บิสเนสวีก – แม้ได้ชื่อว่ามาทีหลังในตลาดเกิดใหม่มากมาย แต่ปัจจุบันฮุนไดสามารถเฆี่ยนคู่แข่งที่เชี่ยวสนามกว่าลงอย่างราบคาบ โดยเคล็ดลับความสำเร็จก็คือ การดับเครื่องชนทุกเป้าหมายที่บริษัทตัดสินใจลุย เพื่อไปสู่ความฝันในการเป็นค่ายรถอันดับ 5 ของโลก
ที่อินเดีย มารูติ อัดย็อก (ควบคุมโดยซูซูกิ มอเตอร์ของญี่ปุ่น) ครองส่วนแบ่งตลาดอยู่เจ้าเดียวถึง 80% จนถึงปลายทศวรรษ 1990 โดยปัจจุบัน ฮุนได มอเตอร์จากเกาหลีใต้ กลายเป็นผู้เล่นอันดับ 2 ในแดนภารตะ และกำลังเล็งสถานะพี่ใหญ่ในเซ็กชั่นรถเล็ก
ที่จีน ซึ่งฮุนไดเพิ่งเปิดตัวอย่างนอบน้อมเมื่อสองปีก่อน แต่เมื่อถึงไตรมาสแรกของปีนี้ บริษัทกระโจนขึ้นสู่อันดับ 1 อย่างสง่าผ่าเผย ด้วยยอดขายรถซีดานรุ่นอีแลนตราและโซนาตารวมกว่า 56,000 คัน หรือกว่าสองเท่าของยอดขายปีที่ผ่านมา
ที่รัสเซีย ฮุนไดกลายเป็นแบรนด์รถต่างประเทศยอดนิยมเมื่อปีที่แล้ว
จริงอยู่ที่การผงาดขึ้นมาอย่างต่อเนื่องของฮุนไดในสหรัฐฯ ดึงดูดความสนใจของนักลงทุนและคู่แข่ง แต่การขับเคลื่อนตะลุยตลาดเกิดใหม่ต่างหากที่อาจเป็นกลเม็ดสำคัญต่อเป้าหมายการเป็นค่ายรถยนต์อันดับ 5 ของโลก อีกทั้งยังเป็นหนามยอกอกคอยสกัดกั้นแผนการเติบโตของผู้ผลิตรายอื่นๆ
ปัจจุบัน ฮุนไดกำลังทุ่มเทเพื่อเอาชนะคู่แข่ง และครอบครองตลาดเล็กๆ ก่อนสยายปีกและสร้างโรงงานขนาดใหญ่อันทันสมัย เพื่อการประหยัดจากขนาดที่ช่วยส่งเสริมศักยภาพการทำกำไรของบริษัท
อย่างไรก็ตาม ความเสี่ยงที่ฮุนไดต้องเผชิญใหญ่โตมโหฬารไม่แพ้ยุทธศาสตร์การเติบโต ประการแรก การสร้างโรงงานต้องใช้ต้นทุนมหึมา ขณะที่คู่แข่งร่วมชาติคือ แดวู มอเตอร์ เจริญรอยตามยุทธศาสตร์เดียวกันมาตั้งแต่ทศวรรษที่แล้ว โดยการเพิ่มโรงงานในดินแดนไกลโพ้น เช่น อุซเบกิสถาน และเวียดนาม ก่อนประสบปัญหาโตจนแตกในปี 1999
กระนั้น สิ่งที่ต่างไปจากยุทธศาสตร์ของแดวูก็คือ ฮุนไดเน้นตลาดที่มีศักยภาพสูงกว่า และไม่มียอดขาดทุนสะสมมโหฬาร ส่วนต่างกำไรในจีนและอินเดียแท้จริงแล้วสูงกว่าส่วนต่างกำไรจากปฏิบติการโดยรวมด้วยซ้ำ
คิมแจอิล ผู้ถือหางเสือธุรกิจระหว่างประเทศของฮุนได เผยว่ากลยุทธ์ที่แตกต่างจากคู่แข่งรายใหญ่ก็คือ การทุ่มเทพลังงานและทรัพยากรมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ลงในตลาดเป้าหมายที่ต้องการบุก ตัวอย่างเช่นที่อินเดีย ซึ่งค่ายรถอเมริกันและญี่ปุ่นย่องเข้าไปในทศวรรษ 1980 และ 1990 ด้วยการนำเสนอยานยนต์ประกอบจากชิ้นส่วนนำเข้า ขณะที่ฮุนไดรอจังหวะจนถึงปี 1989 จึงเข้าไปตั้งโรงงานที่สามารถผลิตรถยนต์รุ่นล่าสุดได้ปีละ 100,000 คัน พร้อมสร้างเครือข่ายตัวแทนจำหน่ายและผู้ให้บริการ ผลปรากฏว่า ยอดขายจากโรงงานเหล่านั้นขยายตัวตามภาวะเศรษฐกิจแดนภารตะ เป็น 215,630 คันในปีที่ผ่านมา จาก 111,051 ในปี 2002 และมีการยกระดับโรงงานจนสามารถเพิ่มกำลังผลิตเป็น 250,000 คัน
กระนั้นก็ดี ฮุนไดต้องทำการบ้านมากมายกว่าจะมีวันนี้ ตัวอย่างเช่น การส่งวิศวกรจำนวนมากไปยังแต่ละประเทศ เพื่อศึกษาพฤติกรรมผู้บริโภค รวมถึงหลุมพรางสำคัญ หลังจากได้บทเรียนราคาแพงเมื่อครั้งไปตั้งโรงงานประกอบรถโซนาตาที่แคนาดาเมื่อปลายทศวรรษ 1980 ซึ่งจบลงด้วยยอดขาดทุน 1,000 ล้านดอลลาร์โดยประมาณ และการปิดโรงงานดังกล่าวหลังเปิดทำการได้แค่ 3 ปี
สำหรับสาเหตุที่ฮุนไดไม่ผลีผลามบุกบราซิล ตลาดเกิดใหม่ที่เป็นที่หมายตาของผู้ผลิตรถส่วนใหญ่ก็คือ ตลาดดังกล่าวแออัดเกินไป กล่าวคือมีผู้เล่นอยู่ทั้งสิ้น 14 ราย โดยที่แต่ละรายใช้กำลังผลิตไม่ถึงครึ่งหนึ่งของศักยภาพด้วยซ้ำ ดังนั้น บริษัทจึงมีแผนรุกตลาดนี้เพียงแค่จับมือกับหุ้นส่วนท้องถิ่นทำโรงงานประกอบรถยนต์ในปีหน้า ซึ่งเป็นกลยุทธ์เดียวกับการผลักดันรถสองรุ่นในรัสเซียที่ตลาดค่อนข้างไร้ความแน่นอน กระนั้น ช่วง 3 เดือนแรกของปีนี้ ฮุนไดสามารถทำยอดขายเพิ่มขึ้นสองเท่าเป็น 22,418 คัน
แม้ถูกมองเป็นเพียงบริษัทรถยนต์โลว์เอนด์ในประเทศพัฒนาแล้วหลายแห่ง แต่สำหรับในตลาดเกิดใหม่ ฮุนไดได้รับยกย่องในฐานะผู้ผลิตรถยนต์คุณภาพสูง ซึ่งบริษัทไม่ต้องการทำลายภาพลักษณ์นี้ ดังนั้น ปีนี้ ฮุนไดจึงส่งโซนาตารุ่นปรับโฉมใหม่ลงตลาดจีน อินเดีย และรัสเซีย หลังจากเปิดตัวในสหรัฐฯเพียงไม่กี่เดือน ซึ่งถือเป็นสูตรกระตุ้นยอดขายเดียวกับที่ได้ผลมาแล้วจากมอสโกจนถึงมัทราส และหากในอนาคตฮุนไดสมหวังในการเป็นผู้ผลิตรถยนต์อันดับ 5 ของโลก ผู้ที่บริษัทต้องขอบคุณมากที่สุดคงหนีไม่พ้นผู้บริโภคที่เล็งเห็นความดีของรถยนต์ฮุนไดทั้งในแง่ของราคาและคุณภาพ
ที่อินเดีย มารูติ อัดย็อก (ควบคุมโดยซูซูกิ มอเตอร์ของญี่ปุ่น) ครองส่วนแบ่งตลาดอยู่เจ้าเดียวถึง 80% จนถึงปลายทศวรรษ 1990 โดยปัจจุบัน ฮุนได มอเตอร์จากเกาหลีใต้ กลายเป็นผู้เล่นอันดับ 2 ในแดนภารตะ และกำลังเล็งสถานะพี่ใหญ่ในเซ็กชั่นรถเล็ก
ที่จีน ซึ่งฮุนไดเพิ่งเปิดตัวอย่างนอบน้อมเมื่อสองปีก่อน แต่เมื่อถึงไตรมาสแรกของปีนี้ บริษัทกระโจนขึ้นสู่อันดับ 1 อย่างสง่าผ่าเผย ด้วยยอดขายรถซีดานรุ่นอีแลนตราและโซนาตารวมกว่า 56,000 คัน หรือกว่าสองเท่าของยอดขายปีที่ผ่านมา
ที่รัสเซีย ฮุนไดกลายเป็นแบรนด์รถต่างประเทศยอดนิยมเมื่อปีที่แล้ว
จริงอยู่ที่การผงาดขึ้นมาอย่างต่อเนื่องของฮุนไดในสหรัฐฯ ดึงดูดความสนใจของนักลงทุนและคู่แข่ง แต่การขับเคลื่อนตะลุยตลาดเกิดใหม่ต่างหากที่อาจเป็นกลเม็ดสำคัญต่อเป้าหมายการเป็นค่ายรถยนต์อันดับ 5 ของโลก อีกทั้งยังเป็นหนามยอกอกคอยสกัดกั้นแผนการเติบโตของผู้ผลิตรายอื่นๆ
ปัจจุบัน ฮุนไดกำลังทุ่มเทเพื่อเอาชนะคู่แข่ง และครอบครองตลาดเล็กๆ ก่อนสยายปีกและสร้างโรงงานขนาดใหญ่อันทันสมัย เพื่อการประหยัดจากขนาดที่ช่วยส่งเสริมศักยภาพการทำกำไรของบริษัท
อย่างไรก็ตาม ความเสี่ยงที่ฮุนไดต้องเผชิญใหญ่โตมโหฬารไม่แพ้ยุทธศาสตร์การเติบโต ประการแรก การสร้างโรงงานต้องใช้ต้นทุนมหึมา ขณะที่คู่แข่งร่วมชาติคือ แดวู มอเตอร์ เจริญรอยตามยุทธศาสตร์เดียวกันมาตั้งแต่ทศวรรษที่แล้ว โดยการเพิ่มโรงงานในดินแดนไกลโพ้น เช่น อุซเบกิสถาน และเวียดนาม ก่อนประสบปัญหาโตจนแตกในปี 1999
กระนั้น สิ่งที่ต่างไปจากยุทธศาสตร์ของแดวูก็คือ ฮุนไดเน้นตลาดที่มีศักยภาพสูงกว่า และไม่มียอดขาดทุนสะสมมโหฬาร ส่วนต่างกำไรในจีนและอินเดียแท้จริงแล้วสูงกว่าส่วนต่างกำไรจากปฏิบติการโดยรวมด้วยซ้ำ
คิมแจอิล ผู้ถือหางเสือธุรกิจระหว่างประเทศของฮุนได เผยว่ากลยุทธ์ที่แตกต่างจากคู่แข่งรายใหญ่ก็คือ การทุ่มเทพลังงานและทรัพยากรมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ลงในตลาดเป้าหมายที่ต้องการบุก ตัวอย่างเช่นที่อินเดีย ซึ่งค่ายรถอเมริกันและญี่ปุ่นย่องเข้าไปในทศวรรษ 1980 และ 1990 ด้วยการนำเสนอยานยนต์ประกอบจากชิ้นส่วนนำเข้า ขณะที่ฮุนไดรอจังหวะจนถึงปี 1989 จึงเข้าไปตั้งโรงงานที่สามารถผลิตรถยนต์รุ่นล่าสุดได้ปีละ 100,000 คัน พร้อมสร้างเครือข่ายตัวแทนจำหน่ายและผู้ให้บริการ ผลปรากฏว่า ยอดขายจากโรงงานเหล่านั้นขยายตัวตามภาวะเศรษฐกิจแดนภารตะ เป็น 215,630 คันในปีที่ผ่านมา จาก 111,051 ในปี 2002 และมีการยกระดับโรงงานจนสามารถเพิ่มกำลังผลิตเป็น 250,000 คัน
กระนั้นก็ดี ฮุนไดต้องทำการบ้านมากมายกว่าจะมีวันนี้ ตัวอย่างเช่น การส่งวิศวกรจำนวนมากไปยังแต่ละประเทศ เพื่อศึกษาพฤติกรรมผู้บริโภค รวมถึงหลุมพรางสำคัญ หลังจากได้บทเรียนราคาแพงเมื่อครั้งไปตั้งโรงงานประกอบรถโซนาตาที่แคนาดาเมื่อปลายทศวรรษ 1980 ซึ่งจบลงด้วยยอดขาดทุน 1,000 ล้านดอลลาร์โดยประมาณ และการปิดโรงงานดังกล่าวหลังเปิดทำการได้แค่ 3 ปี
สำหรับสาเหตุที่ฮุนไดไม่ผลีผลามบุกบราซิล ตลาดเกิดใหม่ที่เป็นที่หมายตาของผู้ผลิตรถส่วนใหญ่ก็คือ ตลาดดังกล่าวแออัดเกินไป กล่าวคือมีผู้เล่นอยู่ทั้งสิ้น 14 ราย โดยที่แต่ละรายใช้กำลังผลิตไม่ถึงครึ่งหนึ่งของศักยภาพด้วยซ้ำ ดังนั้น บริษัทจึงมีแผนรุกตลาดนี้เพียงแค่จับมือกับหุ้นส่วนท้องถิ่นทำโรงงานประกอบรถยนต์ในปีหน้า ซึ่งเป็นกลยุทธ์เดียวกับการผลักดันรถสองรุ่นในรัสเซียที่ตลาดค่อนข้างไร้ความแน่นอน กระนั้น ช่วง 3 เดือนแรกของปีนี้ ฮุนไดสามารถทำยอดขายเพิ่มขึ้นสองเท่าเป็น 22,418 คัน
แม้ถูกมองเป็นเพียงบริษัทรถยนต์โลว์เอนด์ในประเทศพัฒนาแล้วหลายแห่ง แต่สำหรับในตลาดเกิดใหม่ ฮุนไดได้รับยกย่องในฐานะผู้ผลิตรถยนต์คุณภาพสูง ซึ่งบริษัทไม่ต้องการทำลายภาพลักษณ์นี้ ดังนั้น ปีนี้ ฮุนไดจึงส่งโซนาตารุ่นปรับโฉมใหม่ลงตลาดจีน อินเดีย และรัสเซีย หลังจากเปิดตัวในสหรัฐฯเพียงไม่กี่เดือน ซึ่งถือเป็นสูตรกระตุ้นยอดขายเดียวกับที่ได้ผลมาแล้วจากมอสโกจนถึงมัทราส และหากในอนาคตฮุนไดสมหวังในการเป็นผู้ผลิตรถยนต์อันดับ 5 ของโลก ผู้ที่บริษัทต้องขอบคุณมากที่สุดคงหนีไม่พ้นผู้บริโภคที่เล็งเห็นความดีของรถยนต์ฮุนไดทั้งในแง่ของราคาและคุณภาพ