สงครามยังไม่จบอย่าเพิ่งนับศพทหาร

โดย พ.อ.เศรษฐพงค์ มะลิสุวรรณ รองประธาน กสทช. และประธานคณะกรรมการกิจการโทรคมนาคม (กทค.)

ผู้เขียนได้ศึกษากรณีที่หลายธุรกิจต้องฝ่า “สึนามิดิจิตอล” ถล่มจนทำให้องค์กรจำนวนมากต้องถูก disrupt และถูกกวาดออกจากตลาดเสียราบคาบ

กรณี Kodak เป็นกรณีศึกษาที่ classic มาก และที่จริงแล้ว Kodak เคยเป็นกรณีศึกษาแห่งความสำเร็จที่ใช้เรียนในหลักสูตร MBA ในยุคก่อนปี 2000 แต่ใครจะไปเชื่อว่า จะเป็นเรื่องกลับตาลปัตรที่ Kodak ได้ล้มละลายไปแล้วในปี 2012 และขณะนี้ Kodak ถูกยกขึ้นมาเป็นกรณีศึกษาแห่งความล้มเหลวในการบริหารงานนวัตกรรมใน Harvard Business School ไปแล้วในวันนี้

ในกรณีศึกษาของ Harvard Business Review ได้สรุปสาเหตุหลักที่ Kodak ล้มเหลวด้วยประโยคสั้นๆ ว่า “An easy explanation is myopia.” อธิบายง่ายๆ ก็คือ Kodak ขาดวิสัยทัศน์นั่นเอง ทั้งนี้ ก็เนื่องมาจากการมาถึงของเทคโนโลยีดิจิตอล แต่เชื่อหรือไม่ว่า กล้องดิจิตอลที่เป็น prototype เครื่องแรกที่สร้างในปี 1975 โดยวิศวกรชื่อ Steve Sasson ซึ่งเป็นวิศวกรของ...Kodak นั่นเอง โดย prototype เครื่องนั้น มีขนาดเท่ากับเครื่องปิ้งขนมปัง ใช้เวลา 20 วินาทีในการถ่ายภาพแต่ละครั้ง มีคุณภาพต่ำ และต้องใช้ TV ในการเปิดดู แต่มันได้บ่งบอกแล้วว่า กล้องดิจิตอลได้เกิดขึ้นแล้วในบริษัท Kodak และนั่นเป็นสัญญาณว่า มันก็อาจเกิดขึ้นได้อีกไม่ว่าที่ใดในโลก แต่ผู้บริหาร Kodak ลืม หรืออาจไม่อยากคิดถึงประเด็นนี้

The New York Times ได้เคยสัมภาษณ์ Steve Sasson โดยในความตอนหนึ่ง Sasson ได้เล่าว่า เมื่อเขาได้แจ้งให้ผู้บริหารระดับสูงทราบเรื่องความสำเร็จในเบื้องต้นของเขา คำตอบที่ได้จากผู้บริหาร คือ “เยี่ยมมาก แต่อย่าไปบอกใครนะ” ซึ่งเป็นข้อมูลที่น่าสนใจ แต่อาจไม่ตรงนัก ตรงที่จริงๆ แล้ว Kodak ได้ลงทุนในการคิดค้นกล้องดิจิตอลไปมากเหมือนกัน

ข้อคิดที่น่าสนใจในกรณี Kodak คือ “การที่เราสนใจ และมองดูบางสิ่งอยู่นั้น ไม่สำคัญเท่ากับเรากำลังทำมันอยู่”

“การทำในสิ่งที่มีผลกระทบ และเป็นประโยชน์ต่อความก้าวหน้า” เป็นประเด็นสำคัญของผู้บริหาร เพราะจากผลการศึกษาจะเห็นว่า Kodak ไม่ได้ขาดนวัตกรรม แต่ Kodak ขาดวิสัยทัศน์ที่มองไม่เห็นว่า โทรศัพท์เคลื่อนที่ก็เป็นเทคโนโลยีดิจิตอลที่ใช้ core competency เดียวกันกับ Kodak ซึ่งอาจต่อยอดนวัตกรรมกระโดดข้ามอุตสาหกรรมมา disrupt กล้องดิจิตอลที่โดดเดี่ยวของ Kodak ในเวลาอันสั้นจนปรับตัวไม่ทัน เพราะ Kodak สายตาสั้นเกินไป จนมองแต่เพียงว่า จะต้องสร้างกล้องดิจิตอลให้มีคุณภาพของภาพที่ดีกว่าภาพที่ได้จากฟิล์มเท่านั้น โดยลืมคิดในส่วนของความสะดวกสบาย และความง่ายในการใช้งาน ความหมาย คือ Kodak ไม่เข้าใจถ่องแท้ในความต้องการของลูกค้านั่นเอง

ในกรณีของ Kodak นั้น การ disruption จริงๆ เกิดขึ้นก็เพราะว่า กล้องสามารถเอาไปติดไว้กับโทรศัพท์เคลื่อนที่ ประกอบกับพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไปโดยไม่พริ้นต์รูป แต่กลับ post รูปขึ้นบน social media ทันที และ Kodak พลาดหนักสุดในประเด็นนี้นั่นเอง เพราะแท้ที่จริงแล้ว ประเด็นไม่ได้อยู่ที่ “เทคโนโลยี” ทั้งนี้ เพราะ Kodak ก็มีความสามารถเป็นผู้นำด้านเทคโนโลยีกล้องดิจิตอลอย่างชัดเจน เพียงแต่ Kodak ไม่เคยมองออกนอกอุตสาหกรรมของตัวเอง จึงลืมคิดไปว่า หากโทรศัพท์ควบรวมกับกล้องดิจิตอลจะสามารถทำลายล้างอุตสาหกรรมฟิล์มได้อย่างทรงพลัง พอรู้ตัวก็ไม่สามารถกลับตัวมาพัฒนากล้องดิจิตอลได้ทันเสียแล้ว

ขณะที่ Kodak กำลังวิ่งเข้าไปติดกับดัก และดิ่งเข้าสู่เหวแห่ง Digital disruption แต่บริษัทฟิล์ม Fuji กลับฉีกหนีออกไปจากธุรกิจฟิล์มสู่ธุรกิจที่ใกล้เคียงนั่นคือ Office automation และ Document solutions โดยใช้ core competency และสิทธิบัตรที่มีอยู่ เช่น magnetic tape, optics และ videotape โดยทำ joint venture ร่วมกับ Xerox ซึ่งขณะนี้ทำให้เกิดรายได้ถึง 2 หมื่นล้านเหรียญสหรัฐต่อปี

ดังนั้น คำถามที่สำคัญของผู้บริหารในการทำการเปลี่ยนผ่านไปสู่ดิจิตอล (Digital transformation) ที่ต้องตอบให้ได้ชัดๆ มีดังต่อไปนี้

(1) เรากำลังทำธุรกิจอะไรกันแน่?

การตอบคำถามนี้ให้มุ่งเน้นไปยังผู้บริโภค อย่ามุ่งเน้นที่ตัวเทคโนโลยี เช่น กรณี Kodak คำตอบ หากมุ่งไปที่ผู้บริโภค จะต้องตอบว่า “ทำธุรกิจการแลกเปลี่ยนช่วงเวลาที่ประทับใจ” แต่หากมองในมุมมองเทคโนโลยี จะตอบว่า “ทำธุรกิจรูปภาพ” ซึ่งคำตอบทั้งสองคำตอบช่างแตกต่างกันอย่างมาก จึงทำให้เรามองเห็นภาพว่า การตัดสินใจของผู้บริหารที่คิดต่างกันมากในคำถามเดียวกัน แน่นอน ผู้บริหารที่มีวิสัยทัศน์ต่างกัน จะวางทางเดินขององค์กรต่างกันโดยสิ้นเชิง

(2) มีโอกาสใหม่อะไรบ้างไหมที่มาพร้อมกับการ disruption?

แน่นอน หากผู้บริหารกลัวการเปลี่ยนแปลง ก็จะมองการ disruption เป็นภัยคุกคาม และจะตอบสนองต่อ disruption ด้วยการต่อต้าน และจะเห็นทางเลือกในการเดินขององค์กรน้อยลง แต่หากผู้บริหารที่มองทุกอย่างเป็นโอกาสใหม่ ผู้บริหารผู้นั้นจะพาองค์กรไปสู่การเติบโตที่ก้าวกระโดด และจะพาองค์กรไปสู่การพัฒนารูปแบบธุรกิจใหม่ (New business model)

(3) ขีดความสามารถด้านใดที่เราจำเป็นต้องมีเพื่อที่จะได้รับประโยชน์จากโอกาสใหม่ที่เกิดขึ้น เช่น ขีดความสามารถด้านการเข้าถึงตลาด ด้านเทคโนโลยี ด้านการเข้าถึงแหล่งทุน ซึ่งแน่นอนว่า องค์กรส่วนใหญ่จะยังคงมีผู้บริหารที่ไม่พร้อมกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว จะมีองค์กรที่มีวิสัยทัศน์ และมีทรัพย์สินทางปัญญาที่มากพอเท่านั้น ที่ยังพอมีช่องว่างให้เล่นในสนามรบ disruption

กรณีศึกษาของ Kodak เป็นตำนานที่ผู้นำทั้งภาครัฐ และภาคเอกชนควรศึกษาให้ถ่องแท้ เพราะนับจากนี้ไป การเปลี่ยนแปลงที่มีรูปแบบ disruption จะปรากฏให้เราเห็นอย่างน่าตื่นเต้นตลอดในช่วงทศวรรษที่ 21 ไม่เว้นแม้แต่อุตสาหกรรม และประเทศใด และเราจะได้เห็นผู้บริหารยุคเก่าที่เหมือนคนที่หลับคล้ายเจ้าชายนิทราไปนานนับสิบปี แล้วตื่นขึ้นมาพบกับโลกดิจิตอลที่ตัวเองไม่เคยเห็นมาก่อนเมื่อสิบปีที่แล้ว และพวกเขาจะนำพาองค์กรมาถึงปากเหว จนถึงจุดล่มสลายขององค์กร เพราะขาดวิสัยทัศน์ และเราก็จะได้พบกับเหตุผลแก้ตัวต่างๆ นานาของผู้บริหารเหล่านั้น ด้วยการโทษสิ่งแวดล้อม และความไม่เป็นธรรมต่างๆ นานา นับจากนี้ไป

“สงครามยังไม่จบอย่าเพิ่งนับศพทหาร”

____________

Reference
https://hbr.org/2016/07/kodaks-downfall-wasnt-about-technology