ผู้จัดการรายสัปดาห์ - เชื่อหรือไม่ว่า กระแสการแข่งขันที่รุนแรงในโลกธุรกิจจะทำให้..."ตี๋เล็ก" กลายเป็น "ตั้วเฮีย" และ "พี่คนโต" กลับมาเป็น "น้องรอง" ...ไม่มีทางเป็นไปได้ !!! หลายคนอาจคิดเช่นนั้น ไม่ว่าใครจะคิดอย่างไร ทว่า เรื่องนี้ได้เกิดขึ้นแล้ว จับตาการห้ำหั่นในยุค "น้องรอง" กุมบังเหียนธุรกิจ เมืองไทยจะดุดันขนาดไหน !?!?
ความเปลี่ยนไปของบริบททางสังคม เศรษฐกิจ การศึกษา ทำให้วัฒนธรรมการถ่ายทอดอำนาจการบริหาร การจัดการ ของการทำธุรกิจภายใต้โมเดล family business ผิดแผก แตกต่างไปจากเดิมที่ให้บุตรชายคนโตเป็นผู้สืบทอดมรดก มาเป็นน้องคนรองๆ เพื่อให้สอดคล้อง และเข้ากับความเป็นไปได้ในการพัฒนา และขยายตัวธุรกิจของครอบ ครัวที่ต้องไปแข่งขันกับองค์กรอื่นบนเวทีทั้งระดับท้องถิ่น ระดับภูมิภาค จนถึงระดับโลก
ทั้งที่เก่าก่อนบทบาทของ "ตั้วเฮีย" หรือพี่ชายคนโตของครอบครัวจะเป็นกระบี่มือหนึ่งที่ถูกวางไว้ให้ดูแลกิจการของตระกูล เนื่องจากเป็นธรรม เนียมปฏิบัติของการสืบสายเลือด สืบตระกูล ตลอดจนสืบทอดอำนาจการจัดการ แต่ภายหลังผู้บริหารรุ่นพ่อเริ่มปรับ และพัฒนาแนวคิดของตนเป็นสากล มีความทันสมัยมากขึ้น ทำให้ลูกหลานในเจเนอเรชั่นถัดมามีจำนวนน้อยลง จากที่เคยมีลูก 8-9 คน ก็เหลือเพียง 2-3 คนเท่านั้น
ขณะเดียวกัน เมื่อธุรกิจครอบครัวขยายเครือข่ายออกไปมากขึ้น สวนทางกับจำนวนบุตรที่ไม่พอให้ใช้สอย อีกสิ่งหนึ่งที่ตามมาก็คือ การจ้างมืออาชีพ จากภายนอกเข้ามาช่วยบริหาร เหมือนกรณี นายกฯทักษิณ เจ้าของอาณาจักรชินคอร์ปที่มีมือบริหารระดับพระกาฬมาคอยดูแลกิจการของตระกูล แต่ผล ประโยชน์ทั้งหมดยังคงตกอยู่กับลูกหลาน และเจ้าของเช่นเดิม
มีหลายองค์กรในบ้านเราที่พยายามใช้มืออาชีพ เข้ามาบริหารงานมากขึ้น โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่ที่มีแนวคิดการทำธุรกิจ 100 ปี ที่ไม่หยุดการทำธุรกิจไว้เพียงแค่เจเนอเรชั่นที่ 2 เท่านั้น อย่างเช่น ซี.พี., ธนาคารกรุงเทพ, ธนาคารกสิกรไทย, ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล ยกเว้นธุรกิจครอบครัวเล็กๆที่ไม่ต้องใช้ทักษะในการบริหารเท่านั้นที่ไม่ใช้มืออาชีพ และยังคงใช้ระบบการสืบทอดการบริหารแบบเดิม อันที่จริงการใช้น้องคนรองเข้ามากุมธุรกิจครอบครัวไม่ใช่เรื่องที่เพิ่งเกิดขึ้น เพียงแต่กระแสนี้เริ่มเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ
"เดี๋ยวนี้สีสันของการเป็นบิ๊ก บราเธอร์ของครอบครัวกำลังจางลง แต่สิ่งหนึ่งที่ขึ้นมาแทนคือ ใครเก่ง ใครเป็นคนที่เป็นตัวแกนในการจัดสรร และรักษาผลประโยชน์ของครอบครัว ไม่ว่าจะเป็น ลูกชาย ลูกสาว คนโต หรือคนรอง ขอให้เป็นคน ในครอบครัว คิดเพื่อครอบครัวก็ได้รับการยอมรับหมด" สันติ ตั้งรพีพากร ผู้ศึกษาเรื่องจีนมานาน อธิบายปรากฏการณ์นี้กับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์"
สิ่งที่สะท้อนคำพูดข้างต้นได้ดีที่สุด คือ ธนินทร์ เจียรวนนท์ หัวเรือใหญ่แห่งเครือเจริญโภคภัณฑ์ก็ไม่ใช่ลูกชายคนโตของตระกูล แต่เป็นน้องที่มีแววทางการค้าดีที่สุดในจำนวนพี่น้องทั้งหลาย ส่วน ทศ จิราธิวัฒน์ ซีอีโอแห่งเซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอ-เรชั่น ที่ดูแลธุรกิจมูลค่ากว่า 6 หมื่นล้านบาท เป็นลูกชายคนสุดท้องของเจ้าสัว สัมฤทธิ์ จิราธิวัฒน์ จากจำนวนพี่น้องทั้งหมดที่มีถึง 10 คน
แม้น้องรองจะพลิกบทขึ้นมาอยู่ในฐานะผู้นำรัฐนาวาของครอบครัว แต่ก็ไม่ได้ทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างพี่ๆน้องๆต้องบาดหมาง เพราะแม้ตั้วเฮียจะไม่โดดเด่นเป็นที่ประจักษ์แก่สาธารณชน แต่เบื้อง หลังความรุ่งเรืองของธุรกิจนั้นพี่ใหญ่หลายคนทำหน้าที่คอยคิดเชื่อมประโยชน์ สร้างประโยชน์ สานประโยชน์ บรรดาธุรกิจที่มีอยู่ในมือทั้งหลายมากกว่า อย่างเช่น เจริญรัฐ พี่ใหญ่แห่งตระกูลวิไลลักษณ์ แห่งกลุ่มสามารถ คอร์ปอเรชั่น เป็นที่รับรู้โดยทั่วไปว่าเป็นมือประสานสิบทิศ หรือนักล็อบบี้ยีสต์ตัวยง
"ไม่ว่าจะอย่างไรคนในครอบครัวจะยกย่องคนเป็นพี่ เพราะเป็นวัฒนธรรมที่สืบทอดกันมานาน ที่ว่าน้องต้องให้ความเคารพพี่ พี่ต้องรักและเอ็นดูน้อง พ่อต้องเมตตาปรานี ลูกต้องกตัญญู นี่คือรูปแบบที่สืบทอดกันมา แม้ว่าในความจริงน้องจะเก่งกว่าพี่ ลูกจะคิดอะไรได้เก่งกว่าพ่อ แต่การทำงานที่เป็นจริง ทุกคนจะต้องปล่อยให้แต่ละคนแสดงความสามารถ กันอย่างเต็มที่ เมื่อใดที่ประชุมต้องยอมรับซึ่งกันและกัน" สันติ สรุปการทำงานของครอบครัวรุ่นใหม่ให้ฟัง
"สาระ ล่ำซำ" เจ้าสัวน้อยเมืองไทยประกันชีวิต
วัยที่ล่วงเลยมาถึง 54 ปีของ "เมืองไทยประกันชีวิต" ธุรกิจประกันชีวิตของคนตระกูล "ล่ำซำ" อีกสายหนึ่ง แทบไม่ต่างจากเส้นทางเดินของธนาคารกสิกรไทยที่ผ่านร้อนหนาวมากว่า 59 ปี ซึ่งเป็น "ล่ำซำ" ในสายของ "บัณฑูร" เท่าไรนัก โดย เฉพาะการปรับเปลี่ยนบุคลิกขององค์กรชนิดแทบไม่เหลือเค้าโครงเดิมให้เห็น
ล่ำซำ ทางฝั่ง "บัณฑูร" โดยบัญชา ผู้พ่อได้ส่งต่อไม้ให้กัน "บัณฑูร" นั่งบัญชาการแบงก์กสิกรไทย ซึ่งไม่ใช่เรื่องแปลก เพราะถือเป็น "ลูกโทน" แต่ฟาก ของเมืองไทยประกันชีวิต ไม้ที่โพธิพงษ์ ส.ส.ปาร์ตี้ลีสต์และรองหัวหน้าพรรคประชาธิปัตย์ ส่งต่อธุรกิจ ให้กับหัวเรือใหญ่คนใหม่อาจจะดูแปลกไป เพราะคนรับช่วงต่อคือสาระ ล่ำซำ ลูกคนที่สอง ไม่ใช่นวลพรรณ พรรณเชษฐ์ พี่สาวคนโต ที่หันไปเอาดีทางด้าน ทำธุรกิจนำเข้าสินค้า Luxury Retail ภายใต้ แบรนด์ แอร์เมส , เอ็มโพริโอ อาร์มานี และซิลีน ที่มีสามี ดร.วัชระ พรรณ์เชษฐ์ ผู้ช่วยรัฐมนตรีประจำสำนักนายกรัฐมนตรี กร ทัพพะรังสี เป็นผู้สนับสนุนอยู่เบื้องหลัง
เส้นทางเดินในธุรกิจสายนี้ของสาระ ล่ำซำ จึงแทบไม่ต่างจาก "บัณฑรู" แห่งแบงก์กสิกรไทยเท่าไร นัก โดยเฉพาะการปูทางไว้ล่วงหน้าของผู้เป็นพ่อ "บัณฑรู" ขึ้นมายืนในตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ ด้วยอายุยังน้อย เพียงแค่ 35 ปี เป็นวัยรุ่นราวคราวเดียวกับ "สาระ" ที่เพิ่งขึ้นมานั่งเก้าอี้กรรมการผู้จัดการ ในเมืองไทยประกันชีวิต
บัณฑูร ก้าวขึ้นมา หลังบรรยงค์ ล่ำซำ น้องชาย บัญชา ผู้พ่อปลดระวางตัวเอง ไม่ต่างจาก สาระที่ถูก ผลักดันขึ้นมา ภายหลัง ภูมิชาย ล่ำซำ น้องชาย โพธิพงษ์ ผู้พ่อ มีปัญหาสุขภาพ ก่อนจะเลื่อนตัวเองขึ้นเป็นประธานกรรมการและเจ้าหน้าที่บริหารหรือซีอีโอ
ปฏิเสธไม่ได้ว่า เส้นทางที่โรยด้วยกลีบกุหลาบ ของคนเป็นหลาน มีพ่อ และอา ปูทางไว้รอนานแล้ว เพียงแต่ให้ถึงเวลาเหมาะสมเท่านั้น
ก่อนหน้าที่สาระ จะขึ้นมาคุมบังเหียน ต้องถือว่า แทบทุกก้าวย่างที่เดินบนสายธุรกิจนี้ไม่ผิดแผกจากทายาทธุรกิจตระกูลใหญ่อื่นๆ คือเริ่มต้นจากงาน ระดับล่าง ก่อนจะขยับขึ้นมานั่งส่วนยอดสุด
สาระ เรียนจบ High School Cushing Academy Massachusetts สหรัฐอเมริกา จบปริญญาตรีที่ School of Bussiness in Admini stration NORTHEASTERN university และจบปริญญาโท Master of Science in Admini stration Boston University
ทำหน้าที่ฝ่ายวาณิชธนกิจ ในบรรษัทเงินทุนอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย (IFCT) เป็นงานแรก จากนั้นจึงมาเริ่มงานที่เมืองไทยประกันชีวิตเมื่อปี 2536 ในตำแหน่งเจ้าหน้าที่ฝ่ายฝึกอบรมและพัฒนา ถัดมาเลื่อนขึ้นมาเป็น ผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายวางแผน ผ่านไปอีกปีก็ขึ้นมานั่งตำแหน่งผู้อำนวยการ ปี 2539 ขยับมารับหน้าที่ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ ปี 2544 ขึ้นมานั่งเก้าอี้รองกรรมการผู้จัดการ จากนั้นในปี 2545 มารับตำแหน่งกรรมการรองกรรมผู้จัดการ
กระทั่งปี 2547 เมืองไทยประกันชีวิตก็แถลง การณ์ผ่านสื่อทุกแขนงถึงตำแหน่งใหม่ของ สาระ นั่นคือ เก้าอี้กรรมการผู้จัดการ อันหมายถึงผู้นำองค์กรอย่างเป็นทางการ
หากกล่าวว่า บัณฑูร คือต้นแบบการ Re-Engineering องค์กรธนาคารกสิกรไทยครั้งใหญ่ บทบาทของสาระก็แทบไม่ต่างจากกันมากนัก โดยเฉพาะ "สาระ" นั้นถือเป็นผู้สืบทอดธุรกิจของตระกูลที่เข้ามาพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงชนิดพลิกแผ่นดินของกระแสการเงินโลก
เมื่อคราววิกฤตครั้งใหญ่ในปี 2540 สาระถือ ว่ามีบทบาทสำคัญอย่างมากในการ Re-Engi neering องค์กร โดยเฉพาะในสมัยนั้นเมืองไทยประกันชีวิตถือเป็นหนึ่งในผู้นำเอานวัตกรรมใหม่ๆ รวมทั้งเทคโนโลยี สารสนเทศเข้ามาใช้ในธุรกิจประกันชีวิต เป็นเจ้าแรกๆ
เทคโนโลยีถูกนำมาประยุกต์ใช้กับระบบงานขายของตัวแทนขายประกันเป็นครั้งแรก ว่ากันว่า ตัวแทนของเมืองไทยฯในยุคของสาระต้องมีเครื่องคอมพิวเตอร์พกพา(PDA) เพื่อเชื่อมต่อเข้ามายังฐาน ข้อมูลบริษัท จนดูเหมือนสาขาย่อย ที่เคลื่อนที่ได้อย่างไรอย่างนั้น
ทำนองว่า ตลอดช่วงเวลาก่อนสาระจะขึ้นมายืน ตรงจุดนี้ แทบทุกสื่อที่มีโอกาสเห็นการเจริญเติบโตของ "สาระ" มาตั้งแต่ต้น จะต้องได้รับฟังข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีสารสนเทศ ที่สาระสามารถสาธยายลงลึกในรายละเอียดเชิงเทคนิค จนออกจะน่าเบื่อเลยทีเดียว
แต่ทั้งหมดก็ยังไม่สร้างความประหลาดใจให้กับแวดวงได้เท่ากับ การป่าวประกาศให้สาธารณะรับรู้โดยทั่วกันครั้งล่าสุด เกี่ยวกับการเปิดรับพันธมิตรหน้าใหม่ Fortis สถาบันการเงิน ซึ่งเป็นผู้นำในธุรกิจ Bancassurance แถบเบเนลักส์ ที่เข้ามาถือหุ้นในเมืองไทยประกันภัยและประกันชีวิต ในสัดส่วน 25%
เพราะถือเป็นการทุบกำแพงที่เคยแน่นหนา เพื่อเปิดรับพันธมิตรชาติตะวันตกเป็นครั้งแรกของกลุ่มเมืองไทยฯ...
พันธมิตรกลุ่มนี้จะมีบทบาทอย่างมากต่อระบบการจัดการและบริหารการขายรูปแบบใหม่ โดยเฉพาะการขายในลักษณะ cross selling ซึ่งเป็นการเชื่อมโยงสินค้าใหม่ๆซับซ้อนกว่าเดิมและบุคลากรที่มีการฝึกอบรมจนทำหน้าที่ที่ปรึกษาด้านการลงทุนได้ ระหว่างพันธมิตรในเครือล่ำซำ ไม่ว่า แบงก์กสิกรไทย เมืองไทยประกันภัยและประกันชีวิต และบริษัทจัดการกองทุนรวมกสิกรไทย
เป็นการเตรียมรับมือการเปิดเสรี เพื่อต่อกรกับบริษัทข้ามชาติ ขณะเดียวกันก็เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของภาคการเงิน และสถาบันการเงินในระดับสากล
ช่วงเวลาของสาระ จึงอาจถือเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญครั้งหนึ่งของเมืองไทยฯ เพราะในยุคของเอ็มดี "สาระ ล่ำซำ" กำลังส่งสัญญาณให้รู้ว่า ประตูที่เคยปิดลงกลอนแน่นหนาในยุคคนรุ่นพ่อ คือไม่เคยเปิด รับฝรั่งชาติไหนๆอย่างมีนัยสำคัญ กำลังเปิดอ้ารับพันธมิตรใหม่จากโลกตะวันตกด้วยท่าทีที่เป็นมิตรเป็นครั้งแรก
เพียงแต่คราวนี้อยู่ภายใต้นายใหญ่คนใหม่ "เจ้าสัวน้อย" สาระ ล่ำซำ ที่ ฝันไว้ว่าในปี 2550 หรือหลังการขึ้นมานั่งบริหารองค์กรนี้ใน 3 ปี โดยมี Fortis เป็นพันธมิตรอยู่เคียงข้าง จะมีการผลิตเบี้ยประกันรับรวมให้ได้ถึง 15,000 ล้านบาทจากปัจจุบัน 7,000 ล้านบาท
ภายใต้ผู้นำอย่าง "สาระ" เมืองไทยประกันชีวิต กำลังจะเปิดประตูเพื่อ ศึกษาเรียนรู้เทคนิคของชาติฝรั่ง เพื่อต่อกรกับโลกตะวันตกโดยเฉพาะ...
วิชา พูลวรลักษณ์
เมื่อพูดถึงตระกูลพูลวรลักษณ์ในตอนนี้คงไม่มีใครมีชื่อเสียงเกิน วิชา พูลวรลักษณ์ ทายาทรุ่นที่ 3 ของตระกูล และเป็นบุตรคนที่ 5 จากพี่น้องทั้งหมด 6 คน ของ จำเริญ พูลวรลักษณ์ วิชาสำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรีที่จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย จากนั้นก็ไปศึกษาปริญญาโทที่สหรัฐอเมริกาแล้วกลับมาช่วยธุรกิจครอบครัวในปี 2529 ที่ห้างเวลโก้ พระโขนง
ตระกูลพูลวรลักษณ์มีชื่อเสียงในเรื่องของธุรกิจโรงภาพยนตร์ที่บุกเบิกในรุ่นที่ 2 เช่น โรงภาพยนตร์ศรีตลาดพลู, เพชรรามา, แมคแคนนา โดยมี 4 พี่น้องคือ เจริญ, จำเริญ, เกษม และจรัญ ซึ่งจำเริญมีบทบาทมากที่สุดในการขยายธุรกิจโรงภาพยนตร์ ในขณะที่ เจริญ พี่ชายคนโต ได้แยกตัวออกไปทำธุรกิจโรงภาพยนตร์ของตัวเองภายหลังกลายมาเป็นโรงภาพยนตร์อีจีวี
ในยุคของจำเริญมีการขยายธุรกิจากโรงภาพยนตร์ไปสู่ห้างสรรพสินค้าโดยใช้ชื่อว่า เวลโก ซึ่งดูเหมือนว่าลูกๆหลายคนจะให้ความสนใจในธุรกิจนี้มากกว่าโรงภาพยนตร์ และที่เวลโกนี้เองที่ วิชา ได้นำเสนอไอเดียในการทำธุรกิจใหม่ๆอย่างเช่น การทำโฆษณาในโรงภาพยนตร์จนมีการขยาย บริษัทใหม่ที่มีชื่อว่า เวลฟิล์ม จากนั้นก็ทำห้างเซฟโก้ซึ่งวิชาระบุว่าเป็นไอเดียที่คิดจะทำตั้งแต่เรียนอยู่ที่อเมริกาแล้ว การเกิดขึ้นของห้างเซฟโก้ ค่อนข้างลำบากเพราะในขณะนั้นห้างแม็คโครได้เข้ามาทำตลาดในเมืองไทยแล้ว แต่วิชาก็เชื่อมั่นว่า คนไทยย่อมเข้าใจผู้บริโภคได้ดีกว่าต่างชาติ วิชา พยายามดึงดูดลูกค้าด้วยการทำธุรกิจอย่างครบวงจรในห้างเซฟโก้ เช่น การมีร้านอาหาร มีโรงภาพยนตร์ และเริ่มต้นการบริหารแบบมืออาชีพด้วยการจ้างนักบริหารเข้ามาดูแลงานแทนที่จะใช้วิธีบริหารแบบกงสี
ด้วยความที่ วิชา เป็นคนตั้งใจจริง อยากทำ ธุรกิจของตัวเอง ประกอบกับเป็นคนใฝ่หาความรู้ในทุกแขนงไม่ใช่เฉพาะธุรกิจที่ตัวเองทำอยู่แต่เขาศึกษาข้อมูลทุกอย่าง รู้รอบด้าน จนมีความมั่นใจถึงจุดหนึ่งจึงตัดสินใจออกจากธุรกิจครอบ ครัวแล้วเดินหน้าสร้างธุรกิจของตัวเองโดยเริ่มที่บริษัท เวลแลนด์ ซึ่งดำเนินธุรกิจพัฒนาอสังหาฯ
แววความเป็นนักบริหารมีมาไม่หยุด ในช่วง ที่เขาดำเนินธุรกิจอสังหาริมทรัพย์เป็นช่วงที่อิรักบุก ยึดคูเวต ซึ่งธุรกิจอื่นๆต่างชะลอที่จะดำเนินการต่อเพื่อดูสถานการณ์แต่สำหรับวิชาแล้วนั่นคือโอกาส ช่วงนั้นงานด้านอสังหามีน้อย วัสดุอุปกรณ์ ก่อสร้างมีราคาถูกเขาก็รีบสั่งซื้อ และมีการแตกธุรกิจไปสู่เซอร์วิส อพาร์ตเมนต์ โดยก่อตั้งบริษัทลูกที่ชื่อว่า เวลเพลส
"การทำธุรกิจควรเริ่มตอนที่ไม่มีใครทำ เพราะการแข่งขันไม่มากเหมือนตอนที่ธุรกิจบูม"
วิชา แยกตัวเองออกจากธุรกิจครอบครัวอย่างชัดเจนเช่นในช่วงที่เขาทำธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ เขากว้านซื้อที่ดินที่มีศักยภาพดี ถ้าที่ไหนเป็นที่ดินของครอบครัวเขาก็จะใช้วิธีขอซื้อมาเป็นของตัวเอง
อาณาจักรเมเจอร์ เป็นความยิ่งใหญ่ของ วิชา เขาออกไปดำเนินธุรกิจต่างๆ เมื่อจังหวะและโอกาสเหมาะสมเขาหันกลับมามองธุรกิจเดิมของครอบครัวและเห็นว่าธุรกิจโรงภาพยนตร์มีโอกาส เติบโตได้อีกเขาจึงเริ่มต้นธุรกิจโรงภาพยนตร์ ท่ามกลางภาวะซบเซาของธุรกิจโรงภาพยนตร์ ประกอบกับในตอนนั้นโรงภาพยนตร์หลายแห่งถูก ทุนต่างชาติถือครองอยู่ วิชา มองจุดอ่อนของคู่แข่งแล้วมาพัฒนาตัวเอง เขาทำแบบค่อยเป็นค่อย ไปจนถึงจุดที่เห็นว่ามีความได้เปรียบเหนือคู่แข่งก็โถมพลังสุดตัว ผลักดันจนเมเจอร์ ขึ้นเป็นหมาย เลขหนึ่งของธุรกิจโรงภาพยนตร์และขยายต่อไปสู่อาณาจักรแห่งความบันเทิง มีการแตกบริษัทลูก ไปทำธุรกิจโฆษณาในโรงภาพยนตร์ มีการนำธุรกิจ โบวลิ่ง คาราโอเกะ และฟิตเนส เข้ามาไว้ใน โรงภาพยนตร์ นอกจากนี้ยังมีการร่วมมือกับพันธมิตรต่างๆในการสร้างกิจกรรมการตลาดใหม่ๆ ที่ตอบ สนองความต้องการของผู้บริโภค เมเจอร์ปิดบัญชีปีที่แล้วด้วยรายได้รวมกว่า 2,462 ล้านบาท
ความสำเร็จของน้องคนที่ 5 อย่าง วิชา ไม่ใช่ เรื่องฟลุ๊กหรือโชคช่วยแต่หากเกิดจากฝีมือล้วนๆ เขาพูดถึงความสำเร็จของตัวเองเสมอว่าเป็นผลมา จากการใฝ่รู้ในทุกเรื่อง การบริหาร และตัดสินใจ ดำเนินธุรกิจอะไรก็แล้วแต่ต้องอาศัยข้อมูลเขาจึงเป็นคนที่เก็บข้อมูลได้อย่างละเอียด ประการต่อมาคือต้องกล้าคิดกล้าตัดสินใจเหมือนเช่นที่เขาตัดสินใจออกมาทำธุรกิจของตัวเองในขณะที่คนอื่นๆดำเนินธุรกิจเดิมของครอบครัว หรืออย่าง ในตอนที่อิรักยึดคูเวตใครๆก็กลัวแต่วิชาเดินหน้าทำธุรกิจอย่างไม่สะทกสะท้าน ความตั้งใจก็เป็นส่วนสำคัญเหมือนเช่นที่เขาต้องซื้อที่ดินของครอบครัวมาบริหารธุรกิจเองเพราะตั้งใจเต็มเปี่ยม ที่จะดำเนินงานด้วยตัวเอง อีกสิ่งที่มีความสำคัญมากก็คือการให้ความสำคัญกับคุณภาพมากกว่าปริมาณ เช่น ในช่วงที่เขากว้านซื้อที่ดินไม่ได้สักแต่ว่าซื้อไป เขามองศักยพภาพของที่ดินนั้นมากกว่าจะเน้นมีที่ดินถือครองในมือเยอะๆ เขาจึงให้ความสำคัญในคุณภาพของงานมากกว่าจะมุ่งแต่กำไร นี่คือเหตุผลที่ทำให้น้องคนที่ 5 วัย 42 ปี ของตระกูลพูลวรลักษณ์ สายของ จำเริญ มีความ โดดเด่นสูงที่สุดในขณะนี้
ธวัชชัย ณ สามารถ น้องรองในบทพี่เบิ้ม
แม้ว่ากลุ่มบริษัทสามารถ ภายใต้การบริหาร งานของตระกูล "วิไลลักษณ์" จะไม่ใช่ธุรกิจที่ยิ่งใหญ่เมื่อเทียบกับบริษัทสื่อสารโทรคมนาคมอย่าง ชิน คอร์ปอเรชั่น ของ ตระกูลชินวัตร, กลุ่มยูคอม ของตระกูล เบญจรงคกุล หรือ ทรู ของตระกูล เจียรวนนท์ แต่กลุ่มสามารถจัดว่าเป็นบริษัทสื่อสารที่โดดเด่นในด้านการพัฒนาธุรกิจสื่อสารรูปแบบใหม่ภายใต้การกุมบังเหงียนของ เจอเนอเนชั่นที่ 2 ของ "วิไลลักษณ์"
เดิมบริษัทสามารถ ทำธุรกิจเกี่ยวกับการผลิต เสาอากาศทีวี เป็นการก่อตั้งด้วยน้ำแรงของ เชิดชัย วิไลลักษณ์ คำว่า "สามารถ" นั้นมาจากฉายาของ เชิดชัย ได้รับการยกย่องในวงการว่าเป็นผู้สามารถซ่อมได้ทุกอย่าง จนเป็นที่มาของ "ช่างสามารถ" ทั้งๆ ที่ เรียนจบแค่ชั้น ป.4 แต่มีความ สามารถสมชื่อทั้ง ช่างปะหม้อ ช่างซ่อมนาฬิกา แว่นตา ตะเกียง โทรทัศน์ และเครื่องใช้ไฟฟ้าสารพัด จนถึงช่างทำประตูเหล็ก ก่อนผลิตเสาอากาศโทรทัศน์จากการทดลองใช้ราวตากผ้าอะลูมิเนียมของภรรยา กระทั่งผลิตจานดาวเทียม สำเร็จ
เจเนอเรชั่น ที่ 2 ของ ตระกูล "วิไลลักษณ์" ประกอบด้วย เจริญรัฐ ธวัชชัย พรพิมล สุกัญญาและ ธนานันท์ วิไลลักษณ์ แม้ว่าจะเป็นทายาทลำดับที่ 2 ของตระกูลแต่ ธวัชชัย วิไลลักษณ์ กลับเป็นผู้มีบทบาทอย่างสูงในการบริหาร จัดการ ธุรกิจของกลุ่มสามารถทั้งหมด
จากบริษัทผู้ผลิตเสาอากาศเมื่อ 40 ปีก่อน สู่บริษัท ดำเนินธุรกิจสื่อสารขนาดกลาง ทั้งการงาน ประมูลขายอุปกรณ์สื่อสารโทรคมนาคมให้กับราชการ การผลิตจานรับสัญญาณดาวเทียม เคยเป็นผู้ให้บริการโทรศัพท์เคลื่อนที่ก่อนขายให้กลุ่มชิน คอร์ปฯ จนในขณะนี้กลุ่มสามารถ กลายเป็นบริษัทฯ ที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย
"ธวัชชัย วิไลลักษณ์" เปรียบได้กับแม่ทัพใหญ่ ของกลุ่มสามารถ คอร์ปอเรชั่น และด้วยความสามารถ สายป่าน และพี่น้อง ทำให้เขานำพากลุ่ม สามารถ คอร์ปอเรชั่น รอดพ้นวิกฤติในช่วงเศรษฐ กิจฟองสบู่มาได้อย่างรอดปลอดภัย ว่ากันว่า ธวัชชัย วิไลลักษณ์ มีความสนิทสนมกับผู้บริหารและอดีตผู้บริหาร ของกระทรวงการคลัง
หลายๆ คน รวมถึงนักการเมือง และรัฐมนตรี โดยเฉพาะอย่างยิ่งเขาเป็นผู้หนึ่งที่เข้าไป ทานกาแฟกับ บุญคลี ปลั่งศิริ แม่ทัพใหญ่ของกลุ่มชินคอร์ป โดยไม่ต้องมีพิธีตรีตรอง คอยคิวนัดหมายอะไรมากนัก
ปัจจุบัน ธวัชชัย ดำรงตำแหน่งประธานกรรมการบริหาร บริษัทสามารถ คอร์ปอเรชั่น จำกัด(มหาชน) และ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารบริษัท สามารถ ไอ-โมบายจำกัด (มหาชน) บริษัทสื่อสารโทรคมนาคมน้องใหม่ที่เพิ่งเข้าระดมทุน ตลาดหลักทรัพย์ฯเมื่อไม่นานมานี้ โดยในปี 2546 ที่ผ่านมาเขาสามารถสร้างรายได้ให้กับกลุ่มสามารถ คอร์ปอเรชั่น ทะลุเป้าถึงหมื่นล้านบาท/ปี และในปีนี้ ธวัชชัยบอกว่า จะขยับรายได้ของกลุ่มสามารถ ให้โตขึ้นกว่า 50% ด้วยรายได้ถึง 1.5 หมื่นล้านบาท
พร้อมกับตั้งเป้าในแต่ละสายธุรกิจในกลุ่มไว้ ได้แก่ สายธุรกิจ i-mobile multimedia มีเป้าหมายรายได้ 10,000 ล้านบาท หวังขึ้นเป็นอันดับหนึ่งในผู้ให้บริการMobile Multi-media ในประเทศไทย ในสายธุรกิจ Samart Solutions มีเป้าหมายรายได้ที่ 2,500 ล้านบาท โดยเน้นการ นำเสนอ Services & Solutions รูปแบบใหม่เพื่อ รองรับการเปิดเสรีโทรคมนาคมและเน้นการเจาะส่วนแบ่งตลาดที่มีการเติบโตสูง เช่น ธุรกิจท่องเที่ยวการเดินทางและโรงแรม เป็นต้น
นอกจากนี้ ยังมีสายธุรกิจ Government Solutions มีเป้าหมายรายได้ 1,500 ล้านบาทเน้น การรองรับการเติบโตทางด้าน E-Government ด้วย IT Solutions ระดับWorld-class และสายธุรกิจธุรกิจสุดท้าย Related Business ประกอบด้วย สามารถวิศวกรรม และ CasaCom Cambodia Air Traffic Services-CATS) มีเป้าหมายรายได้ 1,500 ล้านบาท
ประวิทย์ มาลีนนท์คนโตแห่งวิกหนองแขม
ในยุทธจักรวงการทีวี ไม่มีใครปฏิเสธการบริหารงานของประวิทย์ มาลีนนท์ ที่นำช่อง 3 ฝ่าคลื่นลมธุรกิจ ในช่วง 3 ทศวรรษที่ผ่านมาสืบเนื่อง จากวิชัย ผู้เป็นพ่อ จากธุรกิจที่มีสภาพเกือบล้มละลายในครั้งอดีต วันนี้ ช่อง 3 สามารถสร้างกำไรมหาศาล กระทั่งระดมทุนเข้าในตลาดหุ้นเป็นรายแรกของโทรทัศน์เมืองไทย ซึ่งนี่คือสิ่งสะท้อนให้เห็นถึงวิธีการบริหารแบบเหนือเมฆของประวิทย์ แม่ทัพแห่งวิกหนองแขม
ผู้จัดการรายเดือนรายงานว่า ครั้งหนึ่ง ประวิทย์คือนักเรียนเตรียมทหารรุ่น 7 ซึ่งมีเพื่อน ร่วมรุ่นคนดังมากมายไม่ว่าจะเป็น "เสธ.อู้" พลเอกเลิศรัตน์ รัตนวานิช, พลตำรวจเอกชิดชัย วรรณสถิต ฯลฯ
แต่ความแน่นอน คือความไม่แน่นอน...ประวิทย์กลับเลือกเส้นทางตนเองด้วยการถอดเครื่องแบบนักเรียนจากโรงเรียนจักรดาว ผันตนเองไปเรียนต่อระดับปริญญาตรีวิศวกกรรมอุสาหกรรม ที่บีเอส เอ็นจิเนียริ่ง ยูนิเวอร์ซิตี้ ออฟ อิลลินอยส์ สหรัฐอเมริกา ตามที่พี่ชายและน้องชาย "ประชา-ประสาร" ที่บินล่วงหน้าไปก่อนหน้านี้
หลังจากเรียนจบ ประวิทย์เดินหน้าสู่ชายคา ช่อง 3 พร้อมกับนำความรู้เรื่องระบบวิศวกรรมมา วางระบบให้กับช่อง 3 รวมทั้งเรื่องการจัดผังรายการโทรทัศน์ ซึ่งทำให้ช่อ 3 ผงาดอย่างยิ่งใหญ่ ในวงการทีวีในปัจจุบัน
ประวิทย์มักจะตอบคำถามเมื่อมีใครถามว่า อะไรคือความสำเร็จของช่อง 3 ว่า "เพราะความเป็น เทรนด์ เซตเตอร์"
ความหมายของเขาคือ เกิดจากการเป็นผู้บุกเบิกในเรื่องต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบรายการและการตลาดที่ต้องเดินควบคู่กันไปตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดคือ การนำรายการจากต่างประเทศ โดยเฉพาะภาพยนตร์ฝรั่งและภาพยนตร์จีน ซึ่งเป็นการสร้างความแตกต่างในผลิตภัณฑ์ เมื่อเปรียบเทียบกับรายการทีวีไทยช่องอื่นๆ ในปี 2515
และที่เปรี้ยงปร้างที่สุดในยุคนั้นคือ การนำเปาบุ้นจิ้นมาฉาย ซึ่งเป็นความร่วมมือระหว่างช่อง 3 กับสหพัฒน์ ที่ต้องการเปิดตลาดผงซักฟอก โดยมีขุนนางจีนที่ผดุงความยุติธรรมอย่างเปาบุ้นจิ้น เป็นนัยที่สะท้อนถึงความขาวสะอาด
ความสำเร็จของเปาบุ้นจิ้น "หนังงิ้วในสายตา ของเอเยนซี่ขณะนั้น" กลายเป็นโมเดลทางธุรกิจในระบบ ไทม์ แชร์ริ่งที่ช่อง 3 นำมาใช้กับผู้จัดรายการในลักษณะที่เป็น วิน วิน มาร์เก็ตติ้ง ที่ช่อง 3 ยังคงใช้เป็นคัมภีร์ธุรกิจในปัจจุบัน
เทรนด์ เซตเตอร์ ของช่อง 3 ยังรวมถึงการบุกเบิกข่าวผ่านดาวเทียมเป็นรายแรกการซื้อลิขสิทธิ์หนังไทยมาฉายในวันอาทิตย์ รวมทั้งการ บุกเบิกละครโทรทัศน์ยุคใหม่ที่ฉีกจากรูปแบบราย การโทรทัศน์ทั่วไป
นั่นคือ เป็นละครสต๊อก และไม่ใช่ละครยุคเก่า ที่มีทั้งความเสี่ยงในเรื่องการผลิตและการหารายได้
การปฏิวัติวงการละครของช่อง 3 ครั้งนี้ นอก จากจะเป็นการยกระดับคุณภาพละครไทยแล้ว ยังเป็นการสร้างมิติใหม่ในการสร้างพฤติกรรมให้กับผู้บริโภคอีกด้วย กล่าวคือ จากที่เคยแพร่ภาพเดือนละครั้ง ก็เปลี่ยนมาเป็น สัปดาห์ละ 3 วัน และย้ายมาออก อากาศในช่วงหัวค่ำให้เหมาะสมกับพฤติกรรมคนดู ซึ่งเป็นการสร้างไพร์ม ไทม์ เป็นครั้งแรก
ด้วยสไตล์การทำงานที่ค่อนข้างระมัดระวัง ไม่ผลีผลาม และถ้อยทีถ้อยอาศัย รวมทั้งวิธีคิดที่เชื่อว่า ทุกอย่างสามารถพูดคุยแลกเปลี่ยนหรือทำ ความเข้าใจกันได้นั้น ทำให้ประวิทย์มีภาพของความเป็นนักวงแผนระดับเซียนซึ่งเป็นคุณสมบัติที่เหมาะสมสำหรับ ผู้นำในกิจการโทรทัศน์ ที่ต้อง อาศัยความต่อเนื่องในการมองภาพกว้าง และสาย สัมพันธ์ที่ดีกับผู้จัดละคร
"ผมจะใช้เวลาทานข้าวคุยกับผู้จัดเสมอ เป็น การแลกเปลี่ยนความเห็น" ประวิทธ์ฉายภาพวัฒนธรรมองค์กรซึ่งมีมาตั้งแต่ครั้งที่วิชัย บุกเบิก ช่อง 3 แล้ว
และคำถามที่ผู้จัดมักจะถูกเขาตั้งคำถามคือ ทำได้หรือเปล่า ช้าไปหรือเปล่า แพงไปหรือเปล่า ซึ่งถ้าตอบโจทย์ทั้ง 3 ข้อได้ ก็มีโอกาสเริ่มต้น
อย่างไรก็ตาม สิ่งหนึ่งที่เปรียบเสมือนข้อเตือนใจประวิทย์หลังจากผ่านมรสุมธุรกิจมาแล้ว ไม่ว่าจะเป็นการเลือกออกอากาศ 24 ชั่วโมงในยุค แรก, การถูกกบว.มีคำสั่งลดรายการต่างประเทศ, การล้มของธนาคารเอเชียทรัสต์ซึ่งส่งผลกระทบต่อ ช่อง 3 โดยตรง ทำให้ก้าวย่างของช่อง 3 เต็มไปด้วยความระมัดระวังและไม่ผลีผลาม
เขาเชื่อมั่นว่า ธุรกิจโทรทัศน์เป็นธุรกิจที่ถึงแม้ว่าจะอัตราการเติบโตช้าลง แต่ก็ไม่มีความเสี่ยง สูงเหมือนกับการบุกเบิกธุรกิจใหม่ๆ
ภายใต้วิธีคิดและกรอบทำงานของเขาที่ว่า ทุ่มเทกับธุรกิจในมือ รวมทั้งการปรับจากการตลาด เชิงรับ มาเป็นเชิงรุกอาศัยช่วงเวลาที่คู่แข่งยังไม่ขยับตัว ช่วงชิงโอกาสใหม่ทั้งการปรับผังรายการ และขยายเวลาก่อนข่าว คือสิ่งที่จะได้เห็นต่อไปจาก มันสมองของผู้ชายคนนี้
"หัวใจของเราคือ ต้องทำรายการให้ดี เพราะต่อให้การตลาดแข็ง ก็ไปไม่ได้ เราต้องทำทั้งสอง ด้านเพื่อเก็บเกี่ยวให้มากที่สุด"
"ปรัชญาในการทำงานของผมคือ เราจะบอก ผู้ผลิต บอกเอเยนซี่ว่า ถ้าโต ก็ต้องโตไปด้วยกัน และพยายามทำให้เกิด เรามีหน้าที่กำหนดเป้าหมาย ใหญ่ ผู้จัดหรือผู้ผลิตรายใดที่คิดต่อหรือพัฒนาได้ดีที่สุด คนนั้นก็ได้โอกาส"
นี่คือ สิ่งที่สะท้อนการทำงานของผู้ชายวัย 57 ปีคนนี้ "ประวิทย์ มาลีนนท์ คนโตแห่งวิกหนอกแขม"
BIG ทศ @ CRC น้องเล็กในองค์กรใหญ่
เรื่องราวของ "พี่ใหญ่รุ่นใหม่" คงสมบูรณ์ไม่ได้ หากละเว้นที่จะกล่าวถึงตระกูลจิราธิวัฒน์ ราชันย์แห่งวงการห้างสรรพสินค้าเมืองไทย
ปัจจุบันกิจการในเครือเซ็นทรัล กรุ๊ป แบ่งออกเป็น 5 กลุ่มหลัก ประกอบด้วย กลุ่มที่ 1 สาย ธุรกิจค้าปลีก กลุ่มที่ 2 สายธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ กลุ่มที่ 3 สายธุรกิจโรงแรม สายที่ 4 สายธุรกิจอาหาร และสายที่ 5 สายธุรกิจค้าส่ง โดยกลุ่มที่มีมูลค่าเชิงธุรกิจสูงสุด คือ สายธุรกิจค้าปลีก ที่ปัจจุบัน ทศ จิราธิวัฒน์ (บุตรชาย สัมฤทธิ์) น้องนุชสุดท้องในบรรดาพี่น้องทั้งหมด 10 คน เป็นผู้กุมบังเหียนในตำแหน่ง ประธานกรรมการบริหาร เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น หรือ ซีอาร์ซี
นับถึงวันนี้ก็ล่วงเข้าไปกว่า 2 ปี 2 เดือน ที่ "ทศ" เข้า มาบริหารกิจการมูลค่าร่วม 6 หมื่นล้านบาท !!!
ประเด็นสำคัญที่ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ต้อง การนำเสนอไม่ได้อยู่ที่ "ทศ" ต้องดูแลธุรกิจมูลค่าเท่าไร หรือจะบริหารกิจการต่อไปอย่างไร หากอยู่ที่ "เขา" ทำประการใด จึงเป็นที่ยอมรับของบรรดาพี่ๆ ทั้ง 9 คน ในจำนวนนี้เป็นผู้หญิงถึง 6 คน คือ สุวิมล อรุณี ยุวดี นิตย์สินี สิริเกศ เนตรอนงค์ สกลศรี และเป็นผู้ชายอีก 2 คน คือ ปริญญ์ และเกรียงศักดิ์ ให้มานั่งตำแหน่งยอดสุดขององค์กรแห่ง นี้ต่างหาก
ทศก้าวเข้ามารับตำแหน่ง ซีอีโอ และกรรมการ ผู้จัดการใหญ่ ซีอาร์ซี ภายหลังการประกาศปรับโครงสร้างใหม่ของเครือเซ็นทรัล เมื่อวันที่ 4 มีนาคม 2545 ด้วยวัยที่ยังไม่ถึง 40 ปี ...ไม่มากไม่น้อยเกิน ไปสำหรับผู้บริหารรุ่นใหม่อย่างเขา แต่สำหรับคน ในครอบครัวจิราธิวัฒน์ที่เป็นเจเนอเรชั่นเดียวกันแล้ว "ทศ" นับว่าเด็กที่สุด (กลุ่มนี้มีอายุตั้งแต่ 38-50ปี)
การขึ้นมาของน้องเล็กสุด แน่นอนว่าย่อมต้อง มีแรงต้านจากคนรอบข้างบ้างพอสมควร แม้ว่าก่อน หน้านี้ "ทศ" จะสร้างเสริมประสบการณ์การทำงานมาไม่น้อย ทั้งจากการทำที่อยู่อาศัย แม้จะเป็นช่วงเวลาสั้นๆ เพียงแค่ปีเศษก็ตาม, การไปร่วมงานในเซ็นทรัลพัฒนา ก่อนอาสาไปทำบิ๊กซี และคาร์ฟูร์ เมื่อราวปี 2535-2536 ถือเป็นครั้งแรกของเซ็นทรัลที่รุกเข้าไปทำธุรกิจซูเปอร์เซ็นเตอร์ ...นี่เป็นเพียงบางส่วน ของตัวอย่างเท่านั้น
"มีปัญหามาก ไม่รับเลย คนในครอบครัวที่เป็น รุ่นอา รุ่นพ่อไม่มีปัญหาอยู่แล้ว เพราะคนละรุ่นกัน แต่รุ่นพี่ซึ่งเป็นคนรุ่นเดียวกันผมเป็นเด็กที่สุด แต่เผอิญผมเรียนเก่งที่สุดมาตลอดจึงได้รับการยอม รับในระดับหนึ่ง"...
"ช่วงแรกที่ใครรับไม่ได้ อาจเป็นเรื่องวิธีการ เพราะเป็นคนที่แรงและใจร้อนหากทำงานกับพี่น้องแล้วเขากลับมาบอกว่าเราเป็นแค่น้องมาบอก มาตัดสินใจแทนพี่ได้อย่างไร แต่ปัญหานี้จะเป็นในช่วง แรกเท่านั้น สักพักหนึ่งเขาก็จะรู้ว่าเราเป็นแบบไหน และเห็นว่าเราไม่มีอะไรเน้นเรื่องงานโดยตรง แต่ส่วน ใหญ่ไม่ใช่เขาจะไม่เห็นด้วย และเมื่อทำให้ยอมรับใน ตัวงานมากขึ้น พอยอมรับทุกอย่างก็จบ" เป็นคำตอบ ของ ทศ เมื่อถูก "ผู้จัดการรายสัปสาห์" ถามถึงปัญหาที่ต้องเผชิญในช่วงขึ้นรับตำแหน่งซีอีโอใหม่ๆ
อันที่จริงการขึ้นสู่ตำแหน่งซีอีโอของ "ทศ" ใช่ว่าอยู่ดีๆ ก็จับขึ้นมาวางไว้บนแท่นอย่างไม่มีเหตุผล เพราะการจะจับ "ใคร" มาวางไว้ตรงไหน บรรดาผู้หลักผู้ใหญ่ของตระกูลจิราธิวัฒน์จะต้องพินิจพิจารณาความคิด และการทำงานมานาน และรอบ คอบก่อนตัดสินใจลงไป เพราะในช่วงที่ สุทธิชาติ จิราธิวัฒน์ ผู้มีศักดิ์เป็นอา ยังดำรงตำแหน่งประธาน กรรมการบริหาร และกรรมการผู้จัดการใหญ่ ของซีอาร์ซีอยู่นั้น ก็ได้สั่งสอนงานให้กับ ซีอีโอ เบอร์ 2 อย่าง "ทศ" อยู่เนืองๆ จึงไม่ใช่เรื่องแปลกอันใด หากเบอร์ 2 จะขยับขึ้นมาเป็นเบอร์ 1
"ตอนนั้นผู้บริหารที่เป็นรุ่นอา คุณสุทธิชาติ คุณสุทธิธรรม คุณสุทธิศักดิ์ ทั้งหมดอายุกว่า 50 ปีแล้ว อีก 5 ปีเขาก็จะเป็น 58 ปี ผู้ใหญ่รับสภาพว่าอายุมากแล้ว ไม่ต้องการทำงานทุกวัน อยากพักผ่อนเลย คุยกัน รุ่นนี้ผมมาก่อน รุ่นหลังใครจะขึ้นก็ต้องมาคุยกัน" ซีอีโอ ซีอาร์ซี คนล่าสุด กล่าว
เหตุผลที่ผู้เป็นอา เลือกหลานคนเล็กเข้ามา บริหารงานสายค้าปลีก ที่มีการแข่งขันอย่างรุนแรงนั้น นอกจากจะเป็นความสนิทสนมกันเป็นส่วนตัวแล้ว อาจะเป็นเพราะสุทธิชาติเห็นแววเอาจริงเอาจังในการทำงานของหลานชายคนนี้
"ผมว่าเป็นเรื่องของตัวเองมากกว่า เพราะเป็นคนจริงจังกับงาน ผมถือโอกาสทำทั้งหมด อะไรที่ดีต่อบริษัทผมทำ แล้วผู้ใหญ่ก็เห็นงานที่เราทำว่าเป็นอย่างไร พอทำมากขึ้นก็ได้ขึ้นมาโดยปริยาย"
การเข้ามากุมธุรกิจค้าปลีกที่ถือเป็นหัวใจหลักของธุรกิจในเครือเซ็นทรัล ของน้องคนเล็กอย่าง "ทศ" ถือเป็นอีกตัวอย่างหนึ่งของการเป็น "น้องเล็ก แต่หัวใจโต๊...โต" ที่ต้องรับผิดชอบต่อภารกิจสำคัญนั่นคือ ให้เซ็นทรัลคงความเป็นที่หนึ่งของธุรกิจค้าปลีก ซึ่งไม่ใช่แค่วันนี้ แต่อีก 10-20 ปีข้างหน้า
ความเปลี่ยนไปของบริบททางสังคม เศรษฐกิจ การศึกษา ทำให้วัฒนธรรมการถ่ายทอดอำนาจการบริหาร การจัดการ ของการทำธุรกิจภายใต้โมเดล family business ผิดแผก แตกต่างไปจากเดิมที่ให้บุตรชายคนโตเป็นผู้สืบทอดมรดก มาเป็นน้องคนรองๆ เพื่อให้สอดคล้อง และเข้ากับความเป็นไปได้ในการพัฒนา และขยายตัวธุรกิจของครอบ ครัวที่ต้องไปแข่งขันกับองค์กรอื่นบนเวทีทั้งระดับท้องถิ่น ระดับภูมิภาค จนถึงระดับโลก
ทั้งที่เก่าก่อนบทบาทของ "ตั้วเฮีย" หรือพี่ชายคนโตของครอบครัวจะเป็นกระบี่มือหนึ่งที่ถูกวางไว้ให้ดูแลกิจการของตระกูล เนื่องจากเป็นธรรม เนียมปฏิบัติของการสืบสายเลือด สืบตระกูล ตลอดจนสืบทอดอำนาจการจัดการ แต่ภายหลังผู้บริหารรุ่นพ่อเริ่มปรับ และพัฒนาแนวคิดของตนเป็นสากล มีความทันสมัยมากขึ้น ทำให้ลูกหลานในเจเนอเรชั่นถัดมามีจำนวนน้อยลง จากที่เคยมีลูก 8-9 คน ก็เหลือเพียง 2-3 คนเท่านั้น
ขณะเดียวกัน เมื่อธุรกิจครอบครัวขยายเครือข่ายออกไปมากขึ้น สวนทางกับจำนวนบุตรที่ไม่พอให้ใช้สอย อีกสิ่งหนึ่งที่ตามมาก็คือ การจ้างมืออาชีพ จากภายนอกเข้ามาช่วยบริหาร เหมือนกรณี นายกฯทักษิณ เจ้าของอาณาจักรชินคอร์ปที่มีมือบริหารระดับพระกาฬมาคอยดูแลกิจการของตระกูล แต่ผล ประโยชน์ทั้งหมดยังคงตกอยู่กับลูกหลาน และเจ้าของเช่นเดิม
มีหลายองค์กรในบ้านเราที่พยายามใช้มืออาชีพ เข้ามาบริหารงานมากขึ้น โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่ที่มีแนวคิดการทำธุรกิจ 100 ปี ที่ไม่หยุดการทำธุรกิจไว้เพียงแค่เจเนอเรชั่นที่ 2 เท่านั้น อย่างเช่น ซี.พี., ธนาคารกรุงเทพ, ธนาคารกสิกรไทย, ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล ยกเว้นธุรกิจครอบครัวเล็กๆที่ไม่ต้องใช้ทักษะในการบริหารเท่านั้นที่ไม่ใช้มืออาชีพ และยังคงใช้ระบบการสืบทอดการบริหารแบบเดิม อันที่จริงการใช้น้องคนรองเข้ามากุมธุรกิจครอบครัวไม่ใช่เรื่องที่เพิ่งเกิดขึ้น เพียงแต่กระแสนี้เริ่มเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ
"เดี๋ยวนี้สีสันของการเป็นบิ๊ก บราเธอร์ของครอบครัวกำลังจางลง แต่สิ่งหนึ่งที่ขึ้นมาแทนคือ ใครเก่ง ใครเป็นคนที่เป็นตัวแกนในการจัดสรร และรักษาผลประโยชน์ของครอบครัว ไม่ว่าจะเป็น ลูกชาย ลูกสาว คนโต หรือคนรอง ขอให้เป็นคน ในครอบครัว คิดเพื่อครอบครัวก็ได้รับการยอมรับหมด" สันติ ตั้งรพีพากร ผู้ศึกษาเรื่องจีนมานาน อธิบายปรากฏการณ์นี้กับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์"
สิ่งที่สะท้อนคำพูดข้างต้นได้ดีที่สุด คือ ธนินทร์ เจียรวนนท์ หัวเรือใหญ่แห่งเครือเจริญโภคภัณฑ์ก็ไม่ใช่ลูกชายคนโตของตระกูล แต่เป็นน้องที่มีแววทางการค้าดีที่สุดในจำนวนพี่น้องทั้งหลาย ส่วน ทศ จิราธิวัฒน์ ซีอีโอแห่งเซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอ-เรชั่น ที่ดูแลธุรกิจมูลค่ากว่า 6 หมื่นล้านบาท เป็นลูกชายคนสุดท้องของเจ้าสัว สัมฤทธิ์ จิราธิวัฒน์ จากจำนวนพี่น้องทั้งหมดที่มีถึง 10 คน
แม้น้องรองจะพลิกบทขึ้นมาอยู่ในฐานะผู้นำรัฐนาวาของครอบครัว แต่ก็ไม่ได้ทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างพี่ๆน้องๆต้องบาดหมาง เพราะแม้ตั้วเฮียจะไม่โดดเด่นเป็นที่ประจักษ์แก่สาธารณชน แต่เบื้อง หลังความรุ่งเรืองของธุรกิจนั้นพี่ใหญ่หลายคนทำหน้าที่คอยคิดเชื่อมประโยชน์ สร้างประโยชน์ สานประโยชน์ บรรดาธุรกิจที่มีอยู่ในมือทั้งหลายมากกว่า อย่างเช่น เจริญรัฐ พี่ใหญ่แห่งตระกูลวิไลลักษณ์ แห่งกลุ่มสามารถ คอร์ปอเรชั่น เป็นที่รับรู้โดยทั่วไปว่าเป็นมือประสานสิบทิศ หรือนักล็อบบี้ยีสต์ตัวยง
"ไม่ว่าจะอย่างไรคนในครอบครัวจะยกย่องคนเป็นพี่ เพราะเป็นวัฒนธรรมที่สืบทอดกันมานาน ที่ว่าน้องต้องให้ความเคารพพี่ พี่ต้องรักและเอ็นดูน้อง พ่อต้องเมตตาปรานี ลูกต้องกตัญญู นี่คือรูปแบบที่สืบทอดกันมา แม้ว่าในความจริงน้องจะเก่งกว่าพี่ ลูกจะคิดอะไรได้เก่งกว่าพ่อ แต่การทำงานที่เป็นจริง ทุกคนจะต้องปล่อยให้แต่ละคนแสดงความสามารถ กันอย่างเต็มที่ เมื่อใดที่ประชุมต้องยอมรับซึ่งกันและกัน" สันติ สรุปการทำงานของครอบครัวรุ่นใหม่ให้ฟัง
"สาระ ล่ำซำ" เจ้าสัวน้อยเมืองไทยประกันชีวิต
วัยที่ล่วงเลยมาถึง 54 ปีของ "เมืองไทยประกันชีวิต" ธุรกิจประกันชีวิตของคนตระกูล "ล่ำซำ" อีกสายหนึ่ง แทบไม่ต่างจากเส้นทางเดินของธนาคารกสิกรไทยที่ผ่านร้อนหนาวมากว่า 59 ปี ซึ่งเป็น "ล่ำซำ" ในสายของ "บัณฑูร" เท่าไรนัก โดย เฉพาะการปรับเปลี่ยนบุคลิกขององค์กรชนิดแทบไม่เหลือเค้าโครงเดิมให้เห็น
ล่ำซำ ทางฝั่ง "บัณฑูร" โดยบัญชา ผู้พ่อได้ส่งต่อไม้ให้กัน "บัณฑูร" นั่งบัญชาการแบงก์กสิกรไทย ซึ่งไม่ใช่เรื่องแปลก เพราะถือเป็น "ลูกโทน" แต่ฟาก ของเมืองไทยประกันชีวิต ไม้ที่โพธิพงษ์ ส.ส.ปาร์ตี้ลีสต์และรองหัวหน้าพรรคประชาธิปัตย์ ส่งต่อธุรกิจ ให้กับหัวเรือใหญ่คนใหม่อาจจะดูแปลกไป เพราะคนรับช่วงต่อคือสาระ ล่ำซำ ลูกคนที่สอง ไม่ใช่นวลพรรณ พรรณเชษฐ์ พี่สาวคนโต ที่หันไปเอาดีทางด้าน ทำธุรกิจนำเข้าสินค้า Luxury Retail ภายใต้ แบรนด์ แอร์เมส , เอ็มโพริโอ อาร์มานี และซิลีน ที่มีสามี ดร.วัชระ พรรณ์เชษฐ์ ผู้ช่วยรัฐมนตรีประจำสำนักนายกรัฐมนตรี กร ทัพพะรังสี เป็นผู้สนับสนุนอยู่เบื้องหลัง
เส้นทางเดินในธุรกิจสายนี้ของสาระ ล่ำซำ จึงแทบไม่ต่างจาก "บัณฑรู" แห่งแบงก์กสิกรไทยเท่าไร นัก โดยเฉพาะการปูทางไว้ล่วงหน้าของผู้เป็นพ่อ "บัณฑรู" ขึ้นมายืนในตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ ด้วยอายุยังน้อย เพียงแค่ 35 ปี เป็นวัยรุ่นราวคราวเดียวกับ "สาระ" ที่เพิ่งขึ้นมานั่งเก้าอี้กรรมการผู้จัดการ ในเมืองไทยประกันชีวิต
บัณฑูร ก้าวขึ้นมา หลังบรรยงค์ ล่ำซำ น้องชาย บัญชา ผู้พ่อปลดระวางตัวเอง ไม่ต่างจาก สาระที่ถูก ผลักดันขึ้นมา ภายหลัง ภูมิชาย ล่ำซำ น้องชาย โพธิพงษ์ ผู้พ่อ มีปัญหาสุขภาพ ก่อนจะเลื่อนตัวเองขึ้นเป็นประธานกรรมการและเจ้าหน้าที่บริหารหรือซีอีโอ
ปฏิเสธไม่ได้ว่า เส้นทางที่โรยด้วยกลีบกุหลาบ ของคนเป็นหลาน มีพ่อ และอา ปูทางไว้รอนานแล้ว เพียงแต่ให้ถึงเวลาเหมาะสมเท่านั้น
ก่อนหน้าที่สาระ จะขึ้นมาคุมบังเหียน ต้องถือว่า แทบทุกก้าวย่างที่เดินบนสายธุรกิจนี้ไม่ผิดแผกจากทายาทธุรกิจตระกูลใหญ่อื่นๆ คือเริ่มต้นจากงาน ระดับล่าง ก่อนจะขยับขึ้นมานั่งส่วนยอดสุด
สาระ เรียนจบ High School Cushing Academy Massachusetts สหรัฐอเมริกา จบปริญญาตรีที่ School of Bussiness in Admini stration NORTHEASTERN university และจบปริญญาโท Master of Science in Admini stration Boston University
ทำหน้าที่ฝ่ายวาณิชธนกิจ ในบรรษัทเงินทุนอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย (IFCT) เป็นงานแรก จากนั้นจึงมาเริ่มงานที่เมืองไทยประกันชีวิตเมื่อปี 2536 ในตำแหน่งเจ้าหน้าที่ฝ่ายฝึกอบรมและพัฒนา ถัดมาเลื่อนขึ้นมาเป็น ผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายวางแผน ผ่านไปอีกปีก็ขึ้นมานั่งตำแหน่งผู้อำนวยการ ปี 2539 ขยับมารับหน้าที่ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ ปี 2544 ขึ้นมานั่งเก้าอี้รองกรรมการผู้จัดการ จากนั้นในปี 2545 มารับตำแหน่งกรรมการรองกรรมผู้จัดการ
กระทั่งปี 2547 เมืองไทยประกันชีวิตก็แถลง การณ์ผ่านสื่อทุกแขนงถึงตำแหน่งใหม่ของ สาระ นั่นคือ เก้าอี้กรรมการผู้จัดการ อันหมายถึงผู้นำองค์กรอย่างเป็นทางการ
หากกล่าวว่า บัณฑูร คือต้นแบบการ Re-Engineering องค์กรธนาคารกสิกรไทยครั้งใหญ่ บทบาทของสาระก็แทบไม่ต่างจากกันมากนัก โดยเฉพาะ "สาระ" นั้นถือเป็นผู้สืบทอดธุรกิจของตระกูลที่เข้ามาพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงชนิดพลิกแผ่นดินของกระแสการเงินโลก
เมื่อคราววิกฤตครั้งใหญ่ในปี 2540 สาระถือ ว่ามีบทบาทสำคัญอย่างมากในการ Re-Engi neering องค์กร โดยเฉพาะในสมัยนั้นเมืองไทยประกันชีวิตถือเป็นหนึ่งในผู้นำเอานวัตกรรมใหม่ๆ รวมทั้งเทคโนโลยี สารสนเทศเข้ามาใช้ในธุรกิจประกันชีวิต เป็นเจ้าแรกๆ
เทคโนโลยีถูกนำมาประยุกต์ใช้กับระบบงานขายของตัวแทนขายประกันเป็นครั้งแรก ว่ากันว่า ตัวแทนของเมืองไทยฯในยุคของสาระต้องมีเครื่องคอมพิวเตอร์พกพา(PDA) เพื่อเชื่อมต่อเข้ามายังฐาน ข้อมูลบริษัท จนดูเหมือนสาขาย่อย ที่เคลื่อนที่ได้อย่างไรอย่างนั้น
ทำนองว่า ตลอดช่วงเวลาก่อนสาระจะขึ้นมายืน ตรงจุดนี้ แทบทุกสื่อที่มีโอกาสเห็นการเจริญเติบโตของ "สาระ" มาตั้งแต่ต้น จะต้องได้รับฟังข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีสารสนเทศ ที่สาระสามารถสาธยายลงลึกในรายละเอียดเชิงเทคนิค จนออกจะน่าเบื่อเลยทีเดียว
แต่ทั้งหมดก็ยังไม่สร้างความประหลาดใจให้กับแวดวงได้เท่ากับ การป่าวประกาศให้สาธารณะรับรู้โดยทั่วกันครั้งล่าสุด เกี่ยวกับการเปิดรับพันธมิตรหน้าใหม่ Fortis สถาบันการเงิน ซึ่งเป็นผู้นำในธุรกิจ Bancassurance แถบเบเนลักส์ ที่เข้ามาถือหุ้นในเมืองไทยประกันภัยและประกันชีวิต ในสัดส่วน 25%
เพราะถือเป็นการทุบกำแพงที่เคยแน่นหนา เพื่อเปิดรับพันธมิตรชาติตะวันตกเป็นครั้งแรกของกลุ่มเมืองไทยฯ...
พันธมิตรกลุ่มนี้จะมีบทบาทอย่างมากต่อระบบการจัดการและบริหารการขายรูปแบบใหม่ โดยเฉพาะการขายในลักษณะ cross selling ซึ่งเป็นการเชื่อมโยงสินค้าใหม่ๆซับซ้อนกว่าเดิมและบุคลากรที่มีการฝึกอบรมจนทำหน้าที่ที่ปรึกษาด้านการลงทุนได้ ระหว่างพันธมิตรในเครือล่ำซำ ไม่ว่า แบงก์กสิกรไทย เมืองไทยประกันภัยและประกันชีวิต และบริษัทจัดการกองทุนรวมกสิกรไทย
เป็นการเตรียมรับมือการเปิดเสรี เพื่อต่อกรกับบริษัทข้ามชาติ ขณะเดียวกันก็เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของภาคการเงิน และสถาบันการเงินในระดับสากล
ช่วงเวลาของสาระ จึงอาจถือเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญครั้งหนึ่งของเมืองไทยฯ เพราะในยุคของเอ็มดี "สาระ ล่ำซำ" กำลังส่งสัญญาณให้รู้ว่า ประตูที่เคยปิดลงกลอนแน่นหนาในยุคคนรุ่นพ่อ คือไม่เคยเปิด รับฝรั่งชาติไหนๆอย่างมีนัยสำคัญ กำลังเปิดอ้ารับพันธมิตรใหม่จากโลกตะวันตกด้วยท่าทีที่เป็นมิตรเป็นครั้งแรก
เพียงแต่คราวนี้อยู่ภายใต้นายใหญ่คนใหม่ "เจ้าสัวน้อย" สาระ ล่ำซำ ที่ ฝันไว้ว่าในปี 2550 หรือหลังการขึ้นมานั่งบริหารองค์กรนี้ใน 3 ปี โดยมี Fortis เป็นพันธมิตรอยู่เคียงข้าง จะมีการผลิตเบี้ยประกันรับรวมให้ได้ถึง 15,000 ล้านบาทจากปัจจุบัน 7,000 ล้านบาท
ภายใต้ผู้นำอย่าง "สาระ" เมืองไทยประกันชีวิต กำลังจะเปิดประตูเพื่อ ศึกษาเรียนรู้เทคนิคของชาติฝรั่ง เพื่อต่อกรกับโลกตะวันตกโดยเฉพาะ...
วิชา พูลวรลักษณ์
เมื่อพูดถึงตระกูลพูลวรลักษณ์ในตอนนี้คงไม่มีใครมีชื่อเสียงเกิน วิชา พูลวรลักษณ์ ทายาทรุ่นที่ 3 ของตระกูล และเป็นบุตรคนที่ 5 จากพี่น้องทั้งหมด 6 คน ของ จำเริญ พูลวรลักษณ์ วิชาสำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรีที่จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย จากนั้นก็ไปศึกษาปริญญาโทที่สหรัฐอเมริกาแล้วกลับมาช่วยธุรกิจครอบครัวในปี 2529 ที่ห้างเวลโก้ พระโขนง
ตระกูลพูลวรลักษณ์มีชื่อเสียงในเรื่องของธุรกิจโรงภาพยนตร์ที่บุกเบิกในรุ่นที่ 2 เช่น โรงภาพยนตร์ศรีตลาดพลู, เพชรรามา, แมคแคนนา โดยมี 4 พี่น้องคือ เจริญ, จำเริญ, เกษม และจรัญ ซึ่งจำเริญมีบทบาทมากที่สุดในการขยายธุรกิจโรงภาพยนตร์ ในขณะที่ เจริญ พี่ชายคนโต ได้แยกตัวออกไปทำธุรกิจโรงภาพยนตร์ของตัวเองภายหลังกลายมาเป็นโรงภาพยนตร์อีจีวี
ในยุคของจำเริญมีการขยายธุรกิจากโรงภาพยนตร์ไปสู่ห้างสรรพสินค้าโดยใช้ชื่อว่า เวลโก ซึ่งดูเหมือนว่าลูกๆหลายคนจะให้ความสนใจในธุรกิจนี้มากกว่าโรงภาพยนตร์ และที่เวลโกนี้เองที่ วิชา ได้นำเสนอไอเดียในการทำธุรกิจใหม่ๆอย่างเช่น การทำโฆษณาในโรงภาพยนตร์จนมีการขยาย บริษัทใหม่ที่มีชื่อว่า เวลฟิล์ม จากนั้นก็ทำห้างเซฟโก้ซึ่งวิชาระบุว่าเป็นไอเดียที่คิดจะทำตั้งแต่เรียนอยู่ที่อเมริกาแล้ว การเกิดขึ้นของห้างเซฟโก้ ค่อนข้างลำบากเพราะในขณะนั้นห้างแม็คโครได้เข้ามาทำตลาดในเมืองไทยแล้ว แต่วิชาก็เชื่อมั่นว่า คนไทยย่อมเข้าใจผู้บริโภคได้ดีกว่าต่างชาติ วิชา พยายามดึงดูดลูกค้าด้วยการทำธุรกิจอย่างครบวงจรในห้างเซฟโก้ เช่น การมีร้านอาหาร มีโรงภาพยนตร์ และเริ่มต้นการบริหารแบบมืออาชีพด้วยการจ้างนักบริหารเข้ามาดูแลงานแทนที่จะใช้วิธีบริหารแบบกงสี
ด้วยความที่ วิชา เป็นคนตั้งใจจริง อยากทำ ธุรกิจของตัวเอง ประกอบกับเป็นคนใฝ่หาความรู้ในทุกแขนงไม่ใช่เฉพาะธุรกิจที่ตัวเองทำอยู่แต่เขาศึกษาข้อมูลทุกอย่าง รู้รอบด้าน จนมีความมั่นใจถึงจุดหนึ่งจึงตัดสินใจออกจากธุรกิจครอบ ครัวแล้วเดินหน้าสร้างธุรกิจของตัวเองโดยเริ่มที่บริษัท เวลแลนด์ ซึ่งดำเนินธุรกิจพัฒนาอสังหาฯ
แววความเป็นนักบริหารมีมาไม่หยุด ในช่วง ที่เขาดำเนินธุรกิจอสังหาริมทรัพย์เป็นช่วงที่อิรักบุก ยึดคูเวต ซึ่งธุรกิจอื่นๆต่างชะลอที่จะดำเนินการต่อเพื่อดูสถานการณ์แต่สำหรับวิชาแล้วนั่นคือโอกาส ช่วงนั้นงานด้านอสังหามีน้อย วัสดุอุปกรณ์ ก่อสร้างมีราคาถูกเขาก็รีบสั่งซื้อ และมีการแตกธุรกิจไปสู่เซอร์วิส อพาร์ตเมนต์ โดยก่อตั้งบริษัทลูกที่ชื่อว่า เวลเพลส
"การทำธุรกิจควรเริ่มตอนที่ไม่มีใครทำ เพราะการแข่งขันไม่มากเหมือนตอนที่ธุรกิจบูม"
วิชา แยกตัวเองออกจากธุรกิจครอบครัวอย่างชัดเจนเช่นในช่วงที่เขาทำธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ เขากว้านซื้อที่ดินที่มีศักยภาพดี ถ้าที่ไหนเป็นที่ดินของครอบครัวเขาก็จะใช้วิธีขอซื้อมาเป็นของตัวเอง
อาณาจักรเมเจอร์ เป็นความยิ่งใหญ่ของ วิชา เขาออกไปดำเนินธุรกิจต่างๆ เมื่อจังหวะและโอกาสเหมาะสมเขาหันกลับมามองธุรกิจเดิมของครอบครัวและเห็นว่าธุรกิจโรงภาพยนตร์มีโอกาส เติบโตได้อีกเขาจึงเริ่มต้นธุรกิจโรงภาพยนตร์ ท่ามกลางภาวะซบเซาของธุรกิจโรงภาพยนตร์ ประกอบกับในตอนนั้นโรงภาพยนตร์หลายแห่งถูก ทุนต่างชาติถือครองอยู่ วิชา มองจุดอ่อนของคู่แข่งแล้วมาพัฒนาตัวเอง เขาทำแบบค่อยเป็นค่อย ไปจนถึงจุดที่เห็นว่ามีความได้เปรียบเหนือคู่แข่งก็โถมพลังสุดตัว ผลักดันจนเมเจอร์ ขึ้นเป็นหมาย เลขหนึ่งของธุรกิจโรงภาพยนตร์และขยายต่อไปสู่อาณาจักรแห่งความบันเทิง มีการแตกบริษัทลูก ไปทำธุรกิจโฆษณาในโรงภาพยนตร์ มีการนำธุรกิจ โบวลิ่ง คาราโอเกะ และฟิตเนส เข้ามาไว้ใน โรงภาพยนตร์ นอกจากนี้ยังมีการร่วมมือกับพันธมิตรต่างๆในการสร้างกิจกรรมการตลาดใหม่ๆ ที่ตอบ สนองความต้องการของผู้บริโภค เมเจอร์ปิดบัญชีปีที่แล้วด้วยรายได้รวมกว่า 2,462 ล้านบาท
ความสำเร็จของน้องคนที่ 5 อย่าง วิชา ไม่ใช่ เรื่องฟลุ๊กหรือโชคช่วยแต่หากเกิดจากฝีมือล้วนๆ เขาพูดถึงความสำเร็จของตัวเองเสมอว่าเป็นผลมา จากการใฝ่รู้ในทุกเรื่อง การบริหาร และตัดสินใจ ดำเนินธุรกิจอะไรก็แล้วแต่ต้องอาศัยข้อมูลเขาจึงเป็นคนที่เก็บข้อมูลได้อย่างละเอียด ประการต่อมาคือต้องกล้าคิดกล้าตัดสินใจเหมือนเช่นที่เขาตัดสินใจออกมาทำธุรกิจของตัวเองในขณะที่คนอื่นๆดำเนินธุรกิจเดิมของครอบครัว หรืออย่าง ในตอนที่อิรักยึดคูเวตใครๆก็กลัวแต่วิชาเดินหน้าทำธุรกิจอย่างไม่สะทกสะท้าน ความตั้งใจก็เป็นส่วนสำคัญเหมือนเช่นที่เขาต้องซื้อที่ดินของครอบครัวมาบริหารธุรกิจเองเพราะตั้งใจเต็มเปี่ยม ที่จะดำเนินงานด้วยตัวเอง อีกสิ่งที่มีความสำคัญมากก็คือการให้ความสำคัญกับคุณภาพมากกว่าปริมาณ เช่น ในช่วงที่เขากว้านซื้อที่ดินไม่ได้สักแต่ว่าซื้อไป เขามองศักยพภาพของที่ดินนั้นมากกว่าจะเน้นมีที่ดินถือครองในมือเยอะๆ เขาจึงให้ความสำคัญในคุณภาพของงานมากกว่าจะมุ่งแต่กำไร นี่คือเหตุผลที่ทำให้น้องคนที่ 5 วัย 42 ปี ของตระกูลพูลวรลักษณ์ สายของ จำเริญ มีความ โดดเด่นสูงที่สุดในขณะนี้
ธวัชชัย ณ สามารถ น้องรองในบทพี่เบิ้ม
แม้ว่ากลุ่มบริษัทสามารถ ภายใต้การบริหาร งานของตระกูล "วิไลลักษณ์" จะไม่ใช่ธุรกิจที่ยิ่งใหญ่เมื่อเทียบกับบริษัทสื่อสารโทรคมนาคมอย่าง ชิน คอร์ปอเรชั่น ของ ตระกูลชินวัตร, กลุ่มยูคอม ของตระกูล เบญจรงคกุล หรือ ทรู ของตระกูล เจียรวนนท์ แต่กลุ่มสามารถจัดว่าเป็นบริษัทสื่อสารที่โดดเด่นในด้านการพัฒนาธุรกิจสื่อสารรูปแบบใหม่ภายใต้การกุมบังเหงียนของ เจอเนอเนชั่นที่ 2 ของ "วิไลลักษณ์"
เดิมบริษัทสามารถ ทำธุรกิจเกี่ยวกับการผลิต เสาอากาศทีวี เป็นการก่อตั้งด้วยน้ำแรงของ เชิดชัย วิไลลักษณ์ คำว่า "สามารถ" นั้นมาจากฉายาของ เชิดชัย ได้รับการยกย่องในวงการว่าเป็นผู้สามารถซ่อมได้ทุกอย่าง จนเป็นที่มาของ "ช่างสามารถ" ทั้งๆ ที่ เรียนจบแค่ชั้น ป.4 แต่มีความ สามารถสมชื่อทั้ง ช่างปะหม้อ ช่างซ่อมนาฬิกา แว่นตา ตะเกียง โทรทัศน์ และเครื่องใช้ไฟฟ้าสารพัด จนถึงช่างทำประตูเหล็ก ก่อนผลิตเสาอากาศโทรทัศน์จากการทดลองใช้ราวตากผ้าอะลูมิเนียมของภรรยา กระทั่งผลิตจานดาวเทียม สำเร็จ
เจเนอเรชั่น ที่ 2 ของ ตระกูล "วิไลลักษณ์" ประกอบด้วย เจริญรัฐ ธวัชชัย พรพิมล สุกัญญาและ ธนานันท์ วิไลลักษณ์ แม้ว่าจะเป็นทายาทลำดับที่ 2 ของตระกูลแต่ ธวัชชัย วิไลลักษณ์ กลับเป็นผู้มีบทบาทอย่างสูงในการบริหาร จัดการ ธุรกิจของกลุ่มสามารถทั้งหมด
จากบริษัทผู้ผลิตเสาอากาศเมื่อ 40 ปีก่อน สู่บริษัท ดำเนินธุรกิจสื่อสารขนาดกลาง ทั้งการงาน ประมูลขายอุปกรณ์สื่อสารโทรคมนาคมให้กับราชการ การผลิตจานรับสัญญาณดาวเทียม เคยเป็นผู้ให้บริการโทรศัพท์เคลื่อนที่ก่อนขายให้กลุ่มชิน คอร์ปฯ จนในขณะนี้กลุ่มสามารถ กลายเป็นบริษัทฯ ที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย
"ธวัชชัย วิไลลักษณ์" เปรียบได้กับแม่ทัพใหญ่ ของกลุ่มสามารถ คอร์ปอเรชั่น และด้วยความสามารถ สายป่าน และพี่น้อง ทำให้เขานำพากลุ่ม สามารถ คอร์ปอเรชั่น รอดพ้นวิกฤติในช่วงเศรษฐ กิจฟองสบู่มาได้อย่างรอดปลอดภัย ว่ากันว่า ธวัชชัย วิไลลักษณ์ มีความสนิทสนมกับผู้บริหารและอดีตผู้บริหาร ของกระทรวงการคลัง
หลายๆ คน รวมถึงนักการเมือง และรัฐมนตรี โดยเฉพาะอย่างยิ่งเขาเป็นผู้หนึ่งที่เข้าไป ทานกาแฟกับ บุญคลี ปลั่งศิริ แม่ทัพใหญ่ของกลุ่มชินคอร์ป โดยไม่ต้องมีพิธีตรีตรอง คอยคิวนัดหมายอะไรมากนัก
ปัจจุบัน ธวัชชัย ดำรงตำแหน่งประธานกรรมการบริหาร บริษัทสามารถ คอร์ปอเรชั่น จำกัด(มหาชน) และ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารบริษัท สามารถ ไอ-โมบายจำกัด (มหาชน) บริษัทสื่อสารโทรคมนาคมน้องใหม่ที่เพิ่งเข้าระดมทุน ตลาดหลักทรัพย์ฯเมื่อไม่นานมานี้ โดยในปี 2546 ที่ผ่านมาเขาสามารถสร้างรายได้ให้กับกลุ่มสามารถ คอร์ปอเรชั่น ทะลุเป้าถึงหมื่นล้านบาท/ปี และในปีนี้ ธวัชชัยบอกว่า จะขยับรายได้ของกลุ่มสามารถ ให้โตขึ้นกว่า 50% ด้วยรายได้ถึง 1.5 หมื่นล้านบาท
พร้อมกับตั้งเป้าในแต่ละสายธุรกิจในกลุ่มไว้ ได้แก่ สายธุรกิจ i-mobile multimedia มีเป้าหมายรายได้ 10,000 ล้านบาท หวังขึ้นเป็นอันดับหนึ่งในผู้ให้บริการMobile Multi-media ในประเทศไทย ในสายธุรกิจ Samart Solutions มีเป้าหมายรายได้ที่ 2,500 ล้านบาท โดยเน้นการ นำเสนอ Services & Solutions รูปแบบใหม่เพื่อ รองรับการเปิดเสรีโทรคมนาคมและเน้นการเจาะส่วนแบ่งตลาดที่มีการเติบโตสูง เช่น ธุรกิจท่องเที่ยวการเดินทางและโรงแรม เป็นต้น
นอกจากนี้ ยังมีสายธุรกิจ Government Solutions มีเป้าหมายรายได้ 1,500 ล้านบาทเน้น การรองรับการเติบโตทางด้าน E-Government ด้วย IT Solutions ระดับWorld-class และสายธุรกิจธุรกิจสุดท้าย Related Business ประกอบด้วย สามารถวิศวกรรม และ CasaCom Cambodia Air Traffic Services-CATS) มีเป้าหมายรายได้ 1,500 ล้านบาท
ประวิทย์ มาลีนนท์คนโตแห่งวิกหนองแขม
ในยุทธจักรวงการทีวี ไม่มีใครปฏิเสธการบริหารงานของประวิทย์ มาลีนนท์ ที่นำช่อง 3 ฝ่าคลื่นลมธุรกิจ ในช่วง 3 ทศวรรษที่ผ่านมาสืบเนื่อง จากวิชัย ผู้เป็นพ่อ จากธุรกิจที่มีสภาพเกือบล้มละลายในครั้งอดีต วันนี้ ช่อง 3 สามารถสร้างกำไรมหาศาล กระทั่งระดมทุนเข้าในตลาดหุ้นเป็นรายแรกของโทรทัศน์เมืองไทย ซึ่งนี่คือสิ่งสะท้อนให้เห็นถึงวิธีการบริหารแบบเหนือเมฆของประวิทย์ แม่ทัพแห่งวิกหนองแขม
ผู้จัดการรายเดือนรายงานว่า ครั้งหนึ่ง ประวิทย์คือนักเรียนเตรียมทหารรุ่น 7 ซึ่งมีเพื่อน ร่วมรุ่นคนดังมากมายไม่ว่าจะเป็น "เสธ.อู้" พลเอกเลิศรัตน์ รัตนวานิช, พลตำรวจเอกชิดชัย วรรณสถิต ฯลฯ
แต่ความแน่นอน คือความไม่แน่นอน...ประวิทย์กลับเลือกเส้นทางตนเองด้วยการถอดเครื่องแบบนักเรียนจากโรงเรียนจักรดาว ผันตนเองไปเรียนต่อระดับปริญญาตรีวิศวกกรรมอุสาหกรรม ที่บีเอส เอ็นจิเนียริ่ง ยูนิเวอร์ซิตี้ ออฟ อิลลินอยส์ สหรัฐอเมริกา ตามที่พี่ชายและน้องชาย "ประชา-ประสาร" ที่บินล่วงหน้าไปก่อนหน้านี้
หลังจากเรียนจบ ประวิทย์เดินหน้าสู่ชายคา ช่อง 3 พร้อมกับนำความรู้เรื่องระบบวิศวกรรมมา วางระบบให้กับช่อง 3 รวมทั้งเรื่องการจัดผังรายการโทรทัศน์ ซึ่งทำให้ช่อ 3 ผงาดอย่างยิ่งใหญ่ ในวงการทีวีในปัจจุบัน
ประวิทย์มักจะตอบคำถามเมื่อมีใครถามว่า อะไรคือความสำเร็จของช่อง 3 ว่า "เพราะความเป็น เทรนด์ เซตเตอร์"
ความหมายของเขาคือ เกิดจากการเป็นผู้บุกเบิกในเรื่องต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบรายการและการตลาดที่ต้องเดินควบคู่กันไปตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดคือ การนำรายการจากต่างประเทศ โดยเฉพาะภาพยนตร์ฝรั่งและภาพยนตร์จีน ซึ่งเป็นการสร้างความแตกต่างในผลิตภัณฑ์ เมื่อเปรียบเทียบกับรายการทีวีไทยช่องอื่นๆ ในปี 2515
และที่เปรี้ยงปร้างที่สุดในยุคนั้นคือ การนำเปาบุ้นจิ้นมาฉาย ซึ่งเป็นความร่วมมือระหว่างช่อง 3 กับสหพัฒน์ ที่ต้องการเปิดตลาดผงซักฟอก โดยมีขุนนางจีนที่ผดุงความยุติธรรมอย่างเปาบุ้นจิ้น เป็นนัยที่สะท้อนถึงความขาวสะอาด
ความสำเร็จของเปาบุ้นจิ้น "หนังงิ้วในสายตา ของเอเยนซี่ขณะนั้น" กลายเป็นโมเดลทางธุรกิจในระบบ ไทม์ แชร์ริ่งที่ช่อง 3 นำมาใช้กับผู้จัดรายการในลักษณะที่เป็น วิน วิน มาร์เก็ตติ้ง ที่ช่อง 3 ยังคงใช้เป็นคัมภีร์ธุรกิจในปัจจุบัน
เทรนด์ เซตเตอร์ ของช่อง 3 ยังรวมถึงการบุกเบิกข่าวผ่านดาวเทียมเป็นรายแรกการซื้อลิขสิทธิ์หนังไทยมาฉายในวันอาทิตย์ รวมทั้งการ บุกเบิกละครโทรทัศน์ยุคใหม่ที่ฉีกจากรูปแบบราย การโทรทัศน์ทั่วไป
นั่นคือ เป็นละครสต๊อก และไม่ใช่ละครยุคเก่า ที่มีทั้งความเสี่ยงในเรื่องการผลิตและการหารายได้
การปฏิวัติวงการละครของช่อง 3 ครั้งนี้ นอก จากจะเป็นการยกระดับคุณภาพละครไทยแล้ว ยังเป็นการสร้างมิติใหม่ในการสร้างพฤติกรรมให้กับผู้บริโภคอีกด้วย กล่าวคือ จากที่เคยแพร่ภาพเดือนละครั้ง ก็เปลี่ยนมาเป็น สัปดาห์ละ 3 วัน และย้ายมาออก อากาศในช่วงหัวค่ำให้เหมาะสมกับพฤติกรรมคนดู ซึ่งเป็นการสร้างไพร์ม ไทม์ เป็นครั้งแรก
ด้วยสไตล์การทำงานที่ค่อนข้างระมัดระวัง ไม่ผลีผลาม และถ้อยทีถ้อยอาศัย รวมทั้งวิธีคิดที่เชื่อว่า ทุกอย่างสามารถพูดคุยแลกเปลี่ยนหรือทำ ความเข้าใจกันได้นั้น ทำให้ประวิทย์มีภาพของความเป็นนักวงแผนระดับเซียนซึ่งเป็นคุณสมบัติที่เหมาะสมสำหรับ ผู้นำในกิจการโทรทัศน์ ที่ต้อง อาศัยความต่อเนื่องในการมองภาพกว้าง และสาย สัมพันธ์ที่ดีกับผู้จัดละคร
"ผมจะใช้เวลาทานข้าวคุยกับผู้จัดเสมอ เป็น การแลกเปลี่ยนความเห็น" ประวิทธ์ฉายภาพวัฒนธรรมองค์กรซึ่งมีมาตั้งแต่ครั้งที่วิชัย บุกเบิก ช่อง 3 แล้ว
และคำถามที่ผู้จัดมักจะถูกเขาตั้งคำถามคือ ทำได้หรือเปล่า ช้าไปหรือเปล่า แพงไปหรือเปล่า ซึ่งถ้าตอบโจทย์ทั้ง 3 ข้อได้ ก็มีโอกาสเริ่มต้น
อย่างไรก็ตาม สิ่งหนึ่งที่เปรียบเสมือนข้อเตือนใจประวิทย์หลังจากผ่านมรสุมธุรกิจมาแล้ว ไม่ว่าจะเป็นการเลือกออกอากาศ 24 ชั่วโมงในยุค แรก, การถูกกบว.มีคำสั่งลดรายการต่างประเทศ, การล้มของธนาคารเอเชียทรัสต์ซึ่งส่งผลกระทบต่อ ช่อง 3 โดยตรง ทำให้ก้าวย่างของช่อง 3 เต็มไปด้วยความระมัดระวังและไม่ผลีผลาม
เขาเชื่อมั่นว่า ธุรกิจโทรทัศน์เป็นธุรกิจที่ถึงแม้ว่าจะอัตราการเติบโตช้าลง แต่ก็ไม่มีความเสี่ยง สูงเหมือนกับการบุกเบิกธุรกิจใหม่ๆ
ภายใต้วิธีคิดและกรอบทำงานของเขาที่ว่า ทุ่มเทกับธุรกิจในมือ รวมทั้งการปรับจากการตลาด เชิงรับ มาเป็นเชิงรุกอาศัยช่วงเวลาที่คู่แข่งยังไม่ขยับตัว ช่วงชิงโอกาสใหม่ทั้งการปรับผังรายการ และขยายเวลาก่อนข่าว คือสิ่งที่จะได้เห็นต่อไปจาก มันสมองของผู้ชายคนนี้
"หัวใจของเราคือ ต้องทำรายการให้ดี เพราะต่อให้การตลาดแข็ง ก็ไปไม่ได้ เราต้องทำทั้งสอง ด้านเพื่อเก็บเกี่ยวให้มากที่สุด"
"ปรัชญาในการทำงานของผมคือ เราจะบอก ผู้ผลิต บอกเอเยนซี่ว่า ถ้าโต ก็ต้องโตไปด้วยกัน และพยายามทำให้เกิด เรามีหน้าที่กำหนดเป้าหมาย ใหญ่ ผู้จัดหรือผู้ผลิตรายใดที่คิดต่อหรือพัฒนาได้ดีที่สุด คนนั้นก็ได้โอกาส"
นี่คือ สิ่งที่สะท้อนการทำงานของผู้ชายวัย 57 ปีคนนี้ "ประวิทย์ มาลีนนท์ คนโตแห่งวิกหนอกแขม"
BIG ทศ @ CRC น้องเล็กในองค์กรใหญ่
เรื่องราวของ "พี่ใหญ่รุ่นใหม่" คงสมบูรณ์ไม่ได้ หากละเว้นที่จะกล่าวถึงตระกูลจิราธิวัฒน์ ราชันย์แห่งวงการห้างสรรพสินค้าเมืองไทย
ปัจจุบันกิจการในเครือเซ็นทรัล กรุ๊ป แบ่งออกเป็น 5 กลุ่มหลัก ประกอบด้วย กลุ่มที่ 1 สาย ธุรกิจค้าปลีก กลุ่มที่ 2 สายธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ กลุ่มที่ 3 สายธุรกิจโรงแรม สายที่ 4 สายธุรกิจอาหาร และสายที่ 5 สายธุรกิจค้าส่ง โดยกลุ่มที่มีมูลค่าเชิงธุรกิจสูงสุด คือ สายธุรกิจค้าปลีก ที่ปัจจุบัน ทศ จิราธิวัฒน์ (บุตรชาย สัมฤทธิ์) น้องนุชสุดท้องในบรรดาพี่น้องทั้งหมด 10 คน เป็นผู้กุมบังเหียนในตำแหน่ง ประธานกรรมการบริหาร เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น หรือ ซีอาร์ซี
นับถึงวันนี้ก็ล่วงเข้าไปกว่า 2 ปี 2 เดือน ที่ "ทศ" เข้า มาบริหารกิจการมูลค่าร่วม 6 หมื่นล้านบาท !!!
ประเด็นสำคัญที่ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ต้อง การนำเสนอไม่ได้อยู่ที่ "ทศ" ต้องดูแลธุรกิจมูลค่าเท่าไร หรือจะบริหารกิจการต่อไปอย่างไร หากอยู่ที่ "เขา" ทำประการใด จึงเป็นที่ยอมรับของบรรดาพี่ๆ ทั้ง 9 คน ในจำนวนนี้เป็นผู้หญิงถึง 6 คน คือ สุวิมล อรุณี ยุวดี นิตย์สินี สิริเกศ เนตรอนงค์ สกลศรี และเป็นผู้ชายอีก 2 คน คือ ปริญญ์ และเกรียงศักดิ์ ให้มานั่งตำแหน่งยอดสุดขององค์กรแห่ง นี้ต่างหาก
ทศก้าวเข้ามารับตำแหน่ง ซีอีโอ และกรรมการ ผู้จัดการใหญ่ ซีอาร์ซี ภายหลังการประกาศปรับโครงสร้างใหม่ของเครือเซ็นทรัล เมื่อวันที่ 4 มีนาคม 2545 ด้วยวัยที่ยังไม่ถึง 40 ปี ...ไม่มากไม่น้อยเกิน ไปสำหรับผู้บริหารรุ่นใหม่อย่างเขา แต่สำหรับคน ในครอบครัวจิราธิวัฒน์ที่เป็นเจเนอเรชั่นเดียวกันแล้ว "ทศ" นับว่าเด็กที่สุด (กลุ่มนี้มีอายุตั้งแต่ 38-50ปี)
การขึ้นมาของน้องเล็กสุด แน่นอนว่าย่อมต้อง มีแรงต้านจากคนรอบข้างบ้างพอสมควร แม้ว่าก่อน หน้านี้ "ทศ" จะสร้างเสริมประสบการณ์การทำงานมาไม่น้อย ทั้งจากการทำที่อยู่อาศัย แม้จะเป็นช่วงเวลาสั้นๆ เพียงแค่ปีเศษก็ตาม, การไปร่วมงานในเซ็นทรัลพัฒนา ก่อนอาสาไปทำบิ๊กซี และคาร์ฟูร์ เมื่อราวปี 2535-2536 ถือเป็นครั้งแรกของเซ็นทรัลที่รุกเข้าไปทำธุรกิจซูเปอร์เซ็นเตอร์ ...นี่เป็นเพียงบางส่วน ของตัวอย่างเท่านั้น
"มีปัญหามาก ไม่รับเลย คนในครอบครัวที่เป็น รุ่นอา รุ่นพ่อไม่มีปัญหาอยู่แล้ว เพราะคนละรุ่นกัน แต่รุ่นพี่ซึ่งเป็นคนรุ่นเดียวกันผมเป็นเด็กที่สุด แต่เผอิญผมเรียนเก่งที่สุดมาตลอดจึงได้รับการยอม รับในระดับหนึ่ง"...
"ช่วงแรกที่ใครรับไม่ได้ อาจเป็นเรื่องวิธีการ เพราะเป็นคนที่แรงและใจร้อนหากทำงานกับพี่น้องแล้วเขากลับมาบอกว่าเราเป็นแค่น้องมาบอก มาตัดสินใจแทนพี่ได้อย่างไร แต่ปัญหานี้จะเป็นในช่วง แรกเท่านั้น สักพักหนึ่งเขาก็จะรู้ว่าเราเป็นแบบไหน และเห็นว่าเราไม่มีอะไรเน้นเรื่องงานโดยตรง แต่ส่วน ใหญ่ไม่ใช่เขาจะไม่เห็นด้วย และเมื่อทำให้ยอมรับใน ตัวงานมากขึ้น พอยอมรับทุกอย่างก็จบ" เป็นคำตอบ ของ ทศ เมื่อถูก "ผู้จัดการรายสัปสาห์" ถามถึงปัญหาที่ต้องเผชิญในช่วงขึ้นรับตำแหน่งซีอีโอใหม่ๆ
อันที่จริงการขึ้นสู่ตำแหน่งซีอีโอของ "ทศ" ใช่ว่าอยู่ดีๆ ก็จับขึ้นมาวางไว้บนแท่นอย่างไม่มีเหตุผล เพราะการจะจับ "ใคร" มาวางไว้ตรงไหน บรรดาผู้หลักผู้ใหญ่ของตระกูลจิราธิวัฒน์จะต้องพินิจพิจารณาความคิด และการทำงานมานาน และรอบ คอบก่อนตัดสินใจลงไป เพราะในช่วงที่ สุทธิชาติ จิราธิวัฒน์ ผู้มีศักดิ์เป็นอา ยังดำรงตำแหน่งประธาน กรรมการบริหาร และกรรมการผู้จัดการใหญ่ ของซีอาร์ซีอยู่นั้น ก็ได้สั่งสอนงานให้กับ ซีอีโอ เบอร์ 2 อย่าง "ทศ" อยู่เนืองๆ จึงไม่ใช่เรื่องแปลกอันใด หากเบอร์ 2 จะขยับขึ้นมาเป็นเบอร์ 1
"ตอนนั้นผู้บริหารที่เป็นรุ่นอา คุณสุทธิชาติ คุณสุทธิธรรม คุณสุทธิศักดิ์ ทั้งหมดอายุกว่า 50 ปีแล้ว อีก 5 ปีเขาก็จะเป็น 58 ปี ผู้ใหญ่รับสภาพว่าอายุมากแล้ว ไม่ต้องการทำงานทุกวัน อยากพักผ่อนเลย คุยกัน รุ่นนี้ผมมาก่อน รุ่นหลังใครจะขึ้นก็ต้องมาคุยกัน" ซีอีโอ ซีอาร์ซี คนล่าสุด กล่าว
เหตุผลที่ผู้เป็นอา เลือกหลานคนเล็กเข้ามา บริหารงานสายค้าปลีก ที่มีการแข่งขันอย่างรุนแรงนั้น นอกจากจะเป็นความสนิทสนมกันเป็นส่วนตัวแล้ว อาจะเป็นเพราะสุทธิชาติเห็นแววเอาจริงเอาจังในการทำงานของหลานชายคนนี้
"ผมว่าเป็นเรื่องของตัวเองมากกว่า เพราะเป็นคนจริงจังกับงาน ผมถือโอกาสทำทั้งหมด อะไรที่ดีต่อบริษัทผมทำ แล้วผู้ใหญ่ก็เห็นงานที่เราทำว่าเป็นอย่างไร พอทำมากขึ้นก็ได้ขึ้นมาโดยปริยาย"
การเข้ามากุมธุรกิจค้าปลีกที่ถือเป็นหัวใจหลักของธุรกิจในเครือเซ็นทรัล ของน้องคนเล็กอย่าง "ทศ" ถือเป็นอีกตัวอย่างหนึ่งของการเป็น "น้องเล็ก แต่หัวใจโต๊...โต" ที่ต้องรับผิดชอบต่อภารกิจสำคัญนั่นคือ ให้เซ็นทรัลคงความเป็นที่หนึ่งของธุรกิจค้าปลีก ซึ่งไม่ใช่แค่วันนี้ แต่อีก 10-20 ปีข้างหน้า