คู่แข่งอื้อ-สมรภูมิโหด OR ปรับแผน ทบทวนธุรกิจร่วมทุน

การตลาด – วิเคราะห์ผลพวง OR ปิดธุรกิจร้าน เท็กซัส ชิคเก้น หลังขาดทุนบักโกรก จับตาเส้นทางธุรกิจแบรนด์อื่นในเครือ ที่ OR แตกไลน์สยายปีกเข้าร่วมทุน เต็มไปหมด เพื่อหวังเพิ่มรายได้ทางNON OIL มากขึ้น ชี้แต่ละธุรกิจ เผชิญปัญหาการแข่งขันที่รุนแรงทั้งนั้น แม้เป็นตลาดที่เติบโตอยู่ ล่าสุดบอสใหญ่เผย OR ปรับแผนสั่งทบทวนธุรกิจต่างๆที่ลงทุนไปแล้ว


การปิดธุรกิจ เท็กซัส ชิคเก้น ในตลาดประเทศไทย ของ โออาร์ ที่รับสิทธิ์มาก่อนหมดอายุสัญญามาสเตอร์แฟรนไชส์ ถือได้ว่าเป็นสัญญานที่บ่งบอกถึงการขยายธุรกิจใหม่ๆที่ไม่ใช่น้ำมันได้เป็นอย่างดี

แม้จะเป็นเพียงกรณีที่น้อยนักที่เพิ่งจะเกิดขี้นกับโออาร์ จากหลายแบรนด์ หลายธุรกิจที่ย่างก้าวเข้าไปในหลากหลายโมเดล ทั้งผ่านการถือหุ้น ผ่านการเป็นพันธมิตรทางธุรกิจ หลายแบบ ที่่เพิ่งเริ่มไม่นาน


ขณะที่คำกล่าวของผู้บริหารระดับสูงอย่าง นายดิษทัต ปันยารชุน ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ปตท. น้ำมันและการค้าปลีก จำกัด (มหาชน) หรือ OR ก็สะท้อนภาพได้ชัดขึ้น

“OR อยู่ระหว่างการทบทวนและปรับปรุงการลงทุนในธุรกิจต่าง ๆ ที่ OR ได้เข้าไปลงทุนก่อนหน้านี้ เพื่อประเมินความเหมาะสมและปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ปัจจุบันและเป้าหมายในอนาคต ซึ่ง OR ได้พิจารณาปัจจัยต่างๆ อย่างรอบคอบ และได้ตัดสินใจยุติการดำเนินธุรกิจเท็กซัส ชิคเก้น (Texas Chicken) คาดว่าจะทยอยปิดทุกสาขาภายในสิ้นเดือนกันยายนนี้

สอดคล้องกับเป้าหมายของบริษัทแม่ คือ ปตท.ที่ให้บริษัทในเครือฯทบทวนธุรกิจที่ลงทุนไปว่ามีความเหมาะสมดำเนินธุรกิจต่อไปในอนาคตหรือไม่ หากมีทิศทางไร้อนาคต หรือขาดทุนหนักก็ให้เลิกธุรกิจไปหรือหาพันธมิตรเข้ามาถือหุ้นแทน

ทั้งนี้ OR ให้ความสำคัญในกลุ่มธุรกิจไลฟ์สไตล์และธุรกิจอาหารและเครื่องดื่ม (F&B) ที่ OR มุ่งมั่นแสวงหาโอกาสและพันธมิตรทางธุรกิจใหม่ๆมุ่งสู่การเป็นหนึ่งในผู้นำด้านธุรกิจอาหารและเครื่องดื่ม นอกเหนือจากธุรกิจหลักด้านน้ำมันและค้าปลีก เพื่อสร้างโอกาสทางธุรกิจ


การปรับกลยุทธ์ครั้งนี้จะช่วยสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนและผลตอบแทนที่เหมาะสมให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกภาคส่วน ซึ่งสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของ OR ในการเป็นผู้นำด้าน Lifestyle”

ทั้งนี้ แผนการดำเนินธุรกิจของ OR ที่วางไว้ก่อนหน้านี้ในช่วง 5 ปี (2566-2570) คาดว่าต้องใช้เงินลงทุนรวม 1.01 แสนล้านบาท ใน,กลุ่มธุรกิจไลฟ์สไตล์ (All Lifestyles) 45% ซีมเลส โมบิลิตี้ (Seamless Mobility) 22%, โกลบอล มาร์เก็ต (Global Market) 16% และอื่นๆ

ปฎิเสธไม่ได้ว่า ธุรกิจต่างๆนอกเหนือจากน้ำมัน ที่ปตท.หรือ โออาร์ ขยายตัวเข้าไปนั้น มีจำนวนมาก และก็ยังไม่มีธุรกิจใดที่สร้างกระแสหรือผลตอบแทนที่เป็นกอบเป็นกำ ไม่ว่าจะเป็นเครื่องดื่ม อาหาร บริการ เป็นต้น

ช่างแตกต่างจาก ธุรกิจที่ ปตท. สร้างขึ้นมาเองอย่างแบรนด์ คาเฟ่ อเมซอน ร้านกาแฟที่ประสบความสำเร็จอย่างมาก อยู่ในท็อปทรีของตลาดกาแฟรวมก็ว่าได้


หันมาดูว่า ทุกวันนี้ OR สยายปีกไปสู่ธุรกิจอะไร แบรนด์ใดบ้าง นับตั้งแต่ช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา
คาเฟ่ อเมซอน เป็นแบรนด์ของตัวเองที่ทำมานานแล้วปัจจุบันมีมากกว่า 3,000 สาขา กระจายทั้งในปั๊มปตท. และนอกปั๊ม ต้องถือว่าเป็นตัวที่ประสบความสำเร็จอย่างสูง

ส่วนแบรนด์อื่นคือ การเข้าไปถือหุ้นในบริษัท พีเบอร์รี่ ไทย จำกัด จำนวน 81% เจ้าของร้านกาแฟพาคามาร่า, เข้าถือหุ้นจำนวน 25% มากถึง 480 ล้านบาท ใน บริษัท คามุ คามุ จำกัด เจ้าของแบรนด์ “คามุ ที” (Kamu Tea), เข้าถือหุ้น 20% ในธุรกิจแบรนด์ ร้านโอ้กะจู๋, ร้านไก่ทอดแบรนด์ เท็กซัส ชิคเก้น ที่เป็นมาสเตอร์แฟรนไชส์ ซึ่งล่าสุดจะเลิกธุรกิจนี้แล้ว , เข้าถือหุ้น 25% ในร้านอาหารญี่ปุ่นพรีเมียม แบรนด์ โคเอ็น ซูชิบาร์ , เข้าลงทุน40% ผ่านทาง Modulus Venture ใน บริษัท เค-เน็กซ์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด เจ้าของร้านสะดวกซักอ๊อตเตอริ


นอกจากน้้นก็ยังมีการร่วมมือกับทางร้านอาหารจีนฮั่วเซ่งฮง ต่อยอดเปิดแบรนด์ใหม่คือ ฮั่วเซ่งฮงติ่มซำ เปิดในปั๊มปตท., ยังมีร้านชานมไข่มุกเพิร์ลที, OR เข้าลงทุนใน Traveloka หนึ่งในผู้นำแพลตฟอร์มออนไลน์ด้านการจองบริการท่องเที่ยวและไลฟ์สไตล์ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ผ่านบริษัท PTTOR International Holdings (Singapore) Pte. Ltd. (“SGHoldCo”)

การเข้าลงทุนถือหุ้น 8.8% ในแฟลชกรุ๊ปผู้ให้บริการส่งด่วน, โออาร์ได้เข้าลงทุน "GoWabi" แอปพลิเคชัน จองบริการความสวยความงามผ่านกองทุน “ORZON Ventures”ที่จัดตั้งขึ้นเพื่อลงทุนในธุรกิจสตาร์ทอัป, รวมทั้งการให้บริษัท มอดูลัส เวนเจอร์ จำกัด (Modulus) ซึ่งเป็นบริษัทย่อยที่ OR ถือหุ้น 100% จัดตั้งบริษัทร่วมทุน (Joint Venture) ร่วมกับบริษัท บุญรอดเทรดดิ้ง จำกัด (บุญรอดฯ) ซึ่ง Modulus ถือหุ้นในสัดส่วน 50% และบุญรอดฯ ถือหุ้นในสัดส่วน 50% ของทุนจดทะเบียน, OR ให้ “มอดูลัส เวนเจอร์” (Modulus) บริษัทย่อยของ OR เข้าลงทุน ใน “ดุสิตฟู้ดส์” บริษัทย่อยของ บริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน) หรือ DUSIT ในวงเงินไม่เกิน 299.6 ล้านบาท หรือเกือบ 300 ล้านบาท


นอกจากนั้นก็ยังมีการลงทุนในโพเมโล แพลตฟอร์มด้านฟาสต์แฟชั่น ,การลงทุนในคาร์ซัม แพลตฟอร์มการซื้อขายรถยนต์มือสองออนไลน์, การลงทุนในเฟรชเค็ต แพลตฟอร์มจำหน่ายวัตดิบอาหารครบวงจร, การลงทุนในโปรโตเมท ผู้พัฒนาฮาร์ดแวร์เทคโนโลยีเอไอ, การลงทุนในฮังกรี้ฮับ แฮนกรี สตาร์ทอัปแพลตฟอร์มจองร้านอาหารและโรงแรม, ลงทุนในสตาร์ทอัปด้านอาหารพัฒนาระบบคลาวด์คิทเช่น เป็นต้น

อย่างไรก็ตาม นี่เป็นเพียงบางส่วนเท่านั้นของการขยายธุรกิจของ ปตท.ในนามโออาร์ ที่เน้นไปสู่เครื่องดื่ม อาหาร บริการ และไลฟ์สไตล์

ยังไม่นับรวมอีกหลายธุรกิจที่ ปตท. ได้วางแผนขยายไปอีกมาก ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจบริการธุุรกิจเฮลท์แอนด์เวลเนส ธุรกิจฟาสต์ออโต้ ธุรกิจนวัตกรรมเทคโนโลยี การลงทุนในกองทุนเพื่อการลงทุนในสตาร์ทอัป ธุรกิจการเงิน เป็นต้น


อาจจะยังเร็วไปที่จะประเมินได้ว่า แต่ละแบรนด์ แต่ละธุรกิจ ที่รุกคืบไปนั้นประสบความสำเร็จหรือไม่ เพราะส่วนใหญ่เพิ่งยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น

ทว่า แต่ละสมรภูมิที่โออาร์รุกเข้าไปนั้น ก็มีทั้งที่เป็นตลาดที่มีการแข่งขันค่อนข้างสูง. ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจเครื่องดื่มกาแฟ ชานมไข่มุก อาหารญี่ปุ่น ที่มีหลากหลายแบรนด์ในท้องตลาด

เช่นกรณี แบรนด์ คามุคามุ ในตลาดชานมมีมูลค่ากว่า 26,000 ล้านบาท เติบโตดี แต่ก็แข่งขันรุนแรงจากผู้ประกอบการจำนวนมาก รวมไม่ต่ำกว่า30,000 กว่าแห่งทุกระดับ

ในตลาดปั๊มน้ำมันด้วยกันเอง ก็ยังต้องเจอค่ายบางจาก ที่รุกตลาดด้วยการเข้าไปถือสิทธิ์ในการขยายสาขาของร้าน ดากาชิ ชานมชื่อดัง ในทำเลปั๊มบางจากอีกด้วย เมื่อช่วง 2 ปีที่ผ่านมา โดยตั้งเป้าจะขยาย 150 สาขาภายใน 3 ปี


สำหรับแบรนด์คามุ คามุ (Kamu kamu) ที่ผ่านมาปี 2562 มีรายได้ 404 ล้านบาท กำไร 69.47 ล้านบาท, ปี 2563 มีรายได้ 362 ล้านบาท กำไร 96.78 ล้านบาท

ปี 2564 รายได้ 247 ล้านบาท กำไร 29.36 ล้านบาท ปี 2565 รายได้ 354 ล้านบาท กำไร 49.8 ล้านบาท
ขณะที่่สมรภูมิรบร้านอาหารญี่ปุ่นก็แข่งขันรุนแรงไม่แพ้กัน แม้ว่าแบรนด์โคเอ็น ซูชิบาร์ จะเน้่นตลาดพรีเมี่ยม แต่การแข่งขันก็มีทุกตลาด

หากมองในภาพรวม จากข้อมูลของเจโทร ระบุว่่า ไทยก็เป็นตลาดสำคัญของอาหารญี่ปุ่นประเทศหนึ่ง ซึ่งมีมากเป็นอันดับที่ 6 ของโลก ไทยมีร้านอาหารญี่ปุ่นประมาณ 5,330 ร้าน ขณะที่ประเทศจีนมีมากที่สุดที่ 78,760 ร้าน รองลงมาคือ เกาหลีใต้มีประมาณ 18,210 ร้านซึ่งห่างจากจีนมาก

การสำรวจของปี 2566 ในภาพรวม พบว่าร้านอาหารญี่ปุ่นในประเทศไทยมีจำนวน 5,751 ร้าน เพิ่มขึ้น 426 ร้าน หรือ 8.0% เมื่อเทียบกับปี 2565 ที่มี 5,325 ร้าน

พบว่าในกรุงเทพฯ ปี 2566 มีรวม 2,602 ร้าน เพิ่มขึ้น 8.7% จากปี 2565 ที่มี 2,394 ร้าน แต่ประเภทเทปันยากิลดลงมากที่สุด 16% ส่วนราเมนเพิ่มมากที่สุด 17% จากเป็น 352 จาก 300 ร้าน


ส่วนธุรกิจร้านสะดวกซัก จากข้อมูลของ อัลไลแอนซ์ ลอนดรี้ ซิสเต็มส์ ระบุว่า มูลค่าตลาดรวมของร้านสะดวกซักในประเทศไทยในปี 2566 มีประมาณ10,000 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากปีกก่อนหน้าซึ่งมีประมาณ 7,000 ล้านบาท

ร้านสะดวกซักถือเป็นธุรกิจที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน โดยในปี 2566 จำนวนร้านสะดวกซักเพิ่มขึ้นรวมเป็นประมาณ 4,000 ร้าน จากปี 2563 ที่มีประมาณ 2,000 ร้าน การแข่งขันในตลาดรุนแรงจากรายใหญ่ในระบบแฟรนไชส์สะดวกซักในไทยมากกว่า 40-50 แบรนด์ทั้งไทยและต่างประเทศ

คู่แข่งในตลาดมีจำนวนมาก ไม่ว่าจะเป็่น ลอนดรี้บาร์ วอชเอ็กซ์เพรส เป็นต้น ที่ส่่วนใหญ่รุกด้วยระบบแฟรนไชส์

อีกธุรกิจคือ ขนส่งด่วนเอ็กซ์เพรส ซึ่งแฟลชกรุ๊ป ก็ต้องเผชิญกับคู่แข่งในตลาดรายใหญ่ไม่ว่าจะเป็น เคอรี่, ไปรษณีย์ไทย, เจแอนด์ที และ เบสท์ เป็นต้น


แม้ว่าโออาร์ จะมีความได้เปรียบ ในเรื่องของทำเลสถานที่่ ที่มีปั๊มปตท. รองรับจำนวนมากทั่วประเทศเพื่อให้ธุรกิจที่โออาร์ถือหุ้น รวมทั้งพันธมิตร สามารถใช้ทำเลเพื่อเปิร้านบริการได้ โดยจ่ายค่าเช่า ค่าเซ้ง สถานที่ตามระเบียบ ก็ตาม ผนวกกับเครือข่ายที่เป็นอีโคซิสเต็มของ โออาร์ภายใต้ ปตท. ที่สามารถเกื้อหนุนซึ่งกันและกันได้อย่างดี

เช่นกรณีของธุรกิจ ร้านกาแฟ คาเฟ่ อเมซอน กับ พีเบอรี่ ที่มีร้านกาแฟ Pacamara Coffee Roasters จํานวน 24 สาขาเมื่อสิ้นปีที่แล้ว จะช่วยเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับ ธุรกิจคาเฟ่ อเมซอนของ โออาร์ได้อย่างดี เพราะพีเบอร์รี่จะกลายเป็นผู้จัดหา จัดจำหน่าย สินค้าต่าง ๆ และให้บริการดูแลรักษาและซ่อมบำรุงอุปกรณ์และ เครื่องชงกาแฟให้แก่ร้าน Cafe Amazon ทั่วประเทศได้

หรือ กรณีของบริษัท ดริ้งค์ เอนเตอร์ไพรส์ จำกัด ที่ร่วมกับบริษัท บุญรอดเทรดดิ้ง จำกัด เพื่อดำเนินธุรกิจผลิตและจัดจำหน่าย ผลิตภัณฑ์เครื่องดื่มสำเร็จรูปพร้อมดื่ม เพิ่มความหลากหลายของ ผลิตภัณฑ์และช่องทางการจำหน่าย ที่สามารถนำสินค้าที่พัฒนาขี้นมาเข้าช่องทางร้านคาเฟ่ อเมซอน ได้ท้นที ไม่ต้องเสียเวลาเจรจาร้านค้าต่างๆ เป็นต้น

แต่คูุ่แข่งเองก็ไม่ใช่ว่าจะไร้กลยุทธ์ในการรุกธุรกิจแต่อย่างใด

ธุรกิจต่างๆ ที่ โออาร์ ขยายออกไปทั้งในขณะนี้ และที่ีจะมีตามมาอีกมากในอนาคต คงต้องจับตาดูว่า จะเดินเกมอย่างไร ปรับกลยุทธ์อะไรอย่างไรบ้าง เพื่อให้ธุรกิจเติบโตและมีผลลัพธ์ที่ดีต่อทั้ง ปตท. เอง ที่เป็นบริษัทแม่ และพันธมิตรด้วย เพราะหลายอย่างล้วนแล้วแต่แตกแขนงแตกไลน์จากธุรกิจหลักน้ำมันอย่างมาก แม้ว่าจะพยายามเพิ่มสัดส่วนรายได้จากนอนออยล์มากขึ้น

เพราะเมื่อ “เป้าหมายของบริษัทแม่ คือ ปตท.ที่ให้บริษัทในเครือฯทบทวนธุรกิจที่ลงทุนไปว่ามีความเหมาะสมดำเนินธุรกิจต่อไปในอนาคตหรือไม่ หากมีทิศทางไร้อนาคต หรือขาดทุนหนักก็ให้เลิกธุรกิจไปหรือหาพันธมิตรเข้ามาถือหุ้นแทน”
เพราะไม่เช่นนั้นแล้ว ธุรกิจตัวใดที่ไม่เป็นไปตามเป้าหมาย ก็คงต้องเดินรอยตาม เท็กซัส ชิคเก้น