ถือเป็นครั้งที่สองแล้วสำหรับผู้ชายที่ชื่อ “ฟิลิปป์ โบรยานิโก” ที่ได้เดินทางเข้ามาทำงานที่ประเทศไทย กับบริษัท เซ็นคาร์ จำกัด ผู้บริหาร คาร์ฟูร์ไฮเปอร์มาร์เก็ต แต่ในวันนี้เขามาในฐานะ กรรมการผู้จัดการ จากเดิมก่อนหน้านี้เป็นเพียง ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดสินค้าเมอร์ชันไดส์
ทั้งนี้ชีวิตของเขาทำงานกับกลุ่มคาร์ฟูร์มาหลายปีเริ่มตั้งแต่ที่เมืองไทย แล้วออกจากไทยไปในปี พ.ศ.2541 เพื่อไปรับงานบริหารที่คาร์ฟูร์ประเทศจีนอีก 2 ปี แล้วย้ายไปที่ไต้หวันอีก 2 ปี ก่อนจะไปบริหารที่ฮ่องกงอีกประมาณ 2 ปีครึ่ง
ฟิลิปป์ รับตำแหน่งเป็นทางการในเมืองไทยเมื่อวันที่ 15 กันยายน 2549 ก่อนหน้าที่จะมีการทำรัฐประหารในไทยไม่กี่วันคือวันที่ 19 กันยายนที่ผ่านมา เสมือนเป็นการต้อนรับที่เขาเองก็ไม่อยากจะได้ ซึ่งเขาเองก็บอกไว้ว่า ไม่เป็นปัญหหากับเรื่องการเปลี่ยนแปลงทางการเมือง เพราะประเทศไทยยังเป็นประเทศที่มีศักยภาพในการลงทุน และยังมีความปลอดภัยในภาพรวม เพียงแต่ปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นความขัดแย้งทางการเมืองเท่านั้น
หากเปรียบเทียบกับการบริหารงานในไทยในช่วงเริ่มต้นกับประสบการณ์ที่เขาผ่านมาหลายประเทศในเอเชียนั้น ฟิลิปป์วิเคราะห์ให้ฟังว่า ตลาดค้าปลีกเมืองไทยแข่งขันสูงมากประเทศหนึ่ง แต่การแข่งขันก็เป็นสิ่งที่ดี ทำให้เกิดการพัฒนาต่อตลาดรวม ทั้งด้านคูณกาพ การบริการ ท้ายที่สุดผู้บริโภคก็จะเป็นผู้ได้รับประโยชน์ทั้งหมดเอง
ฟิลิปป์ย้อนอดีตให้ฟังว่า ช่วง ปี 2541 ที่ผ่านมา เกิดวิกฤติการเงินอย่างหนักในไทย ค่าเงินบาทตกต่ำ สถานการณ์แย่มาก แต่ตอนนั้นคนไทยปรับตัวได้ค่อนข้างดี แก้ไขสถานการณ์ต่างๆให้กลับมาดีขึ้นได้ คนไทยช่วงนั้นสนใจใช้สินค้าที่จำเป็นเท่านั้นและมองดูเรื่องราคาด้วย แต่วันนี้ที่ผมกลับมาทำงานที่เมืองไทยอีกครั้ง มองเห็นว่าพฤติกรรมมีการปรับเปลี่ยน ทั้งเรื่องการศึกษาที่ดีขึ้น การจับจ่ายสินค้าเน้นคุณภาพมากขึ้น ให้ความสนใจกับความหลากหลาย ทำให้ผู้ประกอบการค้าปลีกอยู่นิ่งไม่ได้ ต้องมีการปรับปรุงและพัฒนาตัวเองตลอดเวลา
นอกจากในเชิงธุรกิจที่ต้องมีการพัฒนาเพื่อรับมือกับการแข่งขันแล้ว เขายังมองว่า ผู้ประกอบการจะต้องมีสำนึกในการมองเรื่องของสังคมหรือชุมชนด้วย ตอบแทนสังคมให้มากขึ้น ซึ่งคาร์ฟูร์เองก็ทำมาตลอด
เมื่อถูกถามเรื่อง วาระการทำงานในไทยมีกำหนดหรือไม่ว่ากี่ปี ฟิลิปป์ตอบเพียงว่า มีเหมือนกัน ส่วนในแง่ของขั้นตอนการทำงานของเขามีการแยกชัดเจนว่า ปีแรกจะมาวิเคราะห์และศึกษาตลาดว่าจะทำอะไรได้บ้าง ปีที่สองจะเป็นปีของการดำเนินงาน ตามแผนงานต่างๆที่วางไว้ และเมื่อปีที่สามก็จะเป็นปีที่ดูผลลัพธ์ของการทำงานนั้นว่าเป็นอย่างไร
ฟิลิปป์ กำหนดแผนลงทุนไทยจากนี้ไปต้องเปิดสาขาคาร์ฟูร์เฉลี่ย 4-5 สาขาต่อปี หรืองบลงทุนประมาณ 500 ล้านบาทต่อสาขา ซึ่งเท่ากับเป็นการเร่งเครื่องมากกว่าเดิมที่คาร์ฟูร์ในยุคก่อนเปิดสาขาน้อยมากเฉลี่ย 2-3 สาขาต่อปีเท่านั้นเอง ซึ่งฟิลิปป์มั่นใจว่าต้องทำได้ แต่เขาย้ำด้วยว่า สาขาใหม่ของคาร์ฟูร์ก็จะยังคงเป็นรูปแบบไฮเปอร์มาร์เก็ตเหมือนเดิม ยังไม่มีการนำรูปแบบอื่นของคาร์ฟูร์ต่างประเทศเข้ามาเปิดในไทยแน่นอนในระยะนี้ เพราะถ้าหากยิ่งมีสาขามากเท่าใด โอกาสที่จะสร้างรายได้และกำไร ตลอดจนความคุ้มค่าทางด้านการลงทุนก็มีมากขึ้น
หากเปรียบเทียบกับการเปิดสาขาคาร์ฟูร์ต่างประเทศที่ฟิลิปป์เคยบริหารมาก่อนนั้นเช่น ที่ประเทศจีนบริหาร 2 ปีเปิดสาขา 16 สาขาต่อปี ที่ไต้หวันเปิดใหม่ 3-4 สาขา
แต่เป้าหมายหลักจริงๆของฟิลิปป์นั้นกลับอยู่ตรที่ เขาต้องการที่จะสร้างให้คาร์ฟูร์เป็นผู้นำอันดับหนึ่งในตลาดดิสเคานท์สโตร์แต่ละทำเลที่คาร์ฟูร์เปิดอยู่ ไม่ได้คาดวหวังว่าจะต้องเป็นอันดับหนึ่งในตลาดรวมเมืองไทย เพราะนั่นเคงเป็นเรื่องที่ยากแน่นอน
จากนี้ไป“ฟิลิปป์” เองจะต้องพิสูจน์ฝีมือตัวเองว่า เขาจะสามรถทำได้เช่นนี้หรือไม่
ทั้งนี้ชีวิตของเขาทำงานกับกลุ่มคาร์ฟูร์มาหลายปีเริ่มตั้งแต่ที่เมืองไทย แล้วออกจากไทยไปในปี พ.ศ.2541 เพื่อไปรับงานบริหารที่คาร์ฟูร์ประเทศจีนอีก 2 ปี แล้วย้ายไปที่ไต้หวันอีก 2 ปี ก่อนจะไปบริหารที่ฮ่องกงอีกประมาณ 2 ปีครึ่ง
ฟิลิปป์ รับตำแหน่งเป็นทางการในเมืองไทยเมื่อวันที่ 15 กันยายน 2549 ก่อนหน้าที่จะมีการทำรัฐประหารในไทยไม่กี่วันคือวันที่ 19 กันยายนที่ผ่านมา เสมือนเป็นการต้อนรับที่เขาเองก็ไม่อยากจะได้ ซึ่งเขาเองก็บอกไว้ว่า ไม่เป็นปัญหหากับเรื่องการเปลี่ยนแปลงทางการเมือง เพราะประเทศไทยยังเป็นประเทศที่มีศักยภาพในการลงทุน และยังมีความปลอดภัยในภาพรวม เพียงแต่ปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นความขัดแย้งทางการเมืองเท่านั้น
หากเปรียบเทียบกับการบริหารงานในไทยในช่วงเริ่มต้นกับประสบการณ์ที่เขาผ่านมาหลายประเทศในเอเชียนั้น ฟิลิปป์วิเคราะห์ให้ฟังว่า ตลาดค้าปลีกเมืองไทยแข่งขันสูงมากประเทศหนึ่ง แต่การแข่งขันก็เป็นสิ่งที่ดี ทำให้เกิดการพัฒนาต่อตลาดรวม ทั้งด้านคูณกาพ การบริการ ท้ายที่สุดผู้บริโภคก็จะเป็นผู้ได้รับประโยชน์ทั้งหมดเอง
ฟิลิปป์ย้อนอดีตให้ฟังว่า ช่วง ปี 2541 ที่ผ่านมา เกิดวิกฤติการเงินอย่างหนักในไทย ค่าเงินบาทตกต่ำ สถานการณ์แย่มาก แต่ตอนนั้นคนไทยปรับตัวได้ค่อนข้างดี แก้ไขสถานการณ์ต่างๆให้กลับมาดีขึ้นได้ คนไทยช่วงนั้นสนใจใช้สินค้าที่จำเป็นเท่านั้นและมองดูเรื่องราคาด้วย แต่วันนี้ที่ผมกลับมาทำงานที่เมืองไทยอีกครั้ง มองเห็นว่าพฤติกรรมมีการปรับเปลี่ยน ทั้งเรื่องการศึกษาที่ดีขึ้น การจับจ่ายสินค้าเน้นคุณภาพมากขึ้น ให้ความสนใจกับความหลากหลาย ทำให้ผู้ประกอบการค้าปลีกอยู่นิ่งไม่ได้ ต้องมีการปรับปรุงและพัฒนาตัวเองตลอดเวลา
นอกจากในเชิงธุรกิจที่ต้องมีการพัฒนาเพื่อรับมือกับการแข่งขันแล้ว เขายังมองว่า ผู้ประกอบการจะต้องมีสำนึกในการมองเรื่องของสังคมหรือชุมชนด้วย ตอบแทนสังคมให้มากขึ้น ซึ่งคาร์ฟูร์เองก็ทำมาตลอด
เมื่อถูกถามเรื่อง วาระการทำงานในไทยมีกำหนดหรือไม่ว่ากี่ปี ฟิลิปป์ตอบเพียงว่า มีเหมือนกัน ส่วนในแง่ของขั้นตอนการทำงานของเขามีการแยกชัดเจนว่า ปีแรกจะมาวิเคราะห์และศึกษาตลาดว่าจะทำอะไรได้บ้าง ปีที่สองจะเป็นปีของการดำเนินงาน ตามแผนงานต่างๆที่วางไว้ และเมื่อปีที่สามก็จะเป็นปีที่ดูผลลัพธ์ของการทำงานนั้นว่าเป็นอย่างไร
ฟิลิปป์ กำหนดแผนลงทุนไทยจากนี้ไปต้องเปิดสาขาคาร์ฟูร์เฉลี่ย 4-5 สาขาต่อปี หรืองบลงทุนประมาณ 500 ล้านบาทต่อสาขา ซึ่งเท่ากับเป็นการเร่งเครื่องมากกว่าเดิมที่คาร์ฟูร์ในยุคก่อนเปิดสาขาน้อยมากเฉลี่ย 2-3 สาขาต่อปีเท่านั้นเอง ซึ่งฟิลิปป์มั่นใจว่าต้องทำได้ แต่เขาย้ำด้วยว่า สาขาใหม่ของคาร์ฟูร์ก็จะยังคงเป็นรูปแบบไฮเปอร์มาร์เก็ตเหมือนเดิม ยังไม่มีการนำรูปแบบอื่นของคาร์ฟูร์ต่างประเทศเข้ามาเปิดในไทยแน่นอนในระยะนี้ เพราะถ้าหากยิ่งมีสาขามากเท่าใด โอกาสที่จะสร้างรายได้และกำไร ตลอดจนความคุ้มค่าทางด้านการลงทุนก็มีมากขึ้น
หากเปรียบเทียบกับการเปิดสาขาคาร์ฟูร์ต่างประเทศที่ฟิลิปป์เคยบริหารมาก่อนนั้นเช่น ที่ประเทศจีนบริหาร 2 ปีเปิดสาขา 16 สาขาต่อปี ที่ไต้หวันเปิดใหม่ 3-4 สาขา
แต่เป้าหมายหลักจริงๆของฟิลิปป์นั้นกลับอยู่ตรที่ เขาต้องการที่จะสร้างให้คาร์ฟูร์เป็นผู้นำอันดับหนึ่งในตลาดดิสเคานท์สโตร์แต่ละทำเลที่คาร์ฟูร์เปิดอยู่ ไม่ได้คาดวหวังว่าจะต้องเป็นอันดับหนึ่งในตลาดรวมเมืองไทย เพราะนั่นเคงเป็นเรื่องที่ยากแน่นอน
จากนี้ไป“ฟิลิปป์” เองจะต้องพิสูจน์ฝีมือตัวเองว่า เขาจะสามรถทำได้เช่นนี้หรือไม่