ผู้จัดการรายสัปดาห์ - เมื่อห้างฯสัญชาติไทยขนาดกลางกำลังถูกต้อนถึงขอบเหว จึงต้องทำทุกวิถีทางเพื่อให้ตนอยู่รอด ท่ามกลางกระแสการแข่งขันของค้าปลีกที่เชี่ยวกราก ถึงเวลาที่ พาต้า...อิมพีเรียล...เมอร์รี่คิงส์...ตั้งฮั่วเส็ง ต้องพลิกยุทธศาสตร์ครั้งใหญ่ หากไม่ต้องการสิ้นชื่อไปจากสารบบห้างไทย
ท่ามกลางการสยายเครือข่ายของค้าปลีกข้ามชาติอย่างต่อเนื่อง ห้างสรรพสินค้าไทยพันธุ์แท้กลับต้องปิดสาขาของตนลงอย่างต่อเนื่องเช่นกัน พาต้า อินทรา, เมอร์รี่คิงส์ สะพานควาย ปิ่นเกล้า และอื่นๆ ยังไม่นับรวมถึง เวลโก้ และคาเธ่ย์ ที่ต้องปิดตัวไปอย่างถาวรในช่วงก่อนหน้านี้ ด้วยเหตุไม่สามารถต้านทานการแข่งขันด้านสงครามราคาอย่างต่อเนื่องและรุนแรงได้ ตลอดจนการออกกฎหมายผังเมืองสำหรับธุรกิจค้าปลีกที่กำหนดให้ร้านค้าปลีกขนาดตั้งแต่ 1,000 ตารางเมตรออกไปอยู่นอกเมืองในรัศมี 10-15 กิโลเมตร
"เรากำลังนำระเบียบต่างๆมาใช้โดยไม่เข้าใจเคล็ดลับยิ่งตายเข้าไปใหญ่ กฎหมายผังเมืองที่จะออกมาไม่ได้ช่วยค้าปลีกเลย และค้าปลีกขนาดกลาง และเล็กจะไม่เกิดขึ้นอีกอย่างแน่นอน กลายเป็นช่วยดิสเคาน์สโตร์มากกว่า" วิโรจน์ จุนประทีปทอง กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท สรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็ง จำกัด เคยกล่าวอย่างเหลืออดกับหนังสือพิมพ์รายวันฉบับหนึ่ง
เมื่อภาครัฐไม่สามารถช่วยเหลือได้ แถมยังเข้าข้างยักษ์ค้าปลีกข้ามชาติเช่นนี้ ห้างฯขนาดกลางของไทยจึงต้องปรับตัวอย่างเร่งด่วน เพื่อช่วยให้ตัวเองพ้นจากการ "สิ้นชื่อ"
พาต้า+เซ็นทรัล
Alliance Strategy
ราวกลางเดือนกันยายนที่ผ่านมา "พาต้า" ห้าง สรรพสินค้าขนาดเล็กของไทยที่มีอายุอานามกว่า 20 ปี ได้ปรับตัวเพื่อความอยู่รอดครั้งสำคัญ ด้วยการดึงห้างเซ็นทรัลเข้ามาร่วมเป็นพันธมิตร หลังจากมีข่าวลือสะพัดวงการว่ากลุ่มผู้บริหารเตรียมขายพาต้า ปิ่นเกล้า ที่มั่นแห่งสุดท้ายนี้ออกไป เนื่องจากไม่สามารถแข่งขันในธุรกิจ ค้าปลีกได้ เพราะพาต้าวางตำแหน่งเป็นห้างสรรพสินค้าที่จับกลุ่มผู้บริโภคระดับกลาง แต่กลุ่มที่ชุมนุมอยู่หน้าห้างส่วนใหญ่เป็นผู้บริโภคระดับกลางลงล่าง ซึ่งน่าจะเป็นกลุ่มลูกค้าของดิสเคาน์สโตร์มากกว่า
แต่จะว่าไปแล้วกลุ่มคนที่มาเดิน หรือจับจ่ายใช้สอยในดิสเคาน์สโตร์ก็ไม่ใช่คนระดับกลางลงล่างเท่านั้น เพราะมีปรากฏให้เห็นอยู่เป็นประจำที่คนขับรถเก๋งราคาหลายล้านนิยมจับจ่ายในดิสเคาน์สโตร์ด้วยเช่นกัน แล้วพาต้าที่เป็นเพียงห้างเล็กๆ ภาพลักษณ์ไม่สวยหรูเมื่อเทียบกับห้างเซ็นทรัล แถมสินค้าในกลุ่มกรอเซอรี่ยังสูงกว่าเมื่อเทียบกับโลตัส และเซ็นทรัล เนื่องจากพลังในการต่อรองกับซัปพลายเออร์มีน้อย สภาพการณ์ของพาต้าจึงล่อแหลมต่อการปิดตัวลงไปยิ่งนัก ที่สำคัญหากงวดนี้ไม่ทำอะไรเลยหมายถึงชื่อ "พาต้า"อาจต้องหายไปจากวงการค้าปลีกเลยทีเดียว ทั้งๆที่เมื่อเกือบ 20 ปีที่ผ่านมาเคยครองความยิ่งใหญ่ในย่านปิ่นเกล้า
อันที่จริงก่อนหน้าที่พาต้า ปิ่นเกล้าจะปรับใหญ่ ห้างแห่งนี้เคยปรับมาแล้วหนหนึ่งเมื่อให้วัตสัน สเปเชียลตี้สโตร์ในเครือเซ็นทรัลมาเช่าพื้นที่ขายสินค้าเมื่อราว 2-3 ปีก่อนหน้านั้น ดังนั้น จึงไม่ใช่เรื่องแปลกที่วันนี้พันธมิตรของพาต้าจะเป็นเซ็นทรัลอีกครั้ง
"ในอดีตพาต้าปิ่นเกล้าเคยกินพื้นที่การค้าไปกว่า 30-40 กม. จังหวัดใกล้เคียงก็มาซื้อของที่นี่ แต่จากการขยายตัวของธุรกิจค้าปลีกทั้งเล็กและใหญ่ที่เพิ่มขึ้น และกระจายมากขึ้นโดยขาดการควบคุม ทำให้ผู้ประกอบการเดิมต้องทำงานหนักขึ้นเพื่อรักษาอาณาบริเวณของตนที่แคบลงให้ดีที่สุด หรือต้องพยายามยึดหัวหาดเฉพาะทำเลของตนไว้ พร้อมการปรับตัวไปในทิศทางใหม่ๆ ที่มีอนาคตมากขึ้น และพาต้าก็ต้องเดินในเส้นทางนี้เช่นกัน" อุดม เสริมศิริมงคล ประธานกรรมการบริหาร บริษัท ห้างสรรพสินค้าพาต้าปิ่นเกล้า จำกัด เคยให้สัมภาษณ์ผ่านหนังสือพิมพ์ฉบับหนึ่ง
การปรับครั้งนี้ถือเป็นการปรับใหญ่ในรอบ 7-8 ปี โดยจะปรับทั้งภายในและภายนอกห้างภายใต้ภาพลักษณ์ใหม่ให้ทันสมัยมากกว่าเดิม มีเป้าหมายพัฒนาให้เป็นศูนย์การค้าด้วยการเพิ่มพื้นที่พลาซ่าเข้าไป พร้อมแบ่งสัดส่วนพื้นที่ 25-30% ของจำนวนพื้นที่ขายในห้างสรรพสินค้าจากทั้งหมด 3 หมื่นตารางเมตรให้กับยักษ์ใหญ่วงการค้าปลีกสัญชาติไทย ลงสเปเชียลตี้สโตร์เพื่อสร้างความแตกต่างจากดิสเคาน์สโตร์ และสามารถดึงผู้บริโภคกลุ่มใหม่ โดยเฉพาะวัยรุ่นเข้ามาเพิ่มมากขึ้นจากปัจจุบันกลุ่มลูกค้าเป้าหมายเป็นครอบครัว และคนทำงานระดับบีและซี อย่างท็อปส์ ซูเปอร์มาร์เก็ต, บีทูเอส และซูเปอร์สปอร์ต
จากยุทธศาสตร์ใหม่ครั้งนี้ อุดมเชื่อว่า จะทำให้พาต้าจะมีรายได้จากพันธมิตรใหม่ประมาณ 30% จากปัจจุบันสัดส่วนแหล่งรายได้ของพาต้าประกอบด้วยแผนกดีพาร์ทเมนท์สโตร์ 65-70% แผนกซูเปอร์มาร์เก็ต 20-25% จากรายได้ค่าเช่าและรายได้อื่น 10%
อย่างไรก็ตาม ปัญหาของห้างฯพาต้าอาจไม่ได้เกิดจากการเข้ามาของบรรดาดิสเคาน์สโตร์แต่เพียงอย่าง เพราะหากพิจารณาการปิดสาขาอินทราในช่วงเดือนพฤศจิกายนที่ผ่านมา พบว่าเกิดจากการที่ห้างฯไม่สามารถแบกรับภาระค่าเช่าที่ศูนย์การค้าอินทรา ที่เป็นเจ้าของพื้นที่ได้ปรับค่าเช่าเพิ่มขึ้นอีก 50% ประกอบกับในช่วงครึ่งปีแรกของปี 2546 มีการระบาดของโรคไข้หวัดมรณะ หรือซาร์ส ทำให้นักท่องเที่ยวที่เป็นกลุ่มเป้าหมายหายไปเป็นจำนวนมาก
สำหรับสาขาอินทรา ถือว่าเป็นสาขาแรกของพาต้า เกิดจากการบุกเบิกของ วินัย เสริมศิริมงคล และครอบครัวด้วยเงินทุนเริ่มต้นเพียง 800 บาท เปิดร้านค้าเล็กๆชื่อไทยช้อปปิ้งเมื่อปี 2516 และประสบความสำเร็จกระทั่งขยายมาเป็นห้างพาต้าในปี 2518 จากนั้นในปี 2525 ได้เปิดสาขาสองที่ปิ่นเกล้าขึ้น ซึ่งถือว่าเป็นห้างสรรพสินค้าแห่งแรกในย่านธนบุรี มีจุดเด่นตรงสวนสัตว์ในชั้น 6 และ 7 กระทั่งปี 2535 จึงขยายมาเปิดพาต้าสาขา 3 ที่หัวหมาก-รามคำแหง แต่เปิดได้ไม่นานนักก็ต้องปิดตัวลง
กระทั่งวันนี้ 'พาต้า' นับว่ายังโชคดีที่สามารถคงชื่อไว้ได้ แม้จะต้องสูญเสียพื้นที่ไปให้กับเซ้นทรัล รีเทลก็ตาม
ตั้งฮั่วเส็ง re-positioning
ยกระดับเหนือดิสเคาน์สโตร์
"ปัญหาของเราที่มีคนเข้ามาเดินห้างน้อยลง ส่วนหนึ่งมาจากการเกิดขึ้นของดิสเคาน์สโตร์ อย่างที่ตั้งฮั่วเส็งธนบุรี เราถูกรายล้อมด้วยดิสเคาน์สโตร์ต่างๆโดยเฉพาะโลตัสที่มีสาขาอยู่ที่ จรัญสนิทวงศ์ และบางใหญ่ แต่ผลกระทบดังกล่าวน่าจะมีเพียงครึ่งหนึ่งของปัญหาทั้งหมด ที่สำคัญเราเองต่างหากที่ไม่ได้มีการปรับเปลี่ยนอะไรเลย" เป็นคำกล่าวของ วิโรจน์ จุนประทีปทอง กรรมการผู้จัดการใหญ่ สรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็ง
ตั้งฮั่วเส็งแม้จะเป็นห้างเล็ก ในอดีตอาจมีเงินทุนหมุนเวียนน้อยกว่าห้างอิมพีเรียล และห้างพาต้า แต่ก็เป็นอีกหนึ่งห้างที่มีประชาชนเดินเข้าออกในแต่ละวันไม่ต่ำกว่า 20,000 คน แต่ทุกวันนี้อย่างเก่งก็ได้แค่ 8,000-10,000 คนต่อวันในช่วงวันเสาร์อาทิตย์ ขณะที่วันธรรมดามีประชาชนเดินเข้าห้างเพียง 6,000 คนเท่านั้น ในส่วนของยอดขายแต่เดิมนั้นสามารถทำยอดได้กว่า 3,000 ล้านบาท แต่ปัจจุบันลดลงมาเหลือเพียง 2,000 กว่าล้านบาทเท่านั้น
การลดลงของลูกค้าในห้างตั้งฮั่วเส็งหากตัดเรื่องดิสเคานสโตร์ออกไป ก็ยังมีอีกสาเหตุหนึ่งคือการที่ห้างไม่มีลูกค้าใหม่ๆเข้ามา ลูกค้าเก่าๆก็เริ่มมีอายุมากขึ้นและมีจำนวนลดลงเรื่อยๆ ภาพเดิมของตั้งฮั่วเส็งคือลูกค้าวัย 35-45 ปี ซึ่งทางห้างก็พยายามที่จะขยายฐานลูกค้าลงไปถึงกลุ่มคนที่มีอายุ 30 ปีหรือถ้าจะให้ดีก็ต้องลงไปถึง 25 ปี ในขณะที่ลูกค้ากลุ่มวัยรุ่นเกือบจะไม่มีเลย ทั้งนี้หากจะพูดถึงทำเลของตั้งฮั่วเส็งแล้วต้องถือว่าเป็นทำเลที่มีมีรถยนต์สัญจรผ่านไปมาจำนวนมากแต่ห้างไม่สามารถดึงคนเหล้านั้นให้แวะเวียนเข้ามาในห้างได้
การปรับตัวของตั้งฮั่วเส็งด้วยการทุ่มงบ 40-60 ล้านบาทเพื่อรีโพสิชันนิ่งตัวเองใหม่โดยหวังว่าจะสามารถดึงลูกค้าเพิ่มขึ้น 20% ซึ่งจะเน้นการสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งที่เป็นดิสเคาน์สโตร์ วิโรจน์ มองว่า ตลาดแมสควรปล่อยให้เป็นบทบาทของดิสเคาน์สโตร์เพราะสินค้าเหมือนๆกัน ห้างไม่สามารถแข่งราคาสู้ดิสเคาน์สโตร์ซึ่งมีสาขามากกว่า ย่อมขายถูกได้เพราะอาศัยปริมาณขายที่มากตามจำนวนสาขา
ในส่วนของตั้งฮั่วเส็งจะเน้นตลาดระดับกลางขึ้นไป โดยการปรับตัวรูปแบบใหม่จะเริ่มที่สาขาธนบุรีก่อนด้วยการปรับส่วนต่างๆของห้างให้สอดคล้องกับลูกค้าเป้าหมาย ห้างไม่จำเป็นต้องขายสินค้าทุกๆอย่างเหมือนในอดีต แต่ห้างจะต้องทำการเซกเมนท์และลงลึกในรายละเอียด อย่างเช่นการแบ่งตั้งฮั่วเส็งเป็น 3 ส่วน ส่วนแรกเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตตั้งอยู่ที่ชั้นใต้ดิน ถือเป็นสินค้าตัวหนึ่งที่ห้างสามารถสร้างความแตกต่างเหนือคู่แข่งได้ ห้างสามารถบอกได้ว่าอาหารที่แผนกเดลิก้า (แผนกอาหารปรุงสำเร็จ) มีความอร่อยเหนือใคร แต่คงไม่สามารถบอกได้ว่าเนสกาแฟที่ซื้อจากตั้งฮั่วเส็งจะรสชาติดีกว่าเนสกาแฟที่ซื้อจากโลตัส จุดนี้เองที่จะเป็นหนึ่งในปัจจัยที่จะสร้างความแตกต่างให้กับตั้งฮั่วเส็ง ดังนั้นจึงมีการให้ความสำคัญกับแผนกนี้โดยหวังว่าจะสามารถสร้างยอดขายให้บริษัทคิดเป็นสัดส่วน 40% เพิ่มขึ้นจากแต่ก่อนที่มีสัดส่วนเพียง 10% เท่านั้น ที่เหลือเป็นคอนซูมเมอร์โพรดักส์ทั่วไป
อีก 2 ส่วนที่ตั้งฮั่วเส็งเตรียมที่จะปรับปรุงคือส่วนของดีพาร์ทเมนท์ ตั้งอยู่ชั้นที่ 1-2 จะเน้นสินค้าที่มีระดับเหมาะกับลูกค้า ส่วนสินค้าใดที่ไม่เข้าคอนเซปต์ก็จะตัดทิ้ง สินค้าแบรนด์เนมเป็นอีกจุดที่ทำให้ห้างแตกต่างจากดิสเคาน์สโตร์ เสื้อผ้า เครื่องหนัง น้ำหอม เครื่องกีฬา และเครื่องสำอางเป็นแผนกที่จะมีพื้นที่ขายมากขึ้น มีแบรนด์เนมใหม่เข้ามามากขึ้น อย่างเช่นแผนกเสื้อผ้าปัจจุบันมี 30 แบรนด์เมื่อมีการคัดสรรแบรนด์ให้เหมาะกับลูกค้าของตั้งฮั่วเส็งซึ่งเป็นลูกค้าระดับกลางก็จะเหลือเสื้อผ้า 15 แบรนด์ แต่จะมีการนำสินค้าแบรนด์ใหม่ๆเข้ามาโดยจะเป็นแบรนด์ที่รองรับตลาดวัยรุ่นมากขึ้นด้วย แผนกกางเกงยีนส์เดิมอยู่ชั้น 2 ก็จะย้ายลงมาชั้น 1 เพื่อดึงให้ลูกค้าแวะเข้ามาในห้าง
สำหรับส่วนสุดท้ายจะเป็นสเปเชียลตี้ สโตร์ หรือแผนกเฉพาะทาง ตั้งอยู่ที่ชั้น 3-4 เช่น สินค้าตกแต่งบ้าน และเครื่องใช้ไฟฟ้าที่เป็นแบบเฉพาะทาง เช่น เครื่องครัวที่ใช้ทำอาหารเมนูพิเศษ อย่างแบรนด์ของวีรสุ หรืออย่างแผนกเย็บปักถักร้อยซึ่งเป็นจุดเด่นของตั้งฮั่วเส็งก็จะมีการขยายพื้นที่ให้กว้างขึ้น และยังมีแผนกเครื่องเขียนและคอมพิวเตอร์โดยจะนำเสนอในส่วนของสินค้าประเภทซอฟท์แวร์ นอกจากนี้ยังมีการปรับสีสันของห้างให้ดูสดใสด้วยการทาสีอาคารใหม่ พร้อมกับการปรับโลโก้เพื่อสื่อถึงการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของตั้งฮั่วเส็ง
นอกจากการปรับที่รูปลักษณ์ของห้างและสินค้าแล้ว ตั้งฮั่วเส็งยังใช้กลยุทธ์ Below The Line ในการเข้าถึงผู้บริโภคทุกกลุ่มเพื่อสร้างความพึงพอใจและในวันหน้าผู้บริโภคเหล่านั้นก็อาจจะกลายมาลูกค้าของห้างแห่งนี้ เช่น การจัดพื้นที่ชั้น 10 ให้มีการทำกิจกรรมสังคมร่วมกับชุมชน ไม่ว่าจะเป็นการเต้นแอร์โรบิคตอนเย็นซึ่งมีผู้สนใจมาใช้บริการประมาณ 200-300 คน การจัดงานประเพณีต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการเล่นว่าว การจัดลอยกระทง สิ่งเหล่านี้มัดใจให้ลูกค้าอยากอุดหนุนห้าง ล่าสุดก็เตรียมที่จะเสนอพื้นที่จอดรถให้แก่มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิตซึ่งจะมาตั้งแคมปัสเยื้องกับห้างทำให้มีกลุ่มลูกค้าวัยรุ่นเข้ามาเดินห้างมากขึ้น โดยตั้งฮั่วเส็งก็เตรียมสินค้ารองรับลูกค้ากลุ่มนี้ไว้แล้วเช่นกัน
อย่างไรก็ดีหากเส้นทางรถไฟฟ้าบีทีเอสสามารถขยายการก่อสร้างได้ตามแผนจะมีการขยายสถานีมาถึงบางบำหรุ ทางห้างก็เตรียมพร้อมที่จะเสนอให้มีรถชัตเติ้ลบัสวิ่งผ่านห้างเป็นการดึงลูกค้าเข้าห้างได้มากขึ้นในอนาคต
"ห้างเป็นธุรกิจสำหรับมืออาชีพจริงๆ ไม่ใช่ของสมัครเล่นที่ใครก็ได้มาทำแบบเล่นๆเหมือนสมัยก่อน ธุรกิจห้างเป็นศาสตร์ที่ต้องเรียนรู้ ตัวผมเองเดินทางไปศึกษางาน ไปสัมมนาที่ต่างประเทศอยู่เรื่อยเพื่อนำความรู้มาปรับปรุงห้างให้ดีอยู่เสมอ วันนี้เราก็เตรียมปรับองค์กรครั้งใหญ่ด้วยการดึงมือบริหารรุ่นใหม่เข้ามาช่วยขยายธุรกิจกว่า 10 อัตรา เพราะทำลำพังคนเดียวก็เหมือนหัวเดียวกระเทียมลีบ" วิโรจน์ กล่าว
อิมพีเรียล+บิ๊กซี+ทักษิณ
อิมพีเรียลเป็นอีกหนึ่งห้างไทยที่อยู่ในภาวะเจียนอยู่เจียนไปเต็มที แม้ห้างนี้จะมีประวัติความเป็นมายาวนานกว่า 20 ปีก็ตาม โดยอิมพีเรียล สำโรง เป็นสาขาแรกที่เปิดตัวขึ้นเมื่อปี 2526 ด้วยทุนจดทะเบียน 30 ล้านบาท แต่วันเวลาไม่ได้เป็นตัวช่วยให้ห้างแห่งนี้มีข้อยกเว้นในการอยู่รอด และไม่ได้รับผลกระทบจากการเข้ามาของดิสเคาน์สโตร์ แต่ปัญหาของห้างนี้อีกประการก็คือการลดค่าเงินบาทเมื่อปี 2540 จนทำให้มีหนี้สินกว่า 4,000 ล้านบาท
ที่ผ่านมาห้างฯแห่งนี้เคยมีทั้งหมด 3 สาขา เริ่มตั้งแต่สาขาสำโรง บางนา เริ่มสร้างเมื่อปี 2532 และลาดพร้าว สร้างเมื่อปี 2536 แต่ในที่สุดสาขาบางนาก็มามีอันต้องหลุดมือไปเป็นสาขาแรก โดยปัจจุบันเปลี่ยนมาเป็นอินเด็กซ์ ลิฟวิ่ง มอลล์ ขณะที่สาขาลาดพร้าว และสำโรงต้องเปลี่ยนมาให้บิ๊กซีเช่าเมื่อปี 2545 และ 2547 ตามลำดับ
นอกจากนี้ยังให้บริษัท ทักษิณพลาซ่า เข้ามาเช่าพื้นที่ชั้นใต้ดินในสาขาลาดพร้าวจำนวน 2,000 ตารางเมตร เพื่อทำเป็นฟู้ดเวิลด์ ภายใต้แนวคิด ทักษิณฟู้ดเตอร์
ยุทธศาสตร์การปรับตัวของอิมพีเรียลก็คือ การตั้งเป้าเป็นศูนย์กลางกิจกรรมของครอบครัว และชุมชนเพื่อให้ลูกค้าเพิ่มขึ้นอย่างน้อย 15% จึงต้องโฟกัสไปที่กิจกรรมการตลาดที่หลากหลายและสามารถตอบสนองต่อความต้องการ พร้อมเสริมกลยุทธ์ในการบริหารเชิงรุกมาใช้ให้มากขึ้น และปรับเปลี่ยนบทบาทจากการให้ความสำคัญกับธุรกิจค้าปลีก และห้างสรรพสินค้ามาเป็นการพัฒนาสู่ความเป็นเลิศด้านการพัฒนาศูนย์การค้าสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับพื้นที่
ทั้งนี้ ได้วางวิธีในการพัฒนาไว้ คือ 1.ปรับปรุงระบบและโครงสร้างเพื่อให้ได้มาตรฐาน 2.สร้างพันธมิตรธุรกิจเพื่อยกมาตรฐาน 3. ให้ความสำคัญกับลูกค้าและสินค้า 4. เพิ่มศักยภาพของพนักงานและองค์กร 5.สร้างกิจกรรมด้านสังคมให้ชุมชน
"เพื่อให้ถึงเป้าหมายที่วางไว้บริษัทจึงเลือกสาขาสำโรงเป็นศูนย์การค้านำร่องในการพัฒนาปรับปรุง เนื่องจากมีศักยภาพสูงในการเติบโตอย่างต่อเนื่อง" เป็นคำกล่าวของ สงคราม กิจเลิศไพโรจน์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ อิมพีเรียลกรุ๊ป
ปัจจุบันอิมพีเรียลสำโรงมีพื้นที่ทั้งสิ้นประมาณ 2.3 แสนตารางเมตร แบ่งเป็นพื้นที่ภายในอาคาร 1.5 แสนตารางเมตร และพื้นที่ลานจอดรถ 8 หมื่นตารางเมตร มีการใช้สอยพื้นที่สำหรับทำการขายประมาณ 60% ของพื้นที่ภายในอาคาร และได้เปิดให้พันธมิตรทางธุรกิจรายใหญ่เข้ามาเช่าพื้นที่ อาทิ บิ๊กซี เช่าพื้นที่ทั้งสิ้น 1.5 หมื่นตารางเมตร ไอทีพลาซ่า เช่าพื้นที่ 1 หมื่นตารางเมตร ซึ่งผลจากการปรับดังกล่าวจะทำให้ผลประกอบการโดยรวมของศูนย์การค้าอิมพีเรียลในปีนี้ทำรายได้เพิ่มขึ้นจากปีที่ผ่านมาประมาณ 20-25%
จุดเปลี่ยนห้างเล็ก : ยามถึงคราวตกอับ
ประมาณ 30-40 ปีก่อน ห้างสรรพสินค้าถือกำเนิดครั้งแรกในประเทศไทยภายใต้ชื่อห้างไทยไดมารู จากนั้นก็มีห้างอื่นๆเกิดขึ้นตามกันมา ซึ่งส่วนใหญ่ก็รับรูปแบบการบริหารห้างมาจากไทยไดมารู แต่เมื่อนำมาใช้โดยไม่มีการพัฒนาปรับปรุงก็อยู่ไม่ได้เพราะสภาพแวดล้อมทางการตลาด รวมถึงพฤติกรรมผู้บริโภคมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา
ก่อนปี 2535 ถือเป็นยุคทองของห้างสรรพสินค้า ประชาชนนิยมเข้าไปจับจ่ายใช้สอยกันมาก แต่หลังจากนั้นก็มีการถือกำเนิดขึ้นมาของดิสเคาน์สโตร์ต่างๆมากมาย ประจวบกับในปี 2540 เป็นช่วงภาวะวิกฤตเศรษฐกิจตกต่ำทำให้ประชาชนเปลี่ยนพฤติกรรมหันมาเลือกซื้อสินค้าราคาถูกกันมากขึ้น สิ่งที่ไม่มีใครคาดคิดว่าจะเกิดก็ เกิดขึ้น คนที่มีรถเบนซ์ขับยังเข้าไปซื้อของในโลตัส
ในส่วนของบรรดาดิสเคาน์สโตร์ต่างๆขานรับกับพฤติกรรมดังกล่าว มีการเร่งขยายสาขาอย่างมากมายตามย่านต่างๆ ทำเลดีๆถูกจับจอง รวมไปถึงหัวเมืองสำคัญในต่างจังหวัดมีดิสเคาน์สโตร์ผุดขึ้นมาเป็นดอกเห็ด
การเกิดขึ้นของบรรดาดิสเคาน์สโตร์ทำให้ห้างสรรพสินค้าทั้งในกรุงเทพฯและตามต่างจังหวัดได้รับผลกระทบไปตามๆกัน จนมีการออกมาเรียกร้องให้ภาครัฐเข้ามาช่วยเหลือด้วยการออกกฎหมายต่างๆเพื่อเกื้อกูลต่อธุรกิจของคนไทย แต่นั่นก็หาใช่ทางออกที่ดีไม่ จนในระยะหลังๆก็หันมาพิจารณาตัวเองแล้วทำการปรับปรุงห้างสรรพสินค้าจนเริ่มปรากฏเค้าโครงว่าจะสามารถยืนหยัดต่อสู้กับบรรดาดิสเคาน์สโตร์รายใหญ่ๆได้ รวมไปถึงสามารถต่อกรกับห้างสรรพสินค้ารายใหญ่ได้ด้วยเช่นกัน
กระนั้นก็ตาม มีห้างฯไทยขนาดเล็กอีกหลายรายที่ผู้บริหารไม่ค่อยมีความรู้ในการบริหารงานค้าปลีก หรืออาจมีธุรกิจอื่นทำอยู่แล้วจึงไม่ค่อยให้ความสนใจทำธุรกิจห้างสรรพสินค้าเท่าที่ควร อย่าง เมอร์รี่คิงส์ ที่แว่วว่าระยะหลังๆหันไปมุ่งอยู่กับการทำธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ และธุรกิจส่งออกดอกไม้เทียม ร่วมกับทรงศักดิ์ เอาฬาร ของกลุ่มฟลอร่าวิลล์ หรืออิมพีเรียล มีธุรกิจผลิตของเด็กเล่นภายใต้บริษัท ก.เจริญทอยส์ อยู่แล้ว ทำให้ห้างฯขนาดเล็กของไทยเหล่านี้ไม่ค่อยปรับตัวเพื่อเพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขัน ต้องปิดตัวไปทีละรายสองรายในที่สุด
หากห้างไทยขนาดเล็กที่ยังหลงเหลืออยู่ในปัจจุบันไม่ปรับตัว เชื่อว่าอีกไม่นานจะต้องเหมือนกับเอทีเอ็ม เวลโก้ คาเธย์ นิวเวิลด์ ที่วันนี้เหลือเพียงความทรงจำว่าครั้งหนึ่งเคยมีห้างเหล่านี้เกิดขึ้นในเมืองไทยเท่านั้น
ท่ามกลางการสยายเครือข่ายของค้าปลีกข้ามชาติอย่างต่อเนื่อง ห้างสรรพสินค้าไทยพันธุ์แท้กลับต้องปิดสาขาของตนลงอย่างต่อเนื่องเช่นกัน พาต้า อินทรา, เมอร์รี่คิงส์ สะพานควาย ปิ่นเกล้า และอื่นๆ ยังไม่นับรวมถึง เวลโก้ และคาเธ่ย์ ที่ต้องปิดตัวไปอย่างถาวรในช่วงก่อนหน้านี้ ด้วยเหตุไม่สามารถต้านทานการแข่งขันด้านสงครามราคาอย่างต่อเนื่องและรุนแรงได้ ตลอดจนการออกกฎหมายผังเมืองสำหรับธุรกิจค้าปลีกที่กำหนดให้ร้านค้าปลีกขนาดตั้งแต่ 1,000 ตารางเมตรออกไปอยู่นอกเมืองในรัศมี 10-15 กิโลเมตร
"เรากำลังนำระเบียบต่างๆมาใช้โดยไม่เข้าใจเคล็ดลับยิ่งตายเข้าไปใหญ่ กฎหมายผังเมืองที่จะออกมาไม่ได้ช่วยค้าปลีกเลย และค้าปลีกขนาดกลาง และเล็กจะไม่เกิดขึ้นอีกอย่างแน่นอน กลายเป็นช่วยดิสเคาน์สโตร์มากกว่า" วิโรจน์ จุนประทีปทอง กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท สรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็ง จำกัด เคยกล่าวอย่างเหลืออดกับหนังสือพิมพ์รายวันฉบับหนึ่ง
เมื่อภาครัฐไม่สามารถช่วยเหลือได้ แถมยังเข้าข้างยักษ์ค้าปลีกข้ามชาติเช่นนี้ ห้างฯขนาดกลางของไทยจึงต้องปรับตัวอย่างเร่งด่วน เพื่อช่วยให้ตัวเองพ้นจากการ "สิ้นชื่อ"
พาต้า+เซ็นทรัล
Alliance Strategy
ราวกลางเดือนกันยายนที่ผ่านมา "พาต้า" ห้าง สรรพสินค้าขนาดเล็กของไทยที่มีอายุอานามกว่า 20 ปี ได้ปรับตัวเพื่อความอยู่รอดครั้งสำคัญ ด้วยการดึงห้างเซ็นทรัลเข้ามาร่วมเป็นพันธมิตร หลังจากมีข่าวลือสะพัดวงการว่ากลุ่มผู้บริหารเตรียมขายพาต้า ปิ่นเกล้า ที่มั่นแห่งสุดท้ายนี้ออกไป เนื่องจากไม่สามารถแข่งขันในธุรกิจ ค้าปลีกได้ เพราะพาต้าวางตำแหน่งเป็นห้างสรรพสินค้าที่จับกลุ่มผู้บริโภคระดับกลาง แต่กลุ่มที่ชุมนุมอยู่หน้าห้างส่วนใหญ่เป็นผู้บริโภคระดับกลางลงล่าง ซึ่งน่าจะเป็นกลุ่มลูกค้าของดิสเคาน์สโตร์มากกว่า
แต่จะว่าไปแล้วกลุ่มคนที่มาเดิน หรือจับจ่ายใช้สอยในดิสเคาน์สโตร์ก็ไม่ใช่คนระดับกลางลงล่างเท่านั้น เพราะมีปรากฏให้เห็นอยู่เป็นประจำที่คนขับรถเก๋งราคาหลายล้านนิยมจับจ่ายในดิสเคาน์สโตร์ด้วยเช่นกัน แล้วพาต้าที่เป็นเพียงห้างเล็กๆ ภาพลักษณ์ไม่สวยหรูเมื่อเทียบกับห้างเซ็นทรัล แถมสินค้าในกลุ่มกรอเซอรี่ยังสูงกว่าเมื่อเทียบกับโลตัส และเซ็นทรัล เนื่องจากพลังในการต่อรองกับซัปพลายเออร์มีน้อย สภาพการณ์ของพาต้าจึงล่อแหลมต่อการปิดตัวลงไปยิ่งนัก ที่สำคัญหากงวดนี้ไม่ทำอะไรเลยหมายถึงชื่อ "พาต้า"อาจต้องหายไปจากวงการค้าปลีกเลยทีเดียว ทั้งๆที่เมื่อเกือบ 20 ปีที่ผ่านมาเคยครองความยิ่งใหญ่ในย่านปิ่นเกล้า
อันที่จริงก่อนหน้าที่พาต้า ปิ่นเกล้าจะปรับใหญ่ ห้างแห่งนี้เคยปรับมาแล้วหนหนึ่งเมื่อให้วัตสัน สเปเชียลตี้สโตร์ในเครือเซ็นทรัลมาเช่าพื้นที่ขายสินค้าเมื่อราว 2-3 ปีก่อนหน้านั้น ดังนั้น จึงไม่ใช่เรื่องแปลกที่วันนี้พันธมิตรของพาต้าจะเป็นเซ็นทรัลอีกครั้ง
"ในอดีตพาต้าปิ่นเกล้าเคยกินพื้นที่การค้าไปกว่า 30-40 กม. จังหวัดใกล้เคียงก็มาซื้อของที่นี่ แต่จากการขยายตัวของธุรกิจค้าปลีกทั้งเล็กและใหญ่ที่เพิ่มขึ้น และกระจายมากขึ้นโดยขาดการควบคุม ทำให้ผู้ประกอบการเดิมต้องทำงานหนักขึ้นเพื่อรักษาอาณาบริเวณของตนที่แคบลงให้ดีที่สุด หรือต้องพยายามยึดหัวหาดเฉพาะทำเลของตนไว้ พร้อมการปรับตัวไปในทิศทางใหม่ๆ ที่มีอนาคตมากขึ้น และพาต้าก็ต้องเดินในเส้นทางนี้เช่นกัน" อุดม เสริมศิริมงคล ประธานกรรมการบริหาร บริษัท ห้างสรรพสินค้าพาต้าปิ่นเกล้า จำกัด เคยให้สัมภาษณ์ผ่านหนังสือพิมพ์ฉบับหนึ่ง
การปรับครั้งนี้ถือเป็นการปรับใหญ่ในรอบ 7-8 ปี โดยจะปรับทั้งภายในและภายนอกห้างภายใต้ภาพลักษณ์ใหม่ให้ทันสมัยมากกว่าเดิม มีเป้าหมายพัฒนาให้เป็นศูนย์การค้าด้วยการเพิ่มพื้นที่พลาซ่าเข้าไป พร้อมแบ่งสัดส่วนพื้นที่ 25-30% ของจำนวนพื้นที่ขายในห้างสรรพสินค้าจากทั้งหมด 3 หมื่นตารางเมตรให้กับยักษ์ใหญ่วงการค้าปลีกสัญชาติไทย ลงสเปเชียลตี้สโตร์เพื่อสร้างความแตกต่างจากดิสเคาน์สโตร์ และสามารถดึงผู้บริโภคกลุ่มใหม่ โดยเฉพาะวัยรุ่นเข้ามาเพิ่มมากขึ้นจากปัจจุบันกลุ่มลูกค้าเป้าหมายเป็นครอบครัว และคนทำงานระดับบีและซี อย่างท็อปส์ ซูเปอร์มาร์เก็ต, บีทูเอส และซูเปอร์สปอร์ต
จากยุทธศาสตร์ใหม่ครั้งนี้ อุดมเชื่อว่า จะทำให้พาต้าจะมีรายได้จากพันธมิตรใหม่ประมาณ 30% จากปัจจุบันสัดส่วนแหล่งรายได้ของพาต้าประกอบด้วยแผนกดีพาร์ทเมนท์สโตร์ 65-70% แผนกซูเปอร์มาร์เก็ต 20-25% จากรายได้ค่าเช่าและรายได้อื่น 10%
อย่างไรก็ตาม ปัญหาของห้างฯพาต้าอาจไม่ได้เกิดจากการเข้ามาของบรรดาดิสเคาน์สโตร์แต่เพียงอย่าง เพราะหากพิจารณาการปิดสาขาอินทราในช่วงเดือนพฤศจิกายนที่ผ่านมา พบว่าเกิดจากการที่ห้างฯไม่สามารถแบกรับภาระค่าเช่าที่ศูนย์การค้าอินทรา ที่เป็นเจ้าของพื้นที่ได้ปรับค่าเช่าเพิ่มขึ้นอีก 50% ประกอบกับในช่วงครึ่งปีแรกของปี 2546 มีการระบาดของโรคไข้หวัดมรณะ หรือซาร์ส ทำให้นักท่องเที่ยวที่เป็นกลุ่มเป้าหมายหายไปเป็นจำนวนมาก
สำหรับสาขาอินทรา ถือว่าเป็นสาขาแรกของพาต้า เกิดจากการบุกเบิกของ วินัย เสริมศิริมงคล และครอบครัวด้วยเงินทุนเริ่มต้นเพียง 800 บาท เปิดร้านค้าเล็กๆชื่อไทยช้อปปิ้งเมื่อปี 2516 และประสบความสำเร็จกระทั่งขยายมาเป็นห้างพาต้าในปี 2518 จากนั้นในปี 2525 ได้เปิดสาขาสองที่ปิ่นเกล้าขึ้น ซึ่งถือว่าเป็นห้างสรรพสินค้าแห่งแรกในย่านธนบุรี มีจุดเด่นตรงสวนสัตว์ในชั้น 6 และ 7 กระทั่งปี 2535 จึงขยายมาเปิดพาต้าสาขา 3 ที่หัวหมาก-รามคำแหง แต่เปิดได้ไม่นานนักก็ต้องปิดตัวลง
กระทั่งวันนี้ 'พาต้า' นับว่ายังโชคดีที่สามารถคงชื่อไว้ได้ แม้จะต้องสูญเสียพื้นที่ไปให้กับเซ้นทรัล รีเทลก็ตาม
ตั้งฮั่วเส็ง re-positioning
ยกระดับเหนือดิสเคาน์สโตร์
"ปัญหาของเราที่มีคนเข้ามาเดินห้างน้อยลง ส่วนหนึ่งมาจากการเกิดขึ้นของดิสเคาน์สโตร์ อย่างที่ตั้งฮั่วเส็งธนบุรี เราถูกรายล้อมด้วยดิสเคาน์สโตร์ต่างๆโดยเฉพาะโลตัสที่มีสาขาอยู่ที่ จรัญสนิทวงศ์ และบางใหญ่ แต่ผลกระทบดังกล่าวน่าจะมีเพียงครึ่งหนึ่งของปัญหาทั้งหมด ที่สำคัญเราเองต่างหากที่ไม่ได้มีการปรับเปลี่ยนอะไรเลย" เป็นคำกล่าวของ วิโรจน์ จุนประทีปทอง กรรมการผู้จัดการใหญ่ สรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็ง
ตั้งฮั่วเส็งแม้จะเป็นห้างเล็ก ในอดีตอาจมีเงินทุนหมุนเวียนน้อยกว่าห้างอิมพีเรียล และห้างพาต้า แต่ก็เป็นอีกหนึ่งห้างที่มีประชาชนเดินเข้าออกในแต่ละวันไม่ต่ำกว่า 20,000 คน แต่ทุกวันนี้อย่างเก่งก็ได้แค่ 8,000-10,000 คนต่อวันในช่วงวันเสาร์อาทิตย์ ขณะที่วันธรรมดามีประชาชนเดินเข้าห้างเพียง 6,000 คนเท่านั้น ในส่วนของยอดขายแต่เดิมนั้นสามารถทำยอดได้กว่า 3,000 ล้านบาท แต่ปัจจุบันลดลงมาเหลือเพียง 2,000 กว่าล้านบาทเท่านั้น
การลดลงของลูกค้าในห้างตั้งฮั่วเส็งหากตัดเรื่องดิสเคานสโตร์ออกไป ก็ยังมีอีกสาเหตุหนึ่งคือการที่ห้างไม่มีลูกค้าใหม่ๆเข้ามา ลูกค้าเก่าๆก็เริ่มมีอายุมากขึ้นและมีจำนวนลดลงเรื่อยๆ ภาพเดิมของตั้งฮั่วเส็งคือลูกค้าวัย 35-45 ปี ซึ่งทางห้างก็พยายามที่จะขยายฐานลูกค้าลงไปถึงกลุ่มคนที่มีอายุ 30 ปีหรือถ้าจะให้ดีก็ต้องลงไปถึง 25 ปี ในขณะที่ลูกค้ากลุ่มวัยรุ่นเกือบจะไม่มีเลย ทั้งนี้หากจะพูดถึงทำเลของตั้งฮั่วเส็งแล้วต้องถือว่าเป็นทำเลที่มีมีรถยนต์สัญจรผ่านไปมาจำนวนมากแต่ห้างไม่สามารถดึงคนเหล้านั้นให้แวะเวียนเข้ามาในห้างได้
การปรับตัวของตั้งฮั่วเส็งด้วยการทุ่มงบ 40-60 ล้านบาทเพื่อรีโพสิชันนิ่งตัวเองใหม่โดยหวังว่าจะสามารถดึงลูกค้าเพิ่มขึ้น 20% ซึ่งจะเน้นการสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งที่เป็นดิสเคาน์สโตร์ วิโรจน์ มองว่า ตลาดแมสควรปล่อยให้เป็นบทบาทของดิสเคาน์สโตร์เพราะสินค้าเหมือนๆกัน ห้างไม่สามารถแข่งราคาสู้ดิสเคาน์สโตร์ซึ่งมีสาขามากกว่า ย่อมขายถูกได้เพราะอาศัยปริมาณขายที่มากตามจำนวนสาขา
ในส่วนของตั้งฮั่วเส็งจะเน้นตลาดระดับกลางขึ้นไป โดยการปรับตัวรูปแบบใหม่จะเริ่มที่สาขาธนบุรีก่อนด้วยการปรับส่วนต่างๆของห้างให้สอดคล้องกับลูกค้าเป้าหมาย ห้างไม่จำเป็นต้องขายสินค้าทุกๆอย่างเหมือนในอดีต แต่ห้างจะต้องทำการเซกเมนท์และลงลึกในรายละเอียด อย่างเช่นการแบ่งตั้งฮั่วเส็งเป็น 3 ส่วน ส่วนแรกเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตตั้งอยู่ที่ชั้นใต้ดิน ถือเป็นสินค้าตัวหนึ่งที่ห้างสามารถสร้างความแตกต่างเหนือคู่แข่งได้ ห้างสามารถบอกได้ว่าอาหารที่แผนกเดลิก้า (แผนกอาหารปรุงสำเร็จ) มีความอร่อยเหนือใคร แต่คงไม่สามารถบอกได้ว่าเนสกาแฟที่ซื้อจากตั้งฮั่วเส็งจะรสชาติดีกว่าเนสกาแฟที่ซื้อจากโลตัส จุดนี้เองที่จะเป็นหนึ่งในปัจจัยที่จะสร้างความแตกต่างให้กับตั้งฮั่วเส็ง ดังนั้นจึงมีการให้ความสำคัญกับแผนกนี้โดยหวังว่าจะสามารถสร้างยอดขายให้บริษัทคิดเป็นสัดส่วน 40% เพิ่มขึ้นจากแต่ก่อนที่มีสัดส่วนเพียง 10% เท่านั้น ที่เหลือเป็นคอนซูมเมอร์โพรดักส์ทั่วไป
อีก 2 ส่วนที่ตั้งฮั่วเส็งเตรียมที่จะปรับปรุงคือส่วนของดีพาร์ทเมนท์ ตั้งอยู่ชั้นที่ 1-2 จะเน้นสินค้าที่มีระดับเหมาะกับลูกค้า ส่วนสินค้าใดที่ไม่เข้าคอนเซปต์ก็จะตัดทิ้ง สินค้าแบรนด์เนมเป็นอีกจุดที่ทำให้ห้างแตกต่างจากดิสเคาน์สโตร์ เสื้อผ้า เครื่องหนัง น้ำหอม เครื่องกีฬา และเครื่องสำอางเป็นแผนกที่จะมีพื้นที่ขายมากขึ้น มีแบรนด์เนมใหม่เข้ามามากขึ้น อย่างเช่นแผนกเสื้อผ้าปัจจุบันมี 30 แบรนด์เมื่อมีการคัดสรรแบรนด์ให้เหมาะกับลูกค้าของตั้งฮั่วเส็งซึ่งเป็นลูกค้าระดับกลางก็จะเหลือเสื้อผ้า 15 แบรนด์ แต่จะมีการนำสินค้าแบรนด์ใหม่ๆเข้ามาโดยจะเป็นแบรนด์ที่รองรับตลาดวัยรุ่นมากขึ้นด้วย แผนกกางเกงยีนส์เดิมอยู่ชั้น 2 ก็จะย้ายลงมาชั้น 1 เพื่อดึงให้ลูกค้าแวะเข้ามาในห้าง
สำหรับส่วนสุดท้ายจะเป็นสเปเชียลตี้ สโตร์ หรือแผนกเฉพาะทาง ตั้งอยู่ที่ชั้น 3-4 เช่น สินค้าตกแต่งบ้าน และเครื่องใช้ไฟฟ้าที่เป็นแบบเฉพาะทาง เช่น เครื่องครัวที่ใช้ทำอาหารเมนูพิเศษ อย่างแบรนด์ของวีรสุ หรืออย่างแผนกเย็บปักถักร้อยซึ่งเป็นจุดเด่นของตั้งฮั่วเส็งก็จะมีการขยายพื้นที่ให้กว้างขึ้น และยังมีแผนกเครื่องเขียนและคอมพิวเตอร์โดยจะนำเสนอในส่วนของสินค้าประเภทซอฟท์แวร์ นอกจากนี้ยังมีการปรับสีสันของห้างให้ดูสดใสด้วยการทาสีอาคารใหม่ พร้อมกับการปรับโลโก้เพื่อสื่อถึงการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของตั้งฮั่วเส็ง
นอกจากการปรับที่รูปลักษณ์ของห้างและสินค้าแล้ว ตั้งฮั่วเส็งยังใช้กลยุทธ์ Below The Line ในการเข้าถึงผู้บริโภคทุกกลุ่มเพื่อสร้างความพึงพอใจและในวันหน้าผู้บริโภคเหล่านั้นก็อาจจะกลายมาลูกค้าของห้างแห่งนี้ เช่น การจัดพื้นที่ชั้น 10 ให้มีการทำกิจกรรมสังคมร่วมกับชุมชน ไม่ว่าจะเป็นการเต้นแอร์โรบิคตอนเย็นซึ่งมีผู้สนใจมาใช้บริการประมาณ 200-300 คน การจัดงานประเพณีต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการเล่นว่าว การจัดลอยกระทง สิ่งเหล่านี้มัดใจให้ลูกค้าอยากอุดหนุนห้าง ล่าสุดก็เตรียมที่จะเสนอพื้นที่จอดรถให้แก่มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิตซึ่งจะมาตั้งแคมปัสเยื้องกับห้างทำให้มีกลุ่มลูกค้าวัยรุ่นเข้ามาเดินห้างมากขึ้น โดยตั้งฮั่วเส็งก็เตรียมสินค้ารองรับลูกค้ากลุ่มนี้ไว้แล้วเช่นกัน
อย่างไรก็ดีหากเส้นทางรถไฟฟ้าบีทีเอสสามารถขยายการก่อสร้างได้ตามแผนจะมีการขยายสถานีมาถึงบางบำหรุ ทางห้างก็เตรียมพร้อมที่จะเสนอให้มีรถชัตเติ้ลบัสวิ่งผ่านห้างเป็นการดึงลูกค้าเข้าห้างได้มากขึ้นในอนาคต
"ห้างเป็นธุรกิจสำหรับมืออาชีพจริงๆ ไม่ใช่ของสมัครเล่นที่ใครก็ได้มาทำแบบเล่นๆเหมือนสมัยก่อน ธุรกิจห้างเป็นศาสตร์ที่ต้องเรียนรู้ ตัวผมเองเดินทางไปศึกษางาน ไปสัมมนาที่ต่างประเทศอยู่เรื่อยเพื่อนำความรู้มาปรับปรุงห้างให้ดีอยู่เสมอ วันนี้เราก็เตรียมปรับองค์กรครั้งใหญ่ด้วยการดึงมือบริหารรุ่นใหม่เข้ามาช่วยขยายธุรกิจกว่า 10 อัตรา เพราะทำลำพังคนเดียวก็เหมือนหัวเดียวกระเทียมลีบ" วิโรจน์ กล่าว
อิมพีเรียล+บิ๊กซี+ทักษิณ
อิมพีเรียลเป็นอีกหนึ่งห้างไทยที่อยู่ในภาวะเจียนอยู่เจียนไปเต็มที แม้ห้างนี้จะมีประวัติความเป็นมายาวนานกว่า 20 ปีก็ตาม โดยอิมพีเรียล สำโรง เป็นสาขาแรกที่เปิดตัวขึ้นเมื่อปี 2526 ด้วยทุนจดทะเบียน 30 ล้านบาท แต่วันเวลาไม่ได้เป็นตัวช่วยให้ห้างแห่งนี้มีข้อยกเว้นในการอยู่รอด และไม่ได้รับผลกระทบจากการเข้ามาของดิสเคาน์สโตร์ แต่ปัญหาของห้างนี้อีกประการก็คือการลดค่าเงินบาทเมื่อปี 2540 จนทำให้มีหนี้สินกว่า 4,000 ล้านบาท
ที่ผ่านมาห้างฯแห่งนี้เคยมีทั้งหมด 3 สาขา เริ่มตั้งแต่สาขาสำโรง บางนา เริ่มสร้างเมื่อปี 2532 และลาดพร้าว สร้างเมื่อปี 2536 แต่ในที่สุดสาขาบางนาก็มามีอันต้องหลุดมือไปเป็นสาขาแรก โดยปัจจุบันเปลี่ยนมาเป็นอินเด็กซ์ ลิฟวิ่ง มอลล์ ขณะที่สาขาลาดพร้าว และสำโรงต้องเปลี่ยนมาให้บิ๊กซีเช่าเมื่อปี 2545 และ 2547 ตามลำดับ
นอกจากนี้ยังให้บริษัท ทักษิณพลาซ่า เข้ามาเช่าพื้นที่ชั้นใต้ดินในสาขาลาดพร้าวจำนวน 2,000 ตารางเมตร เพื่อทำเป็นฟู้ดเวิลด์ ภายใต้แนวคิด ทักษิณฟู้ดเตอร์
ยุทธศาสตร์การปรับตัวของอิมพีเรียลก็คือ การตั้งเป้าเป็นศูนย์กลางกิจกรรมของครอบครัว และชุมชนเพื่อให้ลูกค้าเพิ่มขึ้นอย่างน้อย 15% จึงต้องโฟกัสไปที่กิจกรรมการตลาดที่หลากหลายและสามารถตอบสนองต่อความต้องการ พร้อมเสริมกลยุทธ์ในการบริหารเชิงรุกมาใช้ให้มากขึ้น และปรับเปลี่ยนบทบาทจากการให้ความสำคัญกับธุรกิจค้าปลีก และห้างสรรพสินค้ามาเป็นการพัฒนาสู่ความเป็นเลิศด้านการพัฒนาศูนย์การค้าสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับพื้นที่
ทั้งนี้ ได้วางวิธีในการพัฒนาไว้ คือ 1.ปรับปรุงระบบและโครงสร้างเพื่อให้ได้มาตรฐาน 2.สร้างพันธมิตรธุรกิจเพื่อยกมาตรฐาน 3. ให้ความสำคัญกับลูกค้าและสินค้า 4. เพิ่มศักยภาพของพนักงานและองค์กร 5.สร้างกิจกรรมด้านสังคมให้ชุมชน
"เพื่อให้ถึงเป้าหมายที่วางไว้บริษัทจึงเลือกสาขาสำโรงเป็นศูนย์การค้านำร่องในการพัฒนาปรับปรุง เนื่องจากมีศักยภาพสูงในการเติบโตอย่างต่อเนื่อง" เป็นคำกล่าวของ สงคราม กิจเลิศไพโรจน์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ อิมพีเรียลกรุ๊ป
ปัจจุบันอิมพีเรียลสำโรงมีพื้นที่ทั้งสิ้นประมาณ 2.3 แสนตารางเมตร แบ่งเป็นพื้นที่ภายในอาคาร 1.5 แสนตารางเมตร และพื้นที่ลานจอดรถ 8 หมื่นตารางเมตร มีการใช้สอยพื้นที่สำหรับทำการขายประมาณ 60% ของพื้นที่ภายในอาคาร และได้เปิดให้พันธมิตรทางธุรกิจรายใหญ่เข้ามาเช่าพื้นที่ อาทิ บิ๊กซี เช่าพื้นที่ทั้งสิ้น 1.5 หมื่นตารางเมตร ไอทีพลาซ่า เช่าพื้นที่ 1 หมื่นตารางเมตร ซึ่งผลจากการปรับดังกล่าวจะทำให้ผลประกอบการโดยรวมของศูนย์การค้าอิมพีเรียลในปีนี้ทำรายได้เพิ่มขึ้นจากปีที่ผ่านมาประมาณ 20-25%
จุดเปลี่ยนห้างเล็ก : ยามถึงคราวตกอับ
ประมาณ 30-40 ปีก่อน ห้างสรรพสินค้าถือกำเนิดครั้งแรกในประเทศไทยภายใต้ชื่อห้างไทยไดมารู จากนั้นก็มีห้างอื่นๆเกิดขึ้นตามกันมา ซึ่งส่วนใหญ่ก็รับรูปแบบการบริหารห้างมาจากไทยไดมารู แต่เมื่อนำมาใช้โดยไม่มีการพัฒนาปรับปรุงก็อยู่ไม่ได้เพราะสภาพแวดล้อมทางการตลาด รวมถึงพฤติกรรมผู้บริโภคมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา
ก่อนปี 2535 ถือเป็นยุคทองของห้างสรรพสินค้า ประชาชนนิยมเข้าไปจับจ่ายใช้สอยกันมาก แต่หลังจากนั้นก็มีการถือกำเนิดขึ้นมาของดิสเคาน์สโตร์ต่างๆมากมาย ประจวบกับในปี 2540 เป็นช่วงภาวะวิกฤตเศรษฐกิจตกต่ำทำให้ประชาชนเปลี่ยนพฤติกรรมหันมาเลือกซื้อสินค้าราคาถูกกันมากขึ้น สิ่งที่ไม่มีใครคาดคิดว่าจะเกิดก็ เกิดขึ้น คนที่มีรถเบนซ์ขับยังเข้าไปซื้อของในโลตัส
ในส่วนของบรรดาดิสเคาน์สโตร์ต่างๆขานรับกับพฤติกรรมดังกล่าว มีการเร่งขยายสาขาอย่างมากมายตามย่านต่างๆ ทำเลดีๆถูกจับจอง รวมไปถึงหัวเมืองสำคัญในต่างจังหวัดมีดิสเคาน์สโตร์ผุดขึ้นมาเป็นดอกเห็ด
การเกิดขึ้นของบรรดาดิสเคาน์สโตร์ทำให้ห้างสรรพสินค้าทั้งในกรุงเทพฯและตามต่างจังหวัดได้รับผลกระทบไปตามๆกัน จนมีการออกมาเรียกร้องให้ภาครัฐเข้ามาช่วยเหลือด้วยการออกกฎหมายต่างๆเพื่อเกื้อกูลต่อธุรกิจของคนไทย แต่นั่นก็หาใช่ทางออกที่ดีไม่ จนในระยะหลังๆก็หันมาพิจารณาตัวเองแล้วทำการปรับปรุงห้างสรรพสินค้าจนเริ่มปรากฏเค้าโครงว่าจะสามารถยืนหยัดต่อสู้กับบรรดาดิสเคาน์สโตร์รายใหญ่ๆได้ รวมไปถึงสามารถต่อกรกับห้างสรรพสินค้ารายใหญ่ได้ด้วยเช่นกัน
กระนั้นก็ตาม มีห้างฯไทยขนาดเล็กอีกหลายรายที่ผู้บริหารไม่ค่อยมีความรู้ในการบริหารงานค้าปลีก หรืออาจมีธุรกิจอื่นทำอยู่แล้วจึงไม่ค่อยให้ความสนใจทำธุรกิจห้างสรรพสินค้าเท่าที่ควร อย่าง เมอร์รี่คิงส์ ที่แว่วว่าระยะหลังๆหันไปมุ่งอยู่กับการทำธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ และธุรกิจส่งออกดอกไม้เทียม ร่วมกับทรงศักดิ์ เอาฬาร ของกลุ่มฟลอร่าวิลล์ หรืออิมพีเรียล มีธุรกิจผลิตของเด็กเล่นภายใต้บริษัท ก.เจริญทอยส์ อยู่แล้ว ทำให้ห้างฯขนาดเล็กของไทยเหล่านี้ไม่ค่อยปรับตัวเพื่อเพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขัน ต้องปิดตัวไปทีละรายสองรายในที่สุด
หากห้างไทยขนาดเล็กที่ยังหลงเหลืออยู่ในปัจจุบันไม่ปรับตัว เชื่อว่าอีกไม่นานจะต้องเหมือนกับเอทีเอ็ม เวลโก้ คาเธย์ นิวเวิลด์ ที่วันนี้เหลือเพียงความทรงจำว่าครั้งหนึ่งเคยมีห้างเหล่านี้เกิดขึ้นในเมืองไทยเท่านั้น