4 ธุรกิจยักษ์ใหญ่เมืองไทยเผยวิธีพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาสต้องรวดเร็ว การบินไทยระบุ ตั้ง Risk officer ประจำทุกหน่วยงาน พร้อมรับมือทุกวิกฤติทั้งในส่วนของคู่แข่งและปัญหาเหนือความคาดหมาย ด้านโออิชิชี้ต้องวิ่งชนทุกปัญหา เน้นใช้พีอาร์ลบวิกฤติสร้างโอกาส ส่วนกิฟฟารีน - โอกิลวี่แนะห้ามพาดพิงถึงคู่แข่งในแง่ลบหลังเกิดวิกฤตเด็ดขาด
วานนี้ (26 เม.ย.) สมาคมการตลาดแห่งประเทศไทย จัดงานเสวนาพิเศษภายใต้หัวข้อเรื่อง “Managing Enterprise Risks” และ “How to turn crisis into marketing opportunity” โดยมีนายกนก อภิรดี กรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน), นายตัน ภาสกรนที ประธานกรรมการ บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน), แพทย์หญิงนลินี ไพบูลย์ ประธานกรรมการ บริษัท กิฟฟารีน สกายไลน์ ยูนิตี้ จำกัด และนางจุฑารัตน์ ธนไพศาลกิจ กรรมการผู้จัดการ โอกิลวี่ พับลิค รีเลชั่น เวิลด์วายด์ และรองประธานกลุ่มบริษัท โอกิลวี่ แอนด์เมเธอร์ ประเทศไทย ร่วมเสวนา
นายกนก อภิรดี กรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวในการเสวนาหัวข้อ “Managing Enterprise Risks” ว่า ในส่วนของการบินไทยนั้น มีการจัดการกับวิกฤติต่างๆ ภายใต้ระบบ Risk control management ซึ่งเป็นการจัดการให้วิกฤตแต่ละเหตุการณ์อยู่ในภาวะที่สามารถควบคุมได้ โดยจะมี Risk officer ที่ประจำอยู่ทุกหน่วยงาน มีหน้าที่ในการ ลด ป้องกัน และบรรเทา หรือส่งให้ คณะกรรมการแก้ไขอย่างรวดเร็ว ซึ่งทุกองค์กรควรเตรียมแผนการจัดการกับวิกฤติที่อาจจะเกิดขึ้นรองรับสถานการณ์ในอนาคต
ส่วนในเรื่องของตัวผลิตภัณฑ์ที่บริษัทกำลังทำเพื่อให้ลูกค้าพึงพอใจ ได้แก่ การจัดวัน สต๊อป เซอร์วิสได้อย่างเต็มที่ของฝ่ายบริการพาณิชย์ การรักษาระดับคุณภาพให้ลูกค้าพึงพอใจ ปรับปรุงมาตรฐานในการให้บริการ ปรับปรุงอุปกรณ์อำนวยความสะดวกแก่ลูกค้า และในส่วนของการสร้างยอดขายจะใช้วิธีการพึงพาระบบตัวแทนขายที่กระตุ้นด้วยรายได้มากกว่าความภักดี การจัดการข้อจำกัดของพื้นที่และการอำนวยความสะดวกในการให้บริการลูกค้าที่สนามบินดอนเมือง
ในเรื่องเกี่ยวกับบุคลากรก็จะเกี่ยวข้องกับการจัดการฐานข้อมูลที่ถูกต้องเพื่อใช้ในการบริการ ซึ่งจะเห็นได้ว่าบริษัทมีการจัดการในหลายส่วน เพราะนอกจากจะต้องเจอกับวิกฤตต่างๆ แล้ว ยังจะต้องเจอคู่แข่ง เช่น พวกสายการบินโลว์คอส แอร์ไลน์ต่างๆ ด้วย
"อันที่จริงแล้วการบินไทยประสบวิกฤตมาหลายครั้งตั้งแต่เรื่องวิกฤตน้ำมัน หรือสึนามิก็ตาม ซึ่งอาจเรียกได้ว่าอะไรที่เกิดขึ้นในโลกนี้ก็ส่งผลกระทบต่อเราทั้งนั้นเหมือนกับ การที่เรายิงธนูออกไปให้ถึงเป้าหมาย แต่เราก็จะต้องเจอกับความเสี่ยงโดยรอบซึ่ง ก็คือ ลม ที่อาจทำให้ธนูของเราไปไม่ถึงเป้า ดังนั้นสิ่งที่เราต้องทำ คือ บริหารความไม่แน่นอนเหล่านี้ที่จะเกิดขึ้น เพราะทุกอย่างมีโอกาสเกิดขึ้นได้เสมอ ผมมองว่าการที่องค์กรของเรามีความเสี่ยงอยู่แล้ว เรารู้ว่ามันมีอะไรบ้างนั้นเป็นเรื่องดีมากกว่าที่เราจะไม่รู้เลย เพราะอย่างน้อยเราก็สามารถจัดการและควบคุมมันได้ ซึ่งในส่วนขององค์กรของเราเองก็มีความเสี่ยงที่อยู่ในความควบคุมอยู่ประมาณ 196 ตัว ดังนั้น เราเองต้องมองวิกฤตต่างๆ ที่เข้ามานั้นแบบ 4 มิติ หรืออาจจะต้องมากกว่านั้น "
โออิชิใช้พีอาร์พลิกวิกฤตให้เป็นโอกาส
นายตัน ภาสกรนที ประธานกรรมการ บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) กล่าวต่อในการเสวนาหัวข้อ “How to turn crisis into marketing opportunity” ว่า หลังจากที่เกิดช่วงวิกฤตน้ำชาเขียวโออิชิที่ตรวจพบกรดเกลือเป็นปริมาณที่สูง ทำให้ยอดขายในช่วงนั้นหยุดการเคลื่อนไหวลงนานถึง 10 วัน ซึ่งแม้ว่าจะไม่กระทบต่อยอดจำหน่ายเท่าไรนัก แต่ก็เป็นปัญหาที่ต้องรีบแก้ไขอย่างเร่งด่วนโดยวิธีการพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาสอย่างทันท่วงที ซึ่งในธุรกิจชาเขียวโออิชินี้จะเห็นได้ว่าส่วนใหญ่จะเน้นในเรื่องของการทำประชาสัมพันธ์มากกว่าการทำโฆษณา แม้ว่าโฆษณาจะเป็นตัวที่ช่วยในการส่งแคมเปญ 30 ฝา 30 ล้านให้เป็นที่จดจำได้อย่างมาก แต่ต้องยอมรับว่าโออิชิยังเน้นเรื่องการประชาสัมพันธ์มากกว่า
"ในส่วนของการทำประชาสัมพันธ์หรือพีอาร์ ที่เน้นความเข้าใจในตัวสินค้านี้เป็นเรื่องสำคัญมากที่ต้องทำก่อนเป็นอันดับแรก ตอนนั้นผมเรียกนักข่าวมาดูที่โรงงาน ดูกรรมวิธีกระบวนการผลิตชาเขียวทันที ผมเชื่อว่าถ้าเกิดปัญหาขึ้นแล้วเจ้าของหนีไม่ยอมเผชิญกับปัญหาเพื่อแก้วิกฤต จะทำให้ข่าวที่ออกมานั้นควบคุมไม่ได้เลย ผมถือคติที่ว่าเราต้องแก้วิกฤตด้วยความจริงใจ พูดเรื่องจริง และตั้งใจทำ กล้าชนปัญหา ผมจึงฝ่าวิกฤตเหล่านั้นมาได้ แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าวิกฤตต่างๆ จะหยุดอยู่แค่นั้น
ส่วนเรื่องที่ถือว่าเป็นความโชคดีอีกอย่างของผม คือ การที่ผมเป็นคนที่ชอบคิดนอกกรอบ และทำการตลาดแบบเสี่ยงๆ อยู่เสมอ จึงทำให้นำแคมเปญ “30 ฝา 30 ล้าน” ออกมาใช้ทันทีกับช่วงที่เกิดวิกฤติ ซึ่งใกล้เคียงกับช่วงที่เข้าสู่หน้าร้อน ที่ถือเป็นฤดูขายหลักของเครื่องดื่มต่างๆ แม้ว่าผมตั้งที่จะใช้แคมเปญดังกล่าวอยู่แล้วในช่วงหน้าร้อน แต่ถือว่าต้องนำมาใช้เร็วขึ้น เพื่อปลุกกระแสและสร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้กับโออิชิกลับคืนมา ซึ่งผมถึงบอกว่าการจับจุดการประชาสัมพันธ์มีส่วนมากที่จะทำให้แบรนด์เราฟื้นจากวิกฤติได้เร็วมากน้อยแค่ไหน เพราะพอมีผู้ที่โชคดีได้รับรางวัลจากแคมเปญนี้ ผมก็วิธีการแจกเงินแบบทันที 24 ชม. และส่งข่าวประชาสัมพันธ์ให้กับสื่อมวลชนรับทราบความเคลื่อนไหว ซึ่งถือว่าช่วยทำให้ความเชื่อถือต่อแบรนด์กลับมาพร้อมกับภาพลักษณ์ที่ดีของแบรนด์ด้วย”
ด้านแพทย์หญิงนลินี ไพบูลย์ ประธานกรรมการ บริษัท กิฟฟารีน สกายไลน์ ยูนิตี้ จำกัด และคุณจุฑารัตน์ ธนไพศาลกิจ กรรมาการผู้จัดการ โอกิลวี่ พับลิค รีเลชั่น เวิลด์วายด์ และรองประธานกลุ่มบริษัท โอกิลวี่ แอนด์เมเธอร์ ประเทศไทย กล่าวในหัวข้อเสวนาเดียวกัน และมีมุมมองที่คล้ายคลึงกัน ว่า ผู้บริหารหรือเจ้าของสินค้าต้องเผชิญหน้ากับปัญหาหรือวิกฤติต่างๆ ที่เกิดขึ้นทันที โดยผู้ที่จะออกมาแก้ปัญหาจะต้องสามารถควบคุมตัวเองได้ พูดความจริงอย่างนุ่มนวล และไม่พูดถึงบริษัทคู่แข่งในแง่ลบ ซึ่งหลังจากได้แก้วิกฤติต่างๆ ไปแล้ว จะทำให้แบรนด์ของสินค้านั้น คงอยู่ในใจของผู้บริโภคเช่นเดิม โดยในส่วนนี้จะต้องให้ข้อมูลในการสื่อสารกับลูกค้าเป้าหมายอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา
วานนี้ (26 เม.ย.) สมาคมการตลาดแห่งประเทศไทย จัดงานเสวนาพิเศษภายใต้หัวข้อเรื่อง “Managing Enterprise Risks” และ “How to turn crisis into marketing opportunity” โดยมีนายกนก อภิรดี กรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน), นายตัน ภาสกรนที ประธานกรรมการ บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน), แพทย์หญิงนลินี ไพบูลย์ ประธานกรรมการ บริษัท กิฟฟารีน สกายไลน์ ยูนิตี้ จำกัด และนางจุฑารัตน์ ธนไพศาลกิจ กรรมการผู้จัดการ โอกิลวี่ พับลิค รีเลชั่น เวิลด์วายด์ และรองประธานกลุ่มบริษัท โอกิลวี่ แอนด์เมเธอร์ ประเทศไทย ร่วมเสวนา
นายกนก อภิรดี กรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวในการเสวนาหัวข้อ “Managing Enterprise Risks” ว่า ในส่วนของการบินไทยนั้น มีการจัดการกับวิกฤติต่างๆ ภายใต้ระบบ Risk control management ซึ่งเป็นการจัดการให้วิกฤตแต่ละเหตุการณ์อยู่ในภาวะที่สามารถควบคุมได้ โดยจะมี Risk officer ที่ประจำอยู่ทุกหน่วยงาน มีหน้าที่ในการ ลด ป้องกัน และบรรเทา หรือส่งให้ คณะกรรมการแก้ไขอย่างรวดเร็ว ซึ่งทุกองค์กรควรเตรียมแผนการจัดการกับวิกฤติที่อาจจะเกิดขึ้นรองรับสถานการณ์ในอนาคต
ส่วนในเรื่องของตัวผลิตภัณฑ์ที่บริษัทกำลังทำเพื่อให้ลูกค้าพึงพอใจ ได้แก่ การจัดวัน สต๊อป เซอร์วิสได้อย่างเต็มที่ของฝ่ายบริการพาณิชย์ การรักษาระดับคุณภาพให้ลูกค้าพึงพอใจ ปรับปรุงมาตรฐานในการให้บริการ ปรับปรุงอุปกรณ์อำนวยความสะดวกแก่ลูกค้า และในส่วนของการสร้างยอดขายจะใช้วิธีการพึงพาระบบตัวแทนขายที่กระตุ้นด้วยรายได้มากกว่าความภักดี การจัดการข้อจำกัดของพื้นที่และการอำนวยความสะดวกในการให้บริการลูกค้าที่สนามบินดอนเมือง
ในเรื่องเกี่ยวกับบุคลากรก็จะเกี่ยวข้องกับการจัดการฐานข้อมูลที่ถูกต้องเพื่อใช้ในการบริการ ซึ่งจะเห็นได้ว่าบริษัทมีการจัดการในหลายส่วน เพราะนอกจากจะต้องเจอกับวิกฤตต่างๆ แล้ว ยังจะต้องเจอคู่แข่ง เช่น พวกสายการบินโลว์คอส แอร์ไลน์ต่างๆ ด้วย
"อันที่จริงแล้วการบินไทยประสบวิกฤตมาหลายครั้งตั้งแต่เรื่องวิกฤตน้ำมัน หรือสึนามิก็ตาม ซึ่งอาจเรียกได้ว่าอะไรที่เกิดขึ้นในโลกนี้ก็ส่งผลกระทบต่อเราทั้งนั้นเหมือนกับ การที่เรายิงธนูออกไปให้ถึงเป้าหมาย แต่เราก็จะต้องเจอกับความเสี่ยงโดยรอบซึ่ง ก็คือ ลม ที่อาจทำให้ธนูของเราไปไม่ถึงเป้า ดังนั้นสิ่งที่เราต้องทำ คือ บริหารความไม่แน่นอนเหล่านี้ที่จะเกิดขึ้น เพราะทุกอย่างมีโอกาสเกิดขึ้นได้เสมอ ผมมองว่าการที่องค์กรของเรามีความเสี่ยงอยู่แล้ว เรารู้ว่ามันมีอะไรบ้างนั้นเป็นเรื่องดีมากกว่าที่เราจะไม่รู้เลย เพราะอย่างน้อยเราก็สามารถจัดการและควบคุมมันได้ ซึ่งในส่วนขององค์กรของเราเองก็มีความเสี่ยงที่อยู่ในความควบคุมอยู่ประมาณ 196 ตัว ดังนั้น เราเองต้องมองวิกฤตต่างๆ ที่เข้ามานั้นแบบ 4 มิติ หรืออาจจะต้องมากกว่านั้น "
โออิชิใช้พีอาร์พลิกวิกฤตให้เป็นโอกาส
นายตัน ภาสกรนที ประธานกรรมการ บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) กล่าวต่อในการเสวนาหัวข้อ “How to turn crisis into marketing opportunity” ว่า หลังจากที่เกิดช่วงวิกฤตน้ำชาเขียวโออิชิที่ตรวจพบกรดเกลือเป็นปริมาณที่สูง ทำให้ยอดขายในช่วงนั้นหยุดการเคลื่อนไหวลงนานถึง 10 วัน ซึ่งแม้ว่าจะไม่กระทบต่อยอดจำหน่ายเท่าไรนัก แต่ก็เป็นปัญหาที่ต้องรีบแก้ไขอย่างเร่งด่วนโดยวิธีการพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาสอย่างทันท่วงที ซึ่งในธุรกิจชาเขียวโออิชินี้จะเห็นได้ว่าส่วนใหญ่จะเน้นในเรื่องของการทำประชาสัมพันธ์มากกว่าการทำโฆษณา แม้ว่าโฆษณาจะเป็นตัวที่ช่วยในการส่งแคมเปญ 30 ฝา 30 ล้านให้เป็นที่จดจำได้อย่างมาก แต่ต้องยอมรับว่าโออิชิยังเน้นเรื่องการประชาสัมพันธ์มากกว่า
"ในส่วนของการทำประชาสัมพันธ์หรือพีอาร์ ที่เน้นความเข้าใจในตัวสินค้านี้เป็นเรื่องสำคัญมากที่ต้องทำก่อนเป็นอันดับแรก ตอนนั้นผมเรียกนักข่าวมาดูที่โรงงาน ดูกรรมวิธีกระบวนการผลิตชาเขียวทันที ผมเชื่อว่าถ้าเกิดปัญหาขึ้นแล้วเจ้าของหนีไม่ยอมเผชิญกับปัญหาเพื่อแก้วิกฤต จะทำให้ข่าวที่ออกมานั้นควบคุมไม่ได้เลย ผมถือคติที่ว่าเราต้องแก้วิกฤตด้วยความจริงใจ พูดเรื่องจริง และตั้งใจทำ กล้าชนปัญหา ผมจึงฝ่าวิกฤตเหล่านั้นมาได้ แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าวิกฤตต่างๆ จะหยุดอยู่แค่นั้น
ส่วนเรื่องที่ถือว่าเป็นความโชคดีอีกอย่างของผม คือ การที่ผมเป็นคนที่ชอบคิดนอกกรอบ และทำการตลาดแบบเสี่ยงๆ อยู่เสมอ จึงทำให้นำแคมเปญ “30 ฝา 30 ล้าน” ออกมาใช้ทันทีกับช่วงที่เกิดวิกฤติ ซึ่งใกล้เคียงกับช่วงที่เข้าสู่หน้าร้อน ที่ถือเป็นฤดูขายหลักของเครื่องดื่มต่างๆ แม้ว่าผมตั้งที่จะใช้แคมเปญดังกล่าวอยู่แล้วในช่วงหน้าร้อน แต่ถือว่าต้องนำมาใช้เร็วขึ้น เพื่อปลุกกระแสและสร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้กับโออิชิกลับคืนมา ซึ่งผมถึงบอกว่าการจับจุดการประชาสัมพันธ์มีส่วนมากที่จะทำให้แบรนด์เราฟื้นจากวิกฤติได้เร็วมากน้อยแค่ไหน เพราะพอมีผู้ที่โชคดีได้รับรางวัลจากแคมเปญนี้ ผมก็วิธีการแจกเงินแบบทันที 24 ชม. และส่งข่าวประชาสัมพันธ์ให้กับสื่อมวลชนรับทราบความเคลื่อนไหว ซึ่งถือว่าช่วยทำให้ความเชื่อถือต่อแบรนด์กลับมาพร้อมกับภาพลักษณ์ที่ดีของแบรนด์ด้วย”
ด้านแพทย์หญิงนลินี ไพบูลย์ ประธานกรรมการ บริษัท กิฟฟารีน สกายไลน์ ยูนิตี้ จำกัด และคุณจุฑารัตน์ ธนไพศาลกิจ กรรมาการผู้จัดการ โอกิลวี่ พับลิค รีเลชั่น เวิลด์วายด์ และรองประธานกลุ่มบริษัท โอกิลวี่ แอนด์เมเธอร์ ประเทศไทย กล่าวในหัวข้อเสวนาเดียวกัน และมีมุมมองที่คล้ายคลึงกัน ว่า ผู้บริหารหรือเจ้าของสินค้าต้องเผชิญหน้ากับปัญหาหรือวิกฤติต่างๆ ที่เกิดขึ้นทันที โดยผู้ที่จะออกมาแก้ปัญหาจะต้องสามารถควบคุมตัวเองได้ พูดความจริงอย่างนุ่มนวล และไม่พูดถึงบริษัทคู่แข่งในแง่ลบ ซึ่งหลังจากได้แก้วิกฤติต่างๆ ไปแล้ว จะทำให้แบรนด์ของสินค้านั้น คงอยู่ในใจของผู้บริโภคเช่นเดิม โดยในส่วนนี้จะต้องให้ข้อมูลในการสื่อสารกับลูกค้าเป้าหมายอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา