล่าใหม่" และความหมายที่จับต้องได้

เมื่อผู้คนไม่รู้สึกถึงความจำเป็นและไม่เชื่อว่าจะเปลี่ยนได้ นั่นคือสัญญาณว่า "ความหมายเก่า" ของมหาวิทยาลัยกำลังสลายไป แต่ "ความหมายใหม่" ยังมาไม่ถึง ผู้บริหารที่ยังยืนอยู่บนแพลตฟอร์มของนักจัดการจะใช้เหตุผล ตัวเลข และคำสั่ง ซึ่งยิ่งตอกย้ำแรงต่อต้านหรือความเฉื่อยชา

ผู้นำที่แท้ต้องก้าวเข้าสู่สุญญากาศนี้ด้วยการสร้าง "เรื่องเล่าใหม่" ที่เชื่อมโยงกับหัวใจของผู้คน ไม่ใช่แค่การประกาศวิสัยทัศน์บนกระดาษ แต่อธิการบดี คณบดี หัวหน้าสาขาต้องลงไปนั่งในวงสนทนาที่อึดอัด รับฟังความกลัว ความโกรธ ความท้อแท้ของคณาจารย์และบุคลากรก่อน แล้วจึงสะท้อนกลับมาเป็นเรื่องเล่าที่ทุกคนรู้สึกว่าพวกเขาคือผู้ร่วมประพันธ์ เป็นเรื่องเล่าที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงไม่ใช่ศัตรู แต่เป็นการกลับบ้านสู่จิตวิญญาณเดิมของความเป็นครูและนักเรียนรู้

2. บทบาทที่สอง: เป็นดั่งพระโพธิสัตว์ผู้ "กลับเข้าสู่กองทุกข์" ขององค์กร

ในทรรศนะมหายาน ผู้นำที่ยิ่งใหญ่คือพระโพธิสัตว์ผู้มีมหากรุณา มองเห็นทุกข์ของผู้อื่นเป็นทุกข์ของตน และเลือกที่จะอยู่ในโลกเพื่อปลดเปลื้องทุกข์นั้น แทนที่จะหลุดพ้นไปคนเดียว

ผู้นำมหาวิทยาลัยในยามนี้ต้องเลิกหลบอยู่หลังกำแพงห้องผู้บริหาร หรือเอาแต่นั่งเป็นประธานกล่าวเปิดงานแล้วจากไป พวกเขาต้อง กลับเข้าสู่กองทุกข์ของมหาวิทยาลัยอย่างมีสติ หมายถึงการอยู่กับความล้มเหลวของโครงการนำร่องที่พังไม่เป็นท่า อยู่กับความกลัวตกงานของเจ้าหน้าที่ อยู่กับความอับอายของอาจารย์ที่ถูกสังคมตั้งคำถามว่าสอนอะไรที่ใช้ได้จริงหรือไม่ และเปลี่ยนพื้นที่เหล่านั้นให้เป็น "พื้นที่ปลอดภัย" ที่ทุกคนกล้าลอง กล้าล้ม และกล้าลุกขึ้นใหม่ โดยรู้ว่ามีผู้นำที่พร้อมรับผิดชอบร่วมกับพวกเขา ไม่ใช่แค่โยนความผิดลงมาตามสายบังคับบัญชา

3. บทบาทที่สาม: ฟันความคิดปรุงแต่งด้วยจิตแบบเซ็น

อุปสรรคใหญ่ที่สุดในมหาวิทยาลัยคือ "ความคิดปรุงแต่ง" ที่สั่งสมมายาวนาน—"คณะเราเป็นแบบนี้มาแต่ไหนแต่ไร" "เกณฑ์ของ สกอ. เขาไม่ให้ทำ" "เด็กเดี๋ยวนี้ไม่เหมือนเดิม" วลีเหล่านี้คือกำแพงที่หนากว่ากำแพงอิฐ

ผู้นำในทรรศนะเซ็นคือผู้ที่นำด้วย "จิตเดิมแท้" ที่ไม่ติดกับดักของคำพูดและรูปแบบ พวกเขานำด้วยการตั้งคำถามที่ตัดผ่านความซับซ้อนของข้ออ้างทั้งหลาย ลงไปสู่แก่นแท้ของความเป็นครูที่ว่า "เราจะสร้างการเรียนรู้ที่มีคุณค่าที่สุดให้กับลูกศิษย์ได้อย่างไร" และพวกเขาทำให้คำถามนี้มีชีวิตด้วยการลงมือทำให้ดู ไม่ใช่แค่การสั่งการจากที่สูง

คณบดีที่ใช้จิตแบบเซ็น จะไม่ส่งบันทึกเวียนแจ้งนโยบายการปรับปรุงการเรียนการสอน แต่จะ เข้าไปนั่งเรียนในคาบของอาจารย์รุ่นใหม่ที่ใช้วิธีการสอนแบบ Active Learning ด้วยตนเองอย่างเงียบๆ หลังจากนั้นจึงเชิญอาจารย์ท่านนั้นมาดื่มชาพูดคุยถึงสิ่งที่เห็นด้วยความเคารพและจริงใจ แล้วจึงเปิดโอกาสให้อาจารย์ท่านนั้นเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงในคณะ นี่คือการนำที่ไร้ร่องรอยของการบังคับ แต่ทรงพลังอย่างยิ่ง

4. บทบาทที่สี่: สร้างพื้นที่ว่างและเป็นผู้เกื้อหนุนตามวิถีเต๋า

การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและได้ผลจริง ไม่ได้เกิดจากการบังคับจากข้างบน แต่เกิดจากการสร้างเงื่อนไขให้คนทั้งองค์กรได้งอกงามด้วยตนเอง ตามหลักอู๋เว่ยและภาพของผู้นำในฐานะ "ผู้เกื้อหนุน"

อธิการบดีและรองอธิการบดีต้องกล้าที่จะ "อยู่ต่ำ" และสร้าง "พื้นที่ว่าง" หมายถึงการลดกฎระเบียบที่ไม่จำเป็นลง สร้างกติกาที่ยืดหยุ่นพอให้แต่ละคณะ แต่ละภาควิชา ออกแบบอนาคตของตนเองได้ แต่อยู่บนวิสัยทัศน์ร่วมของมหาวิทยาลัย สิ่งที่ผู้นำทำไม่ใช่การควบคุม แต่คือการออกแบบระบบนิเวศที่เอื้อให้หน่วยเล็ก ๆ ซึ่งเป็นผู้ที่รู้ปัญหาและโอกาสของตนดีที่สุด ได้ริเริ่ม ทดลอง และแบ่งปันความสำเร็จ

5. บทบาทที่ห้า: แก้ไขตนเป็นต้นธารแห่งวัฒนธรรมใหม่ตามวิถีขงจื่อ

ในทรรศนะขงจื่อ ผู้นำคือ "ต้นน้ำ" หากน้ำต้นทางใส น้ำปลายทางย่อมใสโดยไม่ต้องไปบำบัดทีละหยด

การที่ผู้คนในมหาวิทยาลัยไม่เชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงจะเป็นไปได้ สาเหตุสำคัญอาจมาจากการที่พวกเขาไม่เคยเห็น "แบบอย่าง" ของการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงจากตัวผู้นำมาก่อน หากอธิการบดีเรียกร้องให้อาจารย์ปรับวิธีการสอน แต่ตนเองยังคงบริหารด้วยรูปแบบเดิมๆ ที่รวบอำนาจ ขาดความโปร่งใส หากคณบดีเรียกร้องให้คณาจารย์ทำงานสหวิทยาการ แต่ตนเองยังคงปกป้องอาณาจักรคณะอย่างเหนียวแน่น นั่นคือความขุ่นที่ต้นธารซึ่งทำให้ทุกการเรียกร้องให้เปลี่ยนแปลงกลายเป็นเรื่องตลกร้ายที่ไม่มีใครเชื่อถือ

การเปลี่ยนแปลงที่เร็วและทันท่วงทีจึงต้องเริ่มจากผู้นำที่กล้าเปิดเผยกระบวนการเปลี่ยนแปลงของตนเองให้เป็นแบบอย่าง กล้าสารภาพผิดพลาด กล้าเรียนรู้สิ่งใหม่ต่อหน้าลูกน้อง และกล้าที่จะบอกว่า "ฉันเองก็ยังกลัว แต่เราจะฝ่ามันไปด้วยกัน"

สรุป: ผู้นำมหาวิทยาลัยคือผู้ที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงกลายเป็นการตื่นรู้ร่วมกัน

หน้าที่ของอธิการบดี รองอธิการบดี คณบดี และหัวหน้าสาขาในยามนี้ จึงไม่ใช่แค่การเป็นนักวิชาการที่เก่ง หรือนักจัดการที่บริหารตัวเลขและกราฟได้แม่นยำ แต่คือการเป็น ผู้นำที่กล้าลงไปยืนในสุญญากาศของความกลัวและความไม่เชื่อ แล้วเปลี่ยนสุญญากาศนั้นให้เป็นพื้นที่แห่งความหวัง ความหมาย และการลงมือทำร่วมกัน โดยใช้เครื่องมือของผู้นำที่แท้จริง คือ เรื่องเล่าใหม่ แบบอย่างที่มีชีวิต ความกรุณาที่กล้าหาญ และการตั้งคำถามที่ปลุกให้ตื่น

มหาวิทยาลัยที่จะเปลี่ยนได้สำเร็จและรวดเร็วคือมหาวิทยาลัยที่ผู้นำทุกระดับเข้าใจว่าพวกเขาไม่ได้ถูกจ้างมาเพื่อ "บริหาร" แต่พวกเขาถูกเรียกร้องจากสถานการณ์ให้มา "นำ" การเปลี่ยนแปลงของจิตวิญญาณผู้คนในมหาวิทยาลัยนั่นเอง