ผู้จัดการรายวัน - การก้าวเข้าสู่ปีที่ 45 ของ FamilyMart ญี่ปุ่นในเดือนกันยายน 2569 ไม่ได้เป็นเพียงวาระฉลองครบรอบธุรกิจ แต่เป็นจังหวะที่บริษัทใช้ทบทวนบทบาทของร้านสะดวกซื้อและเร่งปรับโมเดลธุรกิจ ภายใต้แนวคิด “อิชิบัง ชาเลนจ์” (Ichiban Challenge) หรือการทำให้ FamilyMart เป็น “ที่สุด” ในหลายด้าน ตั้งแต่สินค้า ประสบการณ์ เทคโนโลยี สถานที่ทำงาน ไปจนถึงการสร้างมูลค่าจากเครือข่ายร้านและฐานลูกค้า โดยบริษัทประกาศความท้าทาย 8 ด้านสำหรับปีครบรอบ 45 ปี ครอบคลุมทั้งสินค้า ประสบการณ์ นวัตกรรม สิ่งแวดล้อม และการเป็นสถานที่ที่คนอยากทำงาน
ทัตสึโอะ โอดานิ ประธาน FamilyMart ระบุในสารครบรอบ 45 ปีว่า บริษัทจำเป็นต้อง “นิยามบทบาทของ Convenience Store ใหม่” เพราะการเติบโตในอนาคตไม่ควรพึ่งการเพิ่มจำนวนสาขาเพียงอย่างเดียว แต่ต้องเพิ่มคุณค่าของแต่ละร้านและทรัพย์สินที่มีอยู่แล้ว สะท้อนการขยับครั้งนี้ผ่าน 3 แกนสำคัญ คือ “ร้าน-คน-Asset”
ตลาดยังโต แต่สูตรเดิมเริ่มติดข้อจำกัด
ข้อมูลจาก Japan Franchise Association ระบุว่า ยอดขายร้านสะดวกซื้อญี่ปุ่นในปี 2568 อยู่ที่ประมาณ 12.06 ล้านล้านเยน หรือราว 2.55 ล้านล้านบาท เพิ่มขึ้น 2.2% และทำสถิติสูงสุดต่อเนื่องเป็นปีที่ 4 จากจำนวนร้าน 56,054 แห่ง ขณะที่จำนวนลูกค้าลดลง 0.2% แต่ค่าใช้จ่ายเฉลี่ยต่อคนเพิ่มขึ้น 2.5% เป็น 737.9 เยน หรือประมาณ 158 บาท
ตัวเลขดังกล่าวสะท้อนว่าตลาดยังมีมูลค่าสูง แต่การเติบโตเริ่มมาจาก “มูลค่าต่อร้านและต่อบิล” มากกว่าการขยายจำนวนร้าน ขณะที่ญี่ปุ่นเผชิญสังคมสูงวัย การขาดแคลนแรงงาน และต้นทุนดำเนินงานที่สูงขึ้น ทำให้พื้นที่และกำลังคนของร้านกลายเป็นข้อจำกัดสำคัญ
1. “ร้าน” — FAMIMA เปลี่ยนร้านสะดวกซื้อจากจุดแวะ เป็นพื้นที่ทดลอง
ในปี 2569 นี้ FamilyMart ญี่ปุ่นมีบิ๊กมูฟอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็นการเปิด FAMIMA PARK AZABUDAI ในกรุงโตเกียว เมื่อ 10 กรกฎาคม 2569 ที่ผ่านมา ภายใต้ “Next FamilyMart Project” เพื่อทดลองแนวคิด “Next Convenience Store” โดยเปลี่ยนร้านจากสถานที่ซื้อของใกล้บ้าน ให้เป็นพื้นที่ที่ลูกค้า “อยากเดินทางมา” ผ่านการออกแบบสินค้า ประสบการณ์ และกิจกรรมให้เหมาะกับพื้นที่และกลุ่มลูกค้า
หนึ่งในจุดเด่นของโมเดลนี้ คือการร่วมงานกับ NIGO ในฐานะ Creative Director โดยร้านขนาด 217.05 ตารางเมตร ถูกวางให้เป็น Retail Laboratory มีทั้ง Convenience Wear แบบ Shop-in-Shop ห้องลองเสื้อ การแนะนำ Styling, Rooftop Forest และ FAMIMA STAND โดย FamilyMart ระบุว่า จะใช้ร้านต้นแบบนี้เพื่อเรียนรู้ก่อนพิจารณาขยาย FAMIMA เพิ่มอีก 2–3 แห่งในโตเกียว
ประธาน FamilyMart ได้ให้สัมภาษณ์กับ 食品産業新聞社ニュースWEB เมื่อวันที่ 17 กรกฎาคม 2569 ด้วยว่า แนวคิดดังกล่าวสะท้อนการเปลี่ยนจากการโตด้วย “จำนวนร้าน” ไปสู่การเพิ่ม “Value per Store” หรือมูลค่าที่สร้างได้จากแต่ละสาขา ดังนั้น FAMIMA จึงยังเป็นสนามทดลอง มากกว่าจะเป็นการประกาศเปลี่ยนร้าน FamilyMart ทั้งระบบในทันที
2. “คน” — ทำไมต้อง Lady Gaga เมื่อโจทย์คือทำให้คน “อยากทำงาน”
อีกโจทย์ใหญ่คือแรงงาน FamilyMart จึงไม่ได้ทำเพียงแคมเปญรับสมัครพนักงาน แต่ขยับไปสู่การสร้าง Employer Brand โดยเปิดตัวเครื่องแบบใหม่เป็นครั้งแรกในรอบ 10 ปี ปรับ “Famima Code” ให้พนักงานมีอิสระด้านทรงผม สีผม และสไตล์มากขึ้น พร้อมเพิ่มระบบสัมภาษณ์ออนไลน์และแรงจูงใจในการทำงาน
การเลือก Lady Gaga เป็น Ambassador จึงทำหน้าที่มากกว่าการดึง Celebrity มาสร้าง Awareness เพราะภาพลักษณ์เรื่อง Individuality และการแสดงออกถึงตัวตนของ Gaga สอดคล้องกับแนวคิด “My Style” ที่ FamilyMart ต้องการสื่อผ่าน Famima Code โดยในโฆษณา “ファミマではたらく？” หรือ “มาทำงานที่แฟมิมากันไหม?” Gaga ถูกนำเสนอในบทบาทพนักงาน ทั้งแคชเชียร์ เติมสินค้า และทำความสะอาดร้าน
ทั้งนี้ Gaga ไม่ได้ถูกใช้แทนการแก้ปัญหาแรงงาน แต่เป็น Communication Layer ที่ช่วยเปลี่ยนภาพจำของงานร้านสะดวกซื้อ ขณะที่เครื่องแบบใหม่ Famima Code ระบบรับสมัคร Incentive รวมถึงการนำ AI, POS และ Robotics มาใช้ คือ System Layer ที่ FamilyMart ใช้ลดภาระและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน
ที่สำคัญการเลือก Gaga ยังมีบริบทเฉพาะกับญี่ปุ่น เพราะเธอมีฐานแฟนและความผูกพันกับตลาดญี่ปุ่นมายาวนาน รวมถึงการแสดงที่โตเกียวโดม 4 รอบในเดือนมกราคม 2569 และการทำกิจกรรมช่วยเหลือญี่ปุ่นหลังเหตุการณ์แผ่นดินไหวและสึนามิปี 2554 ทำให้การเลือกเธอมีความหมายมากกว่าการเลือก Global Celebrity ทั่วไป
3. “Asset” — จากร้านขายของ สู่ Media และ Financial Ecosystem
ปัจจุบัน FamilyMart มีเครือข่ายมากกว่า 16,000 ร้าน พร้อมสินทรัพย์ดิจิทัลทั้ง FamiPay ฐานผู้ใช้กว่า 30 ล้านดาวน์โหลด ระบบ Digital Signage มากกว่า 11,000 ร้าน และฐาน Customer ID ราว 55 ล้านราย สิ่งเหล่านี้ทำให้ “ร้าน” ไม่ได้เป็นเพียงพื้นที่ขายสินค้า แต่กลายเป็นโครงสร้างพื้นฐานที่สามารถต่อยอดรายได้หลายรูปแบบ เช่น
1. ด้าน Media บริษัทพัฒนา Famima TV จากธุรกิจ FamilyMartVision โดยทำงานร่วมกับ Gate One และ Data One เพื่อเชื่อม Digital Signage เข้ากับข้อมูลการซื้อสินค้าและโซลูชันด้านการโฆษณา โดย FamilyMart ระบุว่า Digital Signage ครบ 10,000 ร้านทั่วประเทศตั้งแต่เดือนมีนาคม 2567 และสามารถพัฒนาการสื่อสารให้เจาะจงตามพื้นที่และทำเลได้
2. ด้าน Financial โดย FamilyMart ขยาย FamiPay และ Famima Money Life ไปสู่บริการบัตร สินเชื่อ และ Buy Now Pay Later ส่วน Famima ATM ที่ทำงานร่วมกับ Seven Bank ทำหน้าที่เป็นโครงสร้างพื้นฐานทางการเงิน ทั้งหมดจึงสะท้อนการขยาย “มูลค่าต่อ Asset” จากเดิมที่รายได้หลักเกิดจากการขายสินค้า ไปสู่ Media, Data, Payment และ Financial Services โดย FamilyMart ยังไม่ได้เปิดเผยรายได้แยกของธุรกิจเหล่านี้เป็นตัวเลขเฉพาะ
จาก “จำนวนร้าน” สู่ “มูลค่าที่สร้างได้ต่อร้าน”
ผลประกอบการของ FamilyMart ยังสะท้อนว่าธุรกิจร้านสะดวกซื้อเป็นกำลังหลัก โดยปีงบการเงินล่าสุดที่สิ้นสุดในเดือนกุมภาพันธ์ 2569 บริษัทมีรายได้จากการดำเนินงานราว 4.8 แสนล้านเยน หรือประมาณ 1.03 แสนล้านบาท และกำไรจากการดำเนินงานราว 5.3 หมื่นล้านเยน หรือประมาณ 1.13 หมื่นล้านบาท ขณะที่เป้าหมายปี 2569–2570 อยู่ที่รายได้ราว 5 แสนล้านเยน หรือประมาณ 1.07 แสนล้านบาท และกำไรจากการดำเนินงานราว 5.5 หมื่นล้านเยน หรือประมาณ 1.18 หมื่นล้านบาท
ดังนั้น Big Move ของ FamilyMart 45 ปี จึงไม่ได้หมายถึงการเลิกทำธุรกิจร้านสะดวกซื้อ แต่เป็นการเพิ่มเครื่องจักรรอบร้านให้มากขึ้น จาก “ร้านขายของ” เป็น “Asset ที่สร้างมูลค่าหลายทาง” ร้านสร้าง Experience, พนักงานกลายเป็นส่วนหนึ่งของ Brand, Digital Signage กลายเป็น Media, Customer Data กลายเป็น Data Business และ FamiPay ขยายไปสู่ Financial Services
โมเดลญี่ปุ่นมีโอกาสส่งต่อถึงไทยหรือไม่?
สำหรับประเทศไทย FamilyMart ญี่ปุ่นไม่ได้ถือหุ้นในธุรกิจแล้ว หลังขายหุ้น 49% ใน Central FamilyMart ให้ Central Food Retail ในปี 2563 ที่ผ่านมา แต่แบรนด์ FamilyMart ยังคงดำเนินธุรกิจในไทยภายใต้การบริหารของ Central Retail และการใช้สิทธิ์แบรนด์ตามสัญญา โดยเอกสารของ Central Retail ระบุว่า Central FamilyMart ถือหุ้นโดยกลุ่ม CRC 100% และดำเนินธุรกิจ Convenience Store ภายใต้ FamilyMart Thailand ขณะที่สิทธิ์เครื่องหมายการค้า FamilyMart อยู่ภายใต้ Area Franchise Agreement และ Service Mark License Agreement
ดังนั้นในเวลานี้ จึงยังไม่มีข้อมูลว่า ทางญี่ปุ่นจะนำ FAMIMA หรือโมเดล “ร้าน-คน-Asset” เข้ามาใช้ในไทยหรือไม่ แต่ FamilyMart เคยระบุหลังการปรับโครงสร้างธุรกิจในปี 2563 ว่า การดำเนินงานต่างประเทศจะต้องปรับให้เหมาะกับแต่ละตลาด และญี่ปุ่นจะสนับสนุนด้านสินค้า บริการ และ Know-how ดังนั้น FAMIMA จึงน่าจับตาในฐานะ Reference Model มากกว่าจะสรุปว่าเป็นสูตรที่จะถูกนำมาใช้ในไทยทันที
ท้ายที่สุด การขยับของ FamilyMart ในปีที่ 45 จึงอยู่ที่การเปลี่ยนโจทย์จาก “จะเพิ่มร้านได้อีกกี่ร้าน” ไปสู่ “หนึ่งร้านสร้างมูลค่าได้อีกกี่ทาง” ซึ่งเป็นการเปลี่ยนเกมที่ครอบคลุมทั้งพื้นที่ คน เทคโนโลยี Media Data และ Financial Services พร้อมกัน.