สมมุติฐานของปีเตอร์ (Peter’s Hypothesis) กับวงจรอุบาทว์ในการบริหารงานของสถาบันอุดมศึกษาไทย

หลายท่านที่เป็นมนุษย์องค์กรไม่ว่าจะสังกัดหน่วยงานของภาครัฐหรือเอกชนคงเคยมีประสบการณ์กับความรู้สึกพะอืดพะอมกับการที่มีหัวหน้าซึ่งบริหารงานไม่ได้เรื่อง ขาดความรู้ความเข้าใจในเรื่องของการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล โดยเฉพาะการมีปฏิสัมพันธ์กับบุคคลในองค์กรซึ่งมีเรื่องของลำดับชั้น (Hierarchy) เข้ามาเกี่ยวข้อง เมื่อใดก็ตามที่เงยหน้าขึ้นมองดูบุคคลที่อยู่ในตำแหน่งที่สูงกว่าตน บ่อยครั้งที่เราต้องพบเจอกับผู้บริหารที่ไร้สมรรถนะ (incompetence) กระจัดกระจายอยู่ตามกรม กอง หรือแผนกต่าง ๆ องค์กรไหนที่โชคร้ายได้กลุ่มคนที่ไร้สมรรถนะเหล่านี้มาทำหน้าที่เป็นคณะกรรมการบอร์ดบริหารระดับสูง ก็เตรียมตัวถอยหลังเข้าคลองได้เลย

ดร. ลอเรนส์ เจ ปีเตอร์ (Dr. Laurence J. Peter) นักวิชาการชาวแคนาดา ได้เสนอแนวคิดที่น่าสนใจซึ่งภายหลังเป็นที่รู้จักในวงการวิชาการว่า “สมมุติฐานของปีเตอร์ (Peter’s Hypothesis)” ซึ่งมีสาระสำคัญอยู่ที่ชะตากรรมของมนุษย์องค์กรทุกคนจะถูกนำพาจากสภาวะที่มีสมรรถนะไปสู่สภาพที่ไร้ซึ่งสมรรถนะ ผ่านกระบวนการหรือขั้นตอนของการเลื่อนยศ เลื่อนตำแหน่ง เพื่อให้มองภาพชัดเจนยิ่งขึ้น ผมขอยกตัวอย่างให้เห็นเป็นรูปธรรม

กรณีศึกษาที่ 1: นาย A อาชีพ วิศวกรของบริษัทจำหน่ายรถยนต์
นาย A เป็นนายช่างเครื่องยนต์ที่มีทักษะในการซ่อมแซมและค้นหาจุดบกพร่องในตัวเครื่องยนต์ได้อย่างดีเลิศ หาตัวจับยาก ไม่ว่าปัญหาเล็กน้อยหรือใหญ่โตแค่ไหน หากเกี่ยวข้องกับเรื่องของเครื่องจักรที่ไร้ชีวิต เขาสามารถจัดการมันได้อย่างสมบูรณ์แบบไร้ที่ติ ด้วยผลงานที่เข้าตาผู้บริหารระดับสูง นาย A จึงได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการของบริษัท สิ่งที่ตามมาคือความรับผิดชอบในหน้าที่ที่สูงขึ้นและเนื้องานซึ่งแตกต่างไปจากเดิมโดยสิ้นเชิง นาย A จำเป็นต้องเดินสายพบลูกค้าเพื่อจัดการกับปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นกับเครื่องยนต์ ซึ่งโดยหลักการแล้วเขาไม่จำเป็นต้องลงมือไปทำเอง แต่ด้วยสัญชาตญาณของนายช่างเก่า นาย A เลยชอบที่จะเข้าไปขลุกอยู่กับเครื่องยนต์เพื่อที่จะจัดการกับทุกปัญหา ปล่อยให้นายช่างซึ่งเป็นลูกน้องตัวเองสามสี่คน ซึ่งควรจะเป็นผู้เข้าไปจัดการกับปัญหาด้านเครื่องยนต์ ยืนกอดอกมองดูหัวหน้าลงมือแก้ปัญหาซ่อมแซมเครื่องยนต์ด้วยมือตัวเอง สำทับด้วยธรรมชาติของวิศวกรที่ไม่ชอบงานเปเปอร์ หรือการพบปะเจรจากับลูกค้า นาย A จึงปล่อยให้รายงานการเคลมสินค้าจากลูกค้า ทับถมกองกันจนกลายเป็นดินพอกหางหมู จากนายช่างที่ถูกประเมินผลการทำงานในระดับดีเด่น นาย A ได้กลายสภาพเป็นผู้บริหารที่สอบตก สร้างภาระให้กับบริษัท

กรณีศึกษาที่ 2: นาย B อาชีพ รองกรรมการผู้จัดการสายงานก่อสร้าง
หลังเรียนจบด้านวิศวกรรมโยธา นาย B ได้เข้าทำงานในบริษัทก่อสร้างที่มีชื่อเสียงลำดับต้น ๆ ของประเทศ ด้วยความที่เป็นคนมีอัธยาศัยดี พูดจาไพเราะอ่อนหวาน ไม่เคยขัดคำสั่งเจ้านายเพราะถูกปลูกฝังมาโดยระบบโซตัส นาย B จึงกลายเป็นที่รักใคร่ของเพื่อนฝูง ไม่ว่าจะเป็นเจ้านายหรือลูกน้องต่างก็ได้รับคำชื่นชมมาโดยตลอด เมื่อถึงเวลาอันเหมาะสมเจ้าของบริษัทจึงได้มอบหมายให้นาย B รับหน้าที่เป็นรองกรรมการผู้จัดการสายงานก่อสร้าง ด้วยความที่ทั้งชีวิตไม่เคยต้องมารับผิดชอบงานสำคัญเพราะที่ผ่านมาจะมีเจ้านาย หรือ พวกพ้องที่มีความสามารถช่วยออกรับหน้าแทนมาโดยตลอด พอต้องขึ้นมารับตำแหน่งสำคัญ ซึ่งจำเป็นต้องมีความคิดเชิงวิพากษ์ (Critical Thinking) กล้าที่จะปฏิเสธคำขอร้องเมื่อจำเป็น สิ่งที่เกิดขึ้นคือนาย B กลายเป็นผู้บริหารระดับสูงที่มีจิตวิญญาณของความเป็น Yes-Man ตอบรับไปหมดทุกเรื่อง ไม่ว่าจะเป็นคำร้องขอจากแผนกควบคุมคุณภาพ แผนกประกันคุณภาพ แผนกบริหารความเสี่ยง แผนกความปลอดภัย นาย B กลายเป็นเด็กส่งเอกสาร (Messenger) ทำหน้าที่ส่งข้อความจากแผนกต่าง ๆ เหล่านี้ไปให้ลูกน้องตัวเอง กลายเป็นว่าจำนวนงานหยุมหยิมไร้สาระเพิ่มมากขึ้น จนภาระงานสำคัญที่ควรจำเป็นต้องทำก่อน เช่น การส่งมอบงานให้ลูกค้าอย่างตรงเวลาถูกละเลย นาย B ได้กลายสภาพจากพนักงานบริษัทอันเป็นที่รักของทุกคน เป็นหัวหน้าซึ่งไร้ความสามารถ เป็นได้เพียงแค่เด็กส่งเอกสารในคราบผู้บริหาร เท่านั้น

จากกรณีศึกษาสองตัวอย่าง สมมุติฐานของปีเตอร์ คือ ในองค์กรที่มีลำดับชั้น พนักงานทุกคนจะถูกแปรสภาพจาก บุคคลที่มีสมรรถนะกลายเป็นพนักงานที่ไร้สมรรถนะผ่านกระบวนการเลื่อนตำแหน่ง (รูปที่ 1)

พออ่านถึงตรงนี้อาจมีบางท่านเห็นต่างว่าหลังการเลื่อนตำแหน่งแล้วที่ยังไปได้สวยก็มีไม่น้อย ซึ่งประเด็นนี้ก็ไม่ได้ขัดต่อสมมุติฐานของปีเตอร์แต่อย่างใด เพราะพนักงานผู้นั้นอาจยังไม่ได้รับการเลื่อนขั้นสู่ตำแหน่งสุดท้ายที่ตนจะกลายสภาพเป็น “ผู้ไร้สมรรถภาพ” อย่างถาวรเท่านั้นเอง จากกรณีศึกษาของนาย B สมมุติว่านาย B ได้ถูกเลื่อนขั้นเป็นหัวหน้าฝ่ายบริหารโครงการ ซึ่งยังไม่จำเป็นต้องใช้ความคิดวิเคราะห์เชิงวิพากษ์มากนัก นาย B ก็ยังรักษาสภาพของการเป็นพนักงานที่มีสมรรถภาพอยู่ได้ จนกว่าจะถูกเลื่อนขั้นให้เป็นรองกรรมการผู้จัดการสายงานก่อสร้างที่ไร้สมรรถภาพจนเกษียณ

ในหน่วยงานราชการหรือองค์กรรัฐวิสาหกิจที่มีประชาชนเป็นเจ้าของ แต่กลับได้ผู้นำที่บริหารจัดการงานภายในองค์กรเสมือนหนึ่งว่าเป็นบริษัทของตระกูลตนเอง การเลื่อนขั้นอาจไม่ได้มาจากความสามารถหรือความเหมาะสมเพียงอย่างเดียว บ่อยครั้งที่การเลื่อนขั้นนั้นเกิดจากเหตุผลทางการเมือง การตอบแทนผลประโยชน์ซึ่งกันและกัน เช่น การที่อธิการบดีของมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐบางแห่งได้แต่งตั้งหนึ่งในกรรมการสรรหาอธิการบดีเข้ามารับตำแหน่งรองอธิการบดี คือตัวอย่างการกระทำที่เข้าข่ายการขัดกันแห่งผลประโยชน์ (Conflict of Interest) อย่างเห็นได้ชัด กรณีดังกล่าวหากประชาคมในหน่วยงานที่เกี่ยวข้องยอมรับและไม่ลุกขึ้นออกมาคัดค้าน เท่ากับว่ากำลังสร้างค่านิยมองค์กรที่เลวร้ายขึ้นมา กล่าวคือ

1. ใครก็ตามที่ทำหน้าที่เลือกอธิการบดี ย่อมได้รับผลตอบแทนอย่างใดอย่างหนึ่ง เช่น การเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่ง
2. พนักงานมหาวิทยาลัยคนใด หากอยากมีอนาคตที่ดีในหน้าที่การงาน ต้องศิโรราบต่ออธิการบดีในทุกกรณี ไม่ว่าเรื่องนั้นจะขัดต่อหลักจริยธรรมเพียงใดก็ตาม (การสร้างมนุษย์ Yes-Man ขึ้นมาในมหาวิทยาลัยเหมือนกรณีศึกษาของนาย B)
3. สร้างความชอบธรรมให้กับการสรรหาอธิการบดีที่ไร้ธรรมาภิบาลในครั้งต่อไป เป็นการสืบทอดทายาทอสูร ผลาญทรัพยากรของมหาวิทยาลัยเสมือนหนึ่งเป็นบริษัทในเครือญาติตนเอง เช่น การเดินทางไปเซ็น MOU ต่างประเทศเป็นว่าเล่น โดยไม่มีการชี้แจงต่อประชาคมว่าการทำข้อตกลงความร่วมมือนั้นสถาบันได้ประโยชน์อย่างไร คุ้มค่าตั๋วเครื่องบินชั้นธุรกิจหรือชั้น First Class หรือไม่?

สิ่งที่น่าเศร้าคือสถาบันการศึกษาซึ่งควรจะทำหน้าที่เป็นเสาหลักทางปัญญาให้กับแผ่นดิน และควรเป็นแบบอย่างที่ดีในด้านการเป็นผู้นำทางจริยธรรมให้กับสังคม กลับเป็นฝ่ายตกหลุมของการขัดกันแห่งผลประโยชน์ไปเสียเอง คำถามต่อมาที่น่าสนใจคือ ในสายตาของผู้บริหารสถาบันการศึกษาที่ไร้สมรรถภาพเหล่านี้จะมีหลักเกณฑ์ในการประเมินคุณค่าของอาจารย์ในมหาวิทยาลัยอย่างไร?

กรณีศึกษาที่ 3: นางสาว C อาชีพ อาจารย์มหาวิทยาลัย
นางสาว C จบการศึกษาระดับปริญญาเอกจากมหาวิทยาลัยชื่อดังของอเมริกา เธอเป็นคนที่มีอุดมการณ์สูง ตั้งใจที่จะมาช่วยพัฒนาประเทศ อบรมสั่งสอนลูกศิษย์ให้จบไปเป็นบัณฑิตที่มีคุณภาพ นางสาว C ได้ออกแบบการเรียนการสอนตามความสามารถของนักศึกษาแต่ละคน อุทิศเวลาไปกับการดูแลเอาใจใส่นักศึกษา และต้องทำหน้าที่แทนเจ้าหน้าที่ธุรการ ใช้พลังงานไปกับการประกันคุณภาพการศึกษา จนแทบไม่มีเวลาทำงานวิจัย ผลสุดท้ายคือถูกประเมินไม่ผ่านเนื่องจากไม่มีผลงานตีพิมพ์ ทั้งที่เธอทำหน้าที่ของครูที่ดีอย่างเต็มความสามารถ แต่เหตุใดหน่วยงานหรือองค์กรที่เกี่ยวข้องกลับไม่เห็นคุณค่าของเธอ? เหตุผลที่เรียบง่ายก็เพราะในสถาบันการศึกษานั้นถูกครอบงำโดยผู้บริหารที่มีวิสัยทัศน์คับแคบ ให้ความสำคัญกับกฎระเบียบข้อบังคับมากเสียจนไม่สามารถมองทะลุคุณค่าที่แท้จริงของลูกน้องตนเองได้ ผู้บริหารไร้สมรรถนะเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะให้ความสำคัญกับลูกน้องที่มีลักษณะคล้าย นาย B คือไม่ขัดคำสั่งและตอบสนองความต้องการได้ทุกเรื่อง พวกเขามักให้คุณค่ากับ input (เช่น การกรอกภาระงานอย่างสม่ำเสมอ เข้าประชุมทุกครั้ง ทำตามคำสั่งไม่ขัดขืน) มากกว่า output (คุณภาพของนักศึกษาที่จบออกไป การแสดงจุดยืนทางวิชาการ หรือ ผลิตผลงานวิจัยที่มีประโยชน์ต่อสังคม) โดยไม่ใสใจในรายละเอียดว่าสิ่งที่กรอกในภาระงานนั้นมีคุณภาพเป็นอย่างไร? การเข้าประชุมทุกครั้งได้แสดงความคิดเห็นที่ประโยชน์ต่อองค์กรหรือไม่? สถาบันการศึกษาซึ่งควรจะเป็นสถานที่ผลิตบัณฑิตที่มีความคิดวิเคราะห์เชิงวิพากษ์ได้ กำลังกลายสภาพเป็นแหล่งบ่มเพาะมนุษย์องค์กรที่มีพฤติกรรมแบบ phonophilia (ชอบสั่งงานหรือคุยงานทางโทรศัพท์) หรือ paperphilia (ชอบสื่อสารผ่านเอกสารหรือบันทึกข้อความ) และนี้คือกลไกสำคัญในการขับเคลื่อนวงจรอุบาทว์ในสถาบันอุดมศึกษาไทย

แล้วทางรอดของอาจารย์มหาวิทยาลัยภายใต้การบริหารแบบไทย ๆ จะเป็นอย่างไร? ปีเตอร์ได้ให้ข้อเสนอและทางออกไว้แล้วสำหรับมนุษย์องค์กรซึ่งสามารถนำมาประยุกต์ใช้กับอาจารย์มหาวิทยาลัยได้เช่นกัน ปีเตอร์บอกว่าทางออกเดียวที่จะทำให้รอดพ้นจากกับดักของการกลายสภาพเป็นพนักงานที่ไร้สมรรถนะ คือ การจินตนาการว่าตนเองยังอยู่ในสภาพที่ไร้สมรรถนะตลอดเวลา ด้วยเหตุผลดังกล่าวจึงต้องทำตัวให้เป็นเหมือนน้ำครึ่งแก้ว หมั่นฝึกฝนทักษะและเรียนรู้องค์ความรู้ใหม่อย่างสม่ำเสมอ ซึ่งคือหนทางเดียวที่จะทำให้การทำงานในมหาวิทยาลัยนั้นมีความสุขและสนุกกับการได้ปฏิบัติหน้าที่ (รูปที่ 2) เคล็ดลับที่ไม่ลับอีกประการ คือ ควรตั้งเป้าหมายในการพัฒนาตนเองไม่ให้สูงเกินเอื้อม เช่น หากรู้ตัวว่ายังไม่สามารถผลิตผลงานตีพิมพ์ในวารสารที่อยู่ในกลุ่ม Q1 ได้ ก็ควรเริ่มจากความพยายามในการผลิตผลงานเพื่อลงตีพิมพ์ในวารสารกลุ่ม Q3 หรือ Q4 ก่อน แล้วจึงค่อยไต่ลำดับขึ้นไปเรื่อย ๆ เพื่อใช้ความสำเร็จก่อนหน้านี้เป็นแรงขับเคลื่อนให้ตนเองเข้าสู่ระดับที่สูงขึ้น

ในความคิดเห็นส่วนตัวของผู้เขียน คิดว่าประชาคมควรเปิดกว้างและยอมรับกับการมีผู้บริหารมืออาชีพ ซึ่งอาจไม่มีตำแหน่งทางวิชาการเป็น รองศาสตราจารย์ หรือ ศาสตราจารย์ หรือมี ด็อกเตอร์เป็นคำนำหน้า ความเสียหายหลายอย่างที่เกิดขึ้นในมหาวิทยาลัยไทยคือเราต้องสูญเสียอาจารย์ที่ดีไป แต่กลับได้ผู้บริหารที่ไร้สมรรถนะคืนกลับมาแทน การที่บุคคลผู้หนึ่งเป็นอาจารย์ที่ดีและมีความเป็นนักวิชาการสูง ไม่ได้หมายความว่าบุคคลผู้นั้นจะเป็นนักบริหารที่ดีเสมอไป เพราะทักษะสำหรับการบริหารองค์กร จำเป็นต้องเรียนรู้และสั่งสมประสบการณ์มามาก ที่สำคัญมหาวิทยาลัยไม่ใช่สถานที่สำหรับการลองผิดลองถูกให้กับนักบริหารที่ขาดประสบการณ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคที่ Disruptive Technology กำลังคุกคาม อาชีพต่าง ๆกำลังหายไป จำนวนของมหาวิทยาลัยก็มีมากเกินความต้องการ อนึ่ง แนวคิดที่ได้กล่าวไว้แล้วในเบื้องต้นอาจไม่สามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้กับทุกหน่วยงานหรือทุกองค์กรที่มีผู้บริหารที่มีความเป็นมืออาชีพและมีวิสัยทัศน์ ด้วยเหตุที่ว่า พวกเขาเหล่านั้นย่อมหากลยุทธ์ในการดึงศักยภาพของลูกน้องตัวเองที่มีอยู่ออกมาให้มากที่สุด ผ่านการมอบหมายงานให้สอดคล้องกับความสามารถเฉพาะของแต่ละคน เพื่อหลีกเลี่ยงชะตากรรมของการตกอยู่ในสภาวะของการเป็นพนักงานที่ไร้สมรรถนะ ตามสมมุติฐานของปีเตอร์