ตลอดช่วงเวลา 1ปีของบริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน)หรือPTTภายใต้การนำทัพของดร.คงกระพัน อินทรแจ้ง ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ หลังจากเข้ารับไม้ต่อจากนายอรรถพล ฤกษ์พิบูลย์ เมื่อวันที่ 13 พ.ค. 2567 เดินหน้าปรับองค์กรครั้งสำคัญอย่างมีนัยะ พลิกโฉมหน้าประวัติศาสตร์ของปตท.
เริ่มจากการประกาศวิสัยทัศน์ใหม่เพื่อขับเคลื่อน "ปตท. แข็งแรงร่วมกับสังคมไทย และเติบโตในระดับโลกอย่างยั่งยืน" (Together for Sustainable Thailand, Sustainable World) โดยสร้างความสมดุลทั้งด้านเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อมภายใต้การกำกับที่ดี
ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจที่ผันผวน ความท้าทายจากนโยบายและกฎระเบียบที่เปลี่ยนแปลง ความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ ความไม่แน่นอนของราคาพลังงานโลก ตลอดจนการเปลี่ยนผ่านพลังงานฟอสซิลมุ่งไปสู่พลังงานสะอาด เพื่อให้ปตท.และบริษัทในเครือฯเติบโตอย่างแข็งแกร่งและยั่งยืน จำเป็นต้องรีดเอาไขมันที่อยู่ในองค์กรทำให้ตัวเบาที่สุด ช่วยมีความคล่องตัว มีการSynergyร่วมกัน ที่สำคัญในยุคเศรษฐกิจผันผวน การรักษาสภาพคล่องให้มากที่สุดเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อตุนกระสุนรองรับการเปลี่ยนแปลง และพร้อมฉกฉวยโอกาสในช่วงที่คนอื่นอ่อนแรง
ดังนั้น ดร.คงกระพัน ผู้นำองค์กรใหญ่อย่างปตท.ที่มีมาร์เก็บแคปฯ 9 แสนล้านบาท ได้ประกาศปรับทิศทางกลยุทธ์การดำเนินธุรกิจใหม่ทันที สั่งทบทวน (Revisit)กลุ่มธุรกิจต่างๆทั้งปตท.และบริษัทFlagship ใหม่หมด โดยทุกบริษัทต้องเสนอแนวทางการบริหารและมีธุรกิจใดที่ไม่ได้ไปต่อให้รับทราบ ทำให้ปี2567 หลายบริษัทในกลุ่มFlagship ทยอยเลิกกิจการในบริษัทที่ไม่ทำกำไร หวังแก้ปัญหาการขาดทุนที่เคยแบกรับไว้ออกไป ไม่ว่าจะเป็นบมจ.พีทีที โกลบอล เคมิคอล (PTTGC) บมจ. ปตท.น้ำมันและการค้าปลีก (OR) รวมถึงปตท.เอง
ขณะเดียวกัน ดร.คงกระพัน ได้หันมาให้ความสำคัญธุรกิจ Hydrocarbon ซึ่งเป็นธุรกิจหลักของปตท.ที่สร้างรายได้และกำไรมาตลอด ควบคู่กับการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก หลังจากก่อนหน้านี้ ปตท.หันไปให้ความสำคัญธุรกิจใหม่ที่ปตท.ไม่มีความเชี่ยวชาญตามเทรนด์โลก
ย้ำว่าหากพบธุรกิจใดไม่ perform ทำแล้วขาดทุน หรือมีแนวโน้มไม่สามารถแข่งขันได้ในอนาคต ก็ให้รีบถอยออกมาไม่ว่าจะเป็นการลดสัดส่วนเงินลงทุน การหาพันธมิตรร่วมทุน หรือตัดขายธุรกิจนั้นไปเลย เพื่อลดภาระการขาดทุนในอนาคต แม้ว่าช่วงแรกจะสร้างความวิตกกังวลให้กับพนักงานกลุ่มปตท. แต่เมื่อได้รับการชี้แจงถึงเหตุและผล ทำให้พนักงานผนึกกำลังเพื่อนำพาองค์กรกลุ่มปตท.ฝ่าวิกฤตโลก
ปรับกลยุทธ์การดำเนินธุรกิจ
ปตท.ในฐานะบริษัทพลังงานแห่งชาติ เป็นพันธกิจหลักสร้างความมั่นคงทางพลังงานให้กับประเทศ สร้างการเติบโตควบคู่กับการบรรลุเป้าหมายการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก เพื่อให้บรรลุเป้าหมายNet Zero Emission ในปี2593 ควบคู่กับการดูแลผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างสมดุล
โดยปตท.ได้ปรับทิศทางกลยุทธ์ ดังนี้ คือ
1. ยกระดับความสามารถทางการแข่งขันให้กับธุรกิจที่มีอยู่เดิม (Competitiveness Enhancement : Existing Business) ทำธุรกิจแข็งแรง มีการปรับพอร์ตโฟลิโอ โดยเปิดทางดึงพันธมิตรทางธุรกิจที่มีศักยภาพเข้ามาเสริมความแข็งแกร่ง และต่อยอดสร้างการเติบโต โดยปตท.ยังเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่อยู่เพื่อให้นโยบายการทำงานไม่เปลี่ยนแปลง ซึ่งแบ่งเป็น 2 กลุ่มธุรกิจหลัก ได้แก่
1.1 กลุ่มธุรกิจ Hydrocarbon and Power ประกอบด้วย ธุรกิจสำรวจและผลิต (E&P)ภายใต้การบริหารงานของบริษัทลูก คือ บมจ. ปตท.สำรวจและผลิตปิโตรเลียม (PTTEP) มุ่งเน้นการขยายแหล่งสำรวจและผลิตปิโตรเลียมทั้งในไทยและต่างประเทศ โดยร่วมกับพันธมิตร เพื่อให้ต้นทุนต่อหน่วยอยู่ในระดับต่ำแข่งขันได้ ควบคู่กับการทำ Decarbonization
ธุรกิจก๊าซธรรมชาติ สร้างความแข็งแกร่งให้ธุรกิจเดิม ซึ่งต้องมีความ Competitive และ Lean แสวงหา Alternative Source โดยขยายการลงทุนตลอดLNG Value Chain รวมทั้งการทำงานร่วมกับภาครัฐมากขึ้น หลังจากผลประกอบของธุรกิจก๊าซฯได้รับผลกระทบจากนโยบายรัฐไม่ว่าจะเป็นนโยบาย Single Pool Gas
ธุรกิจไฟฟ้า มีบมจ. โกลบอล เพาเวอร์ ซินเนอร์ยี่ (GPSC) เป็นแกนนำ ถือเป็นธุรกิจหลักที่สำคัญที่สนับสนุนเป้าหมายการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกให้กลุ่มปตท. พร้อมมุ่งเน้นการสร้างเสถียรภาพการผลิตไฟฟ้าให้กับกลุ่มปตท. ขณะเดียวกันก็แสวงหาโอกาสการเติบโตและสร้างกำไรในต่างประเทศ โดยล่าสุด GPSC ได้ขายหุ้นใน บริษัท Avaada Energy Private Limited (AEPL) สัดส่วน 3.03% คิดเป็นมูลค่า 79 ล้านดอลลาร์สหรัฐ หลังจากดำเนินธุรกรรมแล้วเสร็จบริษัทยังคงถือหุ้น AEPLอยู่ที่ 39.90% ทั้งนี้ AEPL ที่ดำเนินธุรกิจโรงไฟฟ้าโซลาร์ฟาร์มในประเทศอินเดีย มีกำลังการผลิตรวมทั้งสิ้น 20,558 เมกะวัตต์
ธุรกิจปิโตรเคมีและการกลั่น เป็นอีกธุรกิจหนึ่งที่ “ ดร.คงกระพัน”ให้ความสำคัญและประกาศหาพันธมิตรร่วมทุน( Strategic Partner )เข้าถือหุ้นในบริษัทลูก ไม่ว่าจะเป็น บมจ. พีทีที โกลบอล เคมิคอล (PTTGC) บมจ.ไทยออยล์ (TOP)และบมจ.ไออาร์พีซี (IRPC) หวังสร้างความแข็งแรงให้กลุ่มบริษัทดังกล่าว ที่เผชิญปัญหาวัฎจักรราคาปิโตรเคมีตกต่ำจากกำลังการผลิตจีนล้นตลาดในช่วงที่ผ่านมา ทำให้ปตท.ต้องแบกรับภาระการขาดทุนด้วย ซึ่งในปีที่ผ่านมา PTTGC ได้ยกเลิกบริษัท พีทีที อาซาฮี เคมิคอล จำกัด (“PTTAC”) และ Vencorex ทำให้ขาดทุนอย่างหนัก
ดร.คงกระพัน เน้นย้ำว่า การหา Strategic Partner ไม่ใช่มุ่งหวังเงิน แต่ต้องการพันธมิตรที่มีความเชี่ยวชาญในธุรกิจ หรือมีวัตถุดิบและตลาด เพื่อช่วยให้กลุ่มธุรกิจปิโตรเคมีและการกลั่นกลับมาแข็งแกร่งอีกครั้ง แม้ว่าที่ผ่านมาจะได้รับความสนใจจากนักลงทุน แต่ก็ไม่ใช่เรื่องง่ายนักยิ่งภาวะเศรษฐกิจโลกชะลอตัว สงครามการค้าที่ทวีความรุนแรงหลังสหรัฐฯมีนโยบายขึ้นภาษาตอบโต้ประเทศคู่ค้า ทำให้จีนตอบโตด้วยการขึ้นภาษีนำเข้าสินค้าสหรัฐ ล่าสุดทั้งสหรัฐและจีนยอมถอยคนละก้าวเป็นการชั่วคราว
ธุรกิจน้ำมันและการค้าปลีก มีบมจ. ปตท.น้ำมันและการค้าปลีก (OR) เป็นแกนนำมุ่งสู่การเป็น Mobility Partner ของคนไทย เน้นการลงทุนที่มี Substanceและ Asset light พร้อมใช้ระบบนิเวศน์ (Ecosystem)ที่มีอยู่เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มและรักษาความเป็นผู้นำตลาดน้ำมัน หลังจากปี2567 OR มีมาร์เก็ตแชร์ค้าปลีกน้ำมันเพียง35%ปรับลดลงลงจากเดิมที่ปี2566 เคยมีส่วนแบ่งตลาดสูงถึง 38-39% ในปีนี้ORวางเป้าหมายกลับมามีมาร์เก็ตแชร์เท่าปี2566 ล่าสุดไตรมาส1/2568ยอดขายน้ำมันของORเติบโตขึ้นตามการท่องเที่ยว
และธุรกิจการค้าระหว่างประเทศ มีส่วนสำคัญในการจัดหาวัตถุดิบด้วยต้นทุนที่ต่ำให้กับบริษัทในกลุ่มปตท. ผ่านProject ONE ( P1) โดยปี2568 ได้ต่อยอดไปโครงการ D1 ที่ขยายความร่วมมือในการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียมและปิโตรเคมีของกลุ่มปตท.
1.2 กลุ่มธุรกิจ Non-Hydrocarbon Business เป็น ธุรกิจที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักของปตท. จึงทบทวนกลยุทธ์ให้มีความคล่องตัว มีAgility ทันต่อสถานการณ์โลกที่ผันผวนและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วหากธุรกิจใดมีผลงานที่ดีก็จะเร่งต่อยอดขยายผล แต่หากเป็นธุรกิจที่เคยดี หรือไม่ Performance ก็พร้อมถอนการลงทุนอย่างรวดเร็ว เพื่อลดผลกระทบที่จะเกิดขึ้นในระยะยาว ทำให้ในรอบ 1ปีที่ผ่านมา ธุรกิจ Non-Hydrocarbon มีการเปลี่ยนแปลงค่อนข้างมาก เริ่มจาก
- ธุรกิจยานยนต์ไฟฟ้า (EV) ดร.คงกระพัน ประเมินความสามารถในการแข่งขันการผลิตรถอีวีเป็นไปได้ยาก เมื่อค่ายยักษ์ใหญ่ของโลกโดยเฉพาะจีนได้ขยายฐานการผลิตมาไทย ดังนั้นจึงหันมาเน้นการลงทุนในธุรกิจ EV Charging แทนโดยอาศัย Ecosystem ของORที่มีสถานีบริการน้ำมันPTT Station อยู่ทั่วประเทศ 2 พันกว่าแห่ง ขณะเดียวกันก็ลดขนาดในโครงการร่วมทุนผลิตรถEV ลง โดยเปิดทางให้บริษัท หลินยิ่ง อินเตอร์เนชั่นแนล อินเวสเมนท์ จำกัด ในกลุ่มฟ็อกซ์คอนน์ เข้าถือหุ้นใหญ่ในบริษัทร่วมทุน “ฮอริษอน พลัส “(HORIZON PLUS) แทน 60% และ บริษัท อรุณพลัส จำกัด ซึ่งเป็นบริษัทย่อยของ ปตท. ถือหุ้นเหลือ 40% โดยให้กลุ่มฟ็อกซ์คอนน์เป็นผู้นำในการตัดสินใจโครงการนี้ว่าจะยังเดินหน้าต่อไปหรือไม่ อย่างไร
ส่วนธุรกิจโลจิสติกส์ ปตท.มุ่งเน้นธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องและสนับสนุนในธุรกิจหลักปตท. และได้ยกเลิกโลจิสติกส์ทางรางไปแล้ว เนื่องจากปตท.ไม่มีความชำนาญและที่สำคัญมีเจ้าตลาดอยู่แล้ว
ธุรกิจ Life Science แม้ว่าจะเป็นธุรกิจที่มีโอกาสเติบโตดีและที่ผ่านมาได้สร้างกำไรให้ปตท.เพราะอินโนบิกเข้าไปถือหุ้นใหญ่ในบริษัท โลตัส ไต้หวัน แต่เป็นธุรกิจที่ปตท.ไม่มีความชำนาญเลย ดังนั้น ปตท.ได้ประกาศหาพันธมิตรทางธุรกิจเพื่อเข้ามาถือหุ้นใหญ่ และเปิดทางให้เข้ามาบริหารจัดการคาดว่าจะมีความชัดเจนภายในปี2568 ซึ่งได้รับความสนใจจากนักลงทุนต่างชาติที่ต้องการขยายตลาดธุรกิจยาในภูมิภาคเอเชีย ขณะเดียวกันอินโนบิกได้ยกเลิกแผนร่วมทุนกับองค์การเภสัชกรรมเพื่อตั้งโรงานผลิตยารักษาโรคมะเร็ง
2. สร้างการเติบโต หาโอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ (Growth: New Business & Opportunity) ต่อยอดสร้างการเติบโตในธุรกิจ โดยเฉพาะด้านความยั่งยืนไม่ว่าจะเป็นธุรกิจไฮโดรเจนและโครงการดักจับและกักเก็บก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์(CCS) โดยมีPTTEP เป็นหัวหอกในการลงทุน นำร่องโครงการ CCS ในแหล่งอาทิตย์ ส่วนโครงการไฮโดรเจน แม้ว่าจะเป็นพลังงานสะอาดที่ทั่วโลกให้ความสำคัญ แต่หากเทียบต้นทุนไฮโดรเจนยังสูงอยู่มาก ไม่คุ้มการลงทุนในช่วงนี้ แต่ปตท.มองโอกาสการลงทุนในต่างประเทศที่มีความได้เปรียบด้านพลังงานหมุนเวียน เช่น อินเดีย ออสเตรเลีย แล้วส่งไฮโดรเจนในรูปแอมโมเนียเข้ามาขายในไทยแทน
3. สร้างความชัดเจนในแนวทางความยั่งยืน (Sustainability) ทุกมิติ ด้วยการบูรณาการเข้าไปในธุรกิจ ผสานการบริหารจัดการ Portfolio และ Net Zero เข้าด้วยกันทั้งกลุ่ม ปตท. มุ่งสู่การเป็น Net Zero Company ควบคู่กับการเติบโตของธุรกิจอย่างยั่งยืนในระยะยาวและสร้างคุณค่าสู่สังคม ผ่านแนวทาง ปรับ Portfolio การลงทุนและปรับโครงสร้างธุรกิจให้มีความยึดหยุ่น สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงทางสภาพภูมิอากาศ ปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต ลดการใช้พลังงาน เพิ่มการใช้พลังงานสะอาด และ ชดเชยคาร์บอน ด้วยเทคโนโลยีดักจับและกักเก็บก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ (CCS) และโครงการปลูกป่า
4.สร้างปัจจัยที่ทำให้เกิดการขับเคลื่อนอย่างเป็นรูปธรรม (Enablers for Transformation) ได้แก่ สร้างประสิทธิภาพการดำเนินงานที่เป็นเลิศ (Operational Excellence) เพื่อพัฒนาขีดความสามารถ เนื่องจากมีปัจจัยนอกต่างๆ ที่มีผลกระทบต่อธุรกิจ ต้องสร้างความแข็งแกร่งจากภายใน (Build core resilience) ลดต้นทุน โดยการยกระดับ Operational Efficiency ทั้งกลุ่มปตท. เพื่อเพิ่ม EBITDA ด้วยการนำดิจิทัล และ AI มาประยุกต์ใช้
กำหนดEBITDAธุรกิจ Non -Hydrocarbon
ในปี 2568 ปตท.มีแผนปรับโครงสร้างธุรกิจ Non -Hydrocarbon โดยกำหนดกำไรก่อนหักดอกเบี้ย ภาษีและค่าเสื่อมราคา (EBITDA)เพิ่มมากขึ้นภายใน3ปีนี้ ได้แก่ โครงการ D1-Domestic Product Mgmt ตั้งเป้าEBITDA 3,300ล้านบาท/ปีภายใน 3ปี (เพิ่มมูลค่าต่อยอดจากโครงการP1) ,โครงการ Mission X -Operational Excellence ตั้งเป้ากลุ่มปตท.มีEBITDA Uplift ราว 30,000 ล้านบาท แบ่งเป็นของปตท.เอง 10,000 ล้านบาท และบริษัทในเครือ 20,000 ล้านบาท และDigital Transformation ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเพิ่มขึ้น 2,000 ล้านบาทต่อปีภายในปี 2569 ทำให้มั่นใจว่าปี2568 ปตท.มีผลการดำเนินงานดีขึ้นจากปีก่อนที่มีรายได้รวม3,090,453 ล้านบาท และกำไรสุทธิ 90,072 ล้านบาท
สำหรับงบลงทุน5 ปีของปตท.(2568-2572) วงเงินรวม 54,463 ล้านบาท ลดลง 34,740 ล้านบาท เมื่อเทียบกับงบลงทุน 5 ปี (2567-2571) ที่เคยตั้งไว้ประมาณ 89,203 ล้านบาท โดยหลักจากกลุ่มธุรกิจก๊าชธรรมชาติลดลง จากโครงการ GSP ท่อส่งก๊าซฯ บางปะกง และโครงการมาบตาพุตเฟส 3 ที่มีการทยอยเบิกจ่ายในปี 2567 ทำให้งบลงทุน(CAPEX)เหลือน้อยลง เนื่องจากโครงการใกล้เริ่มดำเนินการเชิงพาณิชย์
ส่วนธุรกิจ Non-Hydrocarbon ลดลงมาจากโครงการผลิต EV ที่มีการทบทวนหาพาร์ทเนอร์ใหม่มาร่วมกับFoxconn โดยปตท.อาจไม่มีการลงทุนเพิ่มอีก
ส่วนงบลงทุนปตท.ในปี2568 ตั้งไว้ที่ 25,627 ล้านบาท เน้นในธุรกิจหลัก (Core Business )โดยเฉพาะในธุรกิจก๊าซธรรมชาติและท่อส่งก๊าซฯ โดยปีนี้ ปตท.ไม่ได้ตั้งงบลงทุนในโครงการที่อยู่ระหว่างหาโอกาสลงทุนในอนาคต (Provisional Capital Expenditure) เหมือนในอดีตที่ปตท.เคยตั้งสูงงบลงทุนธุรกิจใหม่ถึง 1 แสนล้านบาท ซึ่งการลงทุนใหม่ของปตท.ไม่จำเป็นต้องใช้เงินลงทุนที่สูง แต่เลือกโครงการที่ความเสี่ยงต่ำ แต่ให้มีผลตอบการลงทุนที่สูง
บทพิสูจน์ผลงานไตรมาส1/68 ปตท.กำไรพุ่ง 150%เทียบไตรมาสก่อน
หากพิจารณาความสำเร็จในการบริหารงานปตท.มาครบ 1ปีของดร.คงกระพัน สะท้อนออกมาในรูปผลประกอบการไตรมาส1/2568 ปตท.มีรายได้จากการขายจํานวน 700,223 ล้านบาท ลดลง 10.5%จากช่วงเดียวกันของปีก่อน เนื่องจากกลุ่มธุรกิจการค้าระหว่างประเทศ และกลุ่มธุรกิจปิโตรเคมีและการกลั่นลดลง ทำให้ปตท.มีกำไรสุทธิรวม 23,315 ล้านบาท ลดลง 19.5%เมื่อเทียบจากช่วงเดียวกันปีก่อนที่มีกำไรสุทธิ 28,967.50 ล้านบาท สาเหตุจาก EBITDA ที่ลดลงจากกลุ่มธุรกิจปิโตรเคมีและการกลั่น แม้ว่ากำไรจากอัตราแลกเปลี่ยนเพิ่มขึ้น และขาดทุนจากตราสารอนุพันธ์ลดลง แต่ไตรมาส 1/2568 มีการรับรู้รายการที่ไม่ได้เกิดขึ้นประจำ (Non-recuring Items) สุทธิภาษีตามสัดส่วนของปตท. เป็นขาดทุนประมาณ 200 ล้านบาท จากการด้อยค่าสุทธิกับการกลับรายการด้อยค่าเงินลงทุนของบริษัท อูเบะ เคมิคอลส์ (เอเชีย) จำกัด (มหาชน) (UCHA) ของบมจ.ไออาร์พีซี จำกัด (มหาชน) และปตท.ไม่มีการรับรู้กำไรราว 4,600 ล้านบาท จากการขายเงินลงทุนใน Avogen Malta (Out-licensing) Holding Ltd. (AMOLH) เหมือนในไตรมาส1/2667
แต่หากเปรียบเทียบไตรมาส 1/2568 กับไตรมาส 4/2567 ปตท.มีรายได้จากการขาย ลดลงเพียง 3.3% จากไตรมาสก่อน แต่มี EBITDA เพิ่มขึ้น 236 ล้านบาท หรือ 0.3 % มาจากกลุ่มธุรกิจปิโตรเคมีและการกลั่น โดยธุรกิจปิโตรเคมีที่มีผลการดำเนินงานเพิ่มขึ้น จากต้นทุนวัตถุดิบที่ดีขึ้นและส่วนต่างราคาผลิตภัณฑ์กับวัตถุดิบของกลุ่มโอเลฟินส์ที่ปรับเพิ่มขึ้น ส่งผลให้ไตรมาส1/2568 ปตท. มีกำไรสุทธิ 23,315 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 14,004 ล้านบาท โตขึ้น 150.40% จากไตรมาสก่อนที่มีกำไรสุทธิจำนวน 9,311 ล้านบาท
ส่วนทิศทางในไตรมาส 2/2568 เศรษฐกิจไทยส่อแววเศรษฐกิจขยายตัวชะลอลงจากไตรมาส 1/2568 เนื่องจากการท่องเที่ยวที่ปรับตัวลดลง จากนักท่องเที่ยวจีนยังไม่แสดงสัญญาณฟื้นตัวอย่างชัดเจน เช่นเดียวกับการบริโภคภาคเอกชนที่มีแนวโน้มชะลอลงหลังเกิดเหตุการณ์แผ่นดินไหววันที่ 28 มี.ค.ที่ผ่านมา
ด้านผลกระทบของนโยบายการขึ้นภาษีตอบโต้ (Reciprocal tariffs)ของสหรัฐฯ จะเป็นสัญญาณสงครามการค้าทวีความรุนแรงขึ้น และสินค้านําเข้าราคาถูกจากจีนทะลักเข้ามาแข่งขันในไทยมากขึ้นซํ้าเติมการผลิตภาคอุตสาหกรรมที่อ่อนแออยู่แล้วส่วนราคานํ้ามันดิบดูไบในปี 2568 จะเฉลี่ยอยู่ที่ระดับ 65 – 75 เหรียญสหรัฐต่อบาร์เรล และค่าการกลั่นอ้างอิงสิงคโปร์ คาดว่าจะเฉลี่ยอยู่ที่ 3.7–4.7 เหรียญสหรัฐต่อบาร์เรล ดังนั้นผลประกอบการปตท.ในปีนี้ ยังเผชิญความเสี่ยงจากเศรษฐกิจที่อาจชะลอตัวมากกว่าคาดรวมถึงราคาพลังงานที่ปรับลดลง
อย่างไรก็ดี กลุ่มปตท. มีการบริหารจัดการผลกระทบต่างๆ โดยได้มีการจัดตั้ง War Room เพื่อรับมือสถานการณ์เศรษฐกิจโลกถดถอย สงครามการค้ารวมทั้งผลักดันโครงการต่างๆในมือให้แล้วเสร็จตามแผนงาน
