เอบีม คอนซัลติ้ง (ประเทศไทย) เผยผลสำรวจการทำดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชันอย่างจริงจังในองค์กร หรือ Aggressive Digital Transformation (DX) จากกลุ่มตัวอย่างผู้นำธุรกิจกว่า 1,000 คนภายใต้บริษัทที่ทำยอดขายได้กว่า 1 พันล้านดอลลาร์สหรัฐต่อปีหรือมากกว่า พบ Deep Digital เป็น 1 ใน 3 ปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จของดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชัน บน 10 สาเหตุที่พบมากที่สุดสำหรับบริษัทที่ไม่บรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ในการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล
นายอิชิโร ฮาระ กรรมการผู้จัดการ บริษัท เอบีม คอนซัลติ้ง (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวว่า การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลสามารถช่วยให้ธุรกิจมีความได้เปรียบในการแข่งขัน ในขณะเดียวกัน ก็นำประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นมาสู่การดำเนินงาน แต่ที่สำคัญที่สุด การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลที่เหมาะสมจะสามารถมอบมูลค่าที่เหมาะสมให้ธุรกิจ นี่เป็นสิ่งสำคัญในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน ซึ่งลูกค้าเรากำลังประเมินลำดับความสำคัญนี้ใหม่และเปลี่ยนวิถีของตนเองหลังเกิดโควิด
"ไม่มีธุรกิจใดสามารถต้านทานการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้ และมันเป็นสิ่งสำคัญที่พวกเขาจะต้องเตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นนี้”
เอบีม คอนซัลติ้ง ได้เปรียบเทียบตัวบ่งชี้ด้านความสำเร็จและความล้มเหลวระหว่างกลุ่มสำรวจ เพื่อพิจารณาระยะห่างระหว่างจุดอ่อนทางธุรกิจ ซึ่งจากการสำรวจเกี่ยวกับ DX เชิงรุกหรือองค์กรที่มีการลงมือทำ DX อย่างจริงจังพบว่า มีประเด็นที่สำคัญ 10 ประการ ซึ่งเป็นสาเหตุที่พบมากที่สุดสำหรับบริษัทที่ไม่บรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ในการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล โดยสามารถแบ่งออกเป็น 4 ประเภทคือ ประเด็นด้านทรัพยากรบุคคลและบุคลากร ด้านข้อมูลและไอที การกำกับดูแล DX และวัฒนธรรมองค์กร
จากปัจจัยเหล่านี้ เอบีม คอนซัลติ้ง ได้กำหนดปัจจัยสำคัญ 3 ประการที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล ปัจจัยแรกคือ การสร้างองค์กรและฟังก์ชันงานที่สร้างคุณค่าโดยใช้ “Deep Digital”
เอบีม อธิบายว่า Deep Digital หมายถึง การนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาประยุกต์ใช้ในองค์กรโดยไม่ได้มองแค่เป็นการนำเทคโนโลยีมาประยุกต์ใช้เท่านั้น แต่ยังต้องพิจารณาในมุมมองแบบองค์รวมว่าธุรกิจของคุณนั้นมีกระบวนการทำงานอย่างไร โดยพิจารณาจากองค์ประกอบที่หลากหลาย เช่น วัฒนธรรม ทรัพยากรบุคคล องค์กร และแม้แต่โมเดลธุรกิจของคุณ ไปจนถึงโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที
ในขณะที่สามารถปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ เช่น การนำหุ่นยนต์หรือ Robotics Process Automation (RPA) แบบสแตนด์อะโลนมาใช้เพื่อให้เกิดกระบวนการทำงานแบบอัตโนมัติในลักษณะงานซ้ำๆ แทนคน และแพลตฟอร์มการประสานงานข้อมูลเพื่อให้สามารถบรรลุ DX ผ่านการใช้ประโยชน์จาก Deep Digital หรือเทคโนโลยีขั้นสูง แต่การจะทำ Aggressive DX ให้สำเร็จและบรรลุคุณค่าที่แท้จริงนั้นจำเป็นต้องมีการประเมินโมเดลธุรกิจ องค์กร และวัฒนธรรมที่ครอบคลุมมากขึ้น
ปัจจัยที่ 2 คือ ปรับการจัดการที่มุ่งเน้นในอนาคต เอบีมอธิบายว่า ความมุ่งมั่นสำหรับการลงทุนในการทำ DX อาจเป็นอุปสรรคสำหรับหลายๆ บริษัท โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อความสำเร็จนั้นอาจไม่แน่นอน ผู้มีอำนาจในการตัดสินใจหลักที่ตัดสินใจแบบระยะสั้นโดยมองถึงความสำเร็จที่สามารถเห็นผลในเวลาอันสั้น อย่างการใช้วิธีการแบบ scattergun ที่มีมุ่งเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายจำนวนมากโดยไม่เจาะจงว่าเป็นใคร ไปจนถึงการวิเคราะห์ความเป็นไปได้หรือที่เรียกว่า Proof of Concept (PoC) โดยวิธี Agile ซึ่งยังขาดวิสัยทัศน์แบบบูรณาการ และระบบที่มีความซ้ำซ้อนและอาจไม่ได้ถูกใช้แล้วหรือไม่ได้ถูกออกแบบมาเพื่อทำงานร่วมกับระบบอื่นได้นั้นต่างทำให้การผสานรวมระหว่างหน่วยธุรกิจนั้นทำได้ยากและมีส่วนทำให้เกิดความลังเลที่จะลงทุนเพิ่มในการทำ DX
"สิ่งที่เรากำลังทำอยู่ในปัจจุบันด้วยวิธีเดิมๆ นั้น อาจไม่ได้ผลอีกต่อไป ผู้ประกอบการธุรกิจจึงจำเป็นต้องมองโลกในมุมด้านดิจิทัล เนื่องจากสิ่งเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะส่งผลให้เกิดผลตอบแทนที่เพิ่มขึ้น ซึ่งสามารถกลายเป็นการเติบโตแบบทวีคูณเมื่อเทียบกับสภาพแวดล้อมการทำงานในปัจจุบันซึ่งมีแนวโน้มที่จะให้ผลตอบแทนน้อยลง ซึ่งเราเรียกว่าการเติบโตแบบ Linear growth ขณะที่รูปแบบการเติบโตแบบก้าวกระโดดหรือ Exponential growth นั้นจะเน้นที่มูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาด การใช้เทคนิคการพยากรณ์แบบมองย้อนกลับมา (Backcasting) และการวัดผลด้วยมาตราส่วนคะแนน" เอบีม ระบุ
การจัดการมาตราส่วนคะแนนเป็นกระบวนการต่อเนื่องที่ระบุเหตุการณ์ทางธุรกิจหรือกระบวนการที่สามารถปรับขนาดได้ตามความสำเร็จในแง่ของการสร้างเครือข่ายที่ส่งผลกระทบและสร้างผลตอบแทนที่เพิ่มขึ้น วิธีนี้จะช่วยให้คุณตรวจสอบประสิทธิภาพได้อย่างแม่นยำยิ่งขึ้นและพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงได้ง่ายขึ้น
การบริหารโครงการหรือหน่วยธุรกิจเป็นอีกแนวทางหนึ่ง สิ่งนี้ต้องเข้าใจสถานการณ์การลงทุนในทุกหน่วยธุรกิจ การสร้างและบริหารพอร์ตลงทุนจะช่วยตรวจสอบว่าการลงทุนนั้นเป็นไปตามวิสัยทัศน์หรือไม่จากมุมมองระยะสั้นตลอดจนจากมุมมองระยะกลางและระยะยาว ในทางปฏิบัติ นั่นอาจหมายถึงการดูแต่ละหน่วยธุรกิจแยกกันเพื่อทำความเข้าใจว่าหน่วยธุรกิจใดทำผลงานได้ดีที่สุด หน่วยธุรกิจใดมีผลงานต่ำกว่าเป้าหมาย จากนั้นจึงนำไปปรับกลยุทธ์ใหม่
ปัจจัยที่ 3 คือ การอัปเดตบทบาทผู้บริหารระดับสูงและระดับกลาง โดยถึงแม้ว่าบริษัทต่างๆ จะชอบเผชิญกับความท้าทายและดูเหมือนจะสามารถยอมรับกับความล้มเหลวได้บ่อยครั้ง แต่ในความเป็นจริงแล้วองค์กรเหล่านั้นแทบจะไม่สามารถยอมรับความล้มเหลวได้ อ้างอิงจาก 3 ใน 5 ของผู้ทำแบบสำรวจ (59.7%) ในกลุ่มที่มีความล้มเหลวเกิดขึ้น และมีเพียง 1 ใน 4 (24.3%) เท่านั้นที่เชื่อว่าความท้าทายและการเรียนรู้จากความล้มเหลวนั้นเป็นสิ่งที่ควรได้รับการสนับสนุน
การสำรวจพบว่าวัฒนธรรมที่แตกต่างสามารถเห็นได้ชัดในกลุ่มที่ประสบความสำเร็จและกลุ่มผู้ที่มีความอดทนต่อความล้มเหลวและข้อผิดพลาด โดยกว่า 2 ใน 3 ของผู้ทำแบบสอบถาม (68.2%) กล่าวว่า ในทุกส่วนขององค์กรตั้งแต่การจัดการไปจนถึงการจัดอันดับและการจัดเก็บข้อมูล ความท้าทายและการเรียนรู้จากความล้มเหลวควรได้รับการสนับสนุน ในกลุ่มเดียวกัน มีเพียง 1 ใน 4 (28.2%) ที่เชื่อว่าความปรารถนาที่จะเผชิญกับความท้าทายและยอมรับความล้มเหลวนั้นไม่สำคัญ ซึ่งหมายความว่าบริษัทจำเป็นต้องคิดทบทวนด้านวัฒนธรรมของบริษัทใหม่เพื่อให้คนยอมรับความท้าทายได้มากขึ้น
เพื่อให้ประสบความสำเร็จ เอบีมชี้ว่าผู้บริหารระดับสูงจำเป็นต้องมีกรอบความคิดที่มุ่งเน้นด้านอนาคต เพื่อพิจารณาเป้าหมายในระยะยาวและความต้องการด้านการลงทุน นอกจากนี้ การเปลี่ยนระบบ HR ให้เป็นรูปแบบที่เหมือนสมาชิกมากขึ้นก็เป็นสิ่งสำคัญ เช่นเดียวกับการระบุบุคลากรที่มีอยู่ ซึ่งมีรูปแบบการคิดและทักษะที่จะประสบความสำเร็จในโลกดิจิทัล นอกจากนี้ สิ่งสำคัญคือผู้บริหารระดับสูงต้องสามารถคิดไตร่ตรองและระบุขอบเขตความรู้ด้านดิจิทัลของตนเองที่ต้องปรับปรุงได้อีกด้วย
"ผู้บริหารระดับกลางจำเป็นจะต้องวางแผนงานที่เป็นรูปธรรมเพื่อช่วยให้ทีมเข้าใจว่าอนาคตจะเป็นอย่างไร และเพื่อให้แน่ใจว่าสมาชิกในทีมจะสามารถร่วมเดินตามแผนงานได้ ซึ่งต้องดำเนินการอบรมฝึกสอนแบบตัวต่อตัวอย่างสม่ำเสมอ การสื่อสารนั้นเป็นกุญแจสำคัญ เช่นเดียวกับการให้ผู้คนมีอิสระในตัวเอง และการมอบหมายให้ผู้ที่มีความสามารถสูงทำงานที่ท้าทายก็จะสามารถได้รับผลตอบแทนที่ดี"
แม้ว่าสิ่งเหล่านี้อาจดูน่ากังวล แต่เอบีม คอนซัลติ้ง เชื่อว่าสิ่งเหล่านี้สามารถทำได้โดยมุ่งเน้นไปที่กลุ่มหัวก้าวหน้า (Early Adopters) และกลุ่มนวัตกรหรือผู้บุกเบิก (Innovators) ในทีมก่อน โดยการบรรลุวัฒนธรรมแห่งความท้าทายในกลุ่มคนจำนวนเพียง 16% ขององค์กรนั้น จะทำให้การเปลี่ยนแปลงเริ่มเกิดขึ้นตามธรรมชาติ
ทั้งนี้ เอบีม คอนซัลติ้ง แนะนำให้บริษัทและองค์กรต่างๆ ในประเทศไทยปฏิรูปและสร้างสรรค์คุณค่าด้วยความร่วมมือเป็นหนึ่งเดียวกัน (Build Beyond As One) ในการเผชิญกับความท้าทายครั้งใหม่และในอนาคตหลังการระบาดของโรคที่สถานการณ์ยังไม่แน่นอน เพื่อตอบสนองความท้าทายที่เพิ่มขึ้น พัฒนาความร่วมมือที่ประสบความสำเร็จและสร้างคุณค่าให้แก่องค์กรขอตน เอบีม คอนซัลติ้ง มีความมุ่งมั่นที่จะสร้างโอกาสและประสบการณ์ที่มีความหมายผ่านแนวทาง 'Build Beyond As One' นี้ เพื่อสร้างอนาคตใหม่ต่อไป
