สายการบิน “คาเธ่ย์แปซิฟิค” จ้างที่ปรึกษาชื่อดังจัดทำแผนฟื้นกิจการ ทว่าอาจไปไม่ถึงไหน เพราะยึดติดใน “วัฒนธรรมองค์กร”

รอยเตอร์ – “คาเธ่ย์ แปซิฟิค” ว่าจ้างแมคคินซีย์ แอนด์ โค ให้คำปรึกษาเพื่อพลิกฟื้นกิจการโดยมีคู่แข่งร่วมภูมิภาคอย่างแควนตัส แอร์เวย์ส และ เจแปน แอร์ไลนส์ เป็นต้นแบบ แต่การที่สายการบินแห่งนี้ยังไม่ยอมละทิ้งวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นปัญหา โดยเฉพาะ “เจ้าชายสไวร์” หรือระบบหมุนเวียนผู้บริหารภายใน ก็อาจทำให้การเปลี่ยนแปลงที่พยายามผลักดันหวังผลได้ยาก ทั้งนี้ เป็นความเห็นของพวกผู้เชี่ยวชาญหลายราย

เดือนมกราคมปีนี้ คาเธ่ย์เสร็จสิ้นการทบทวนยุทธศาสตร์และประกาศปลดพนักงานครั้งใหญ่ที่สุดในรอบเกือบสองทศวรรษ หลังเผชิญการแข่งขันดุเดือดจากสายการบินจีนและตะวันออกกลาง มิหนำซ้ำ ยังเดินเกมพลาดในการประกันความเสี่ยงราคาเชื้อเพลิง

จากรายงานของแมคคินซีย์ที่ได้รับการว่าจ้างมาตั้งแต่ต้นปีนี้ เกร็ก ฮิวจ์ส ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการและบริการ เผยว่า สายการบินได้รับการชี้แนะแผนริเริ่มกว่า 740 รายการ เพื่อลดต้นทุน เพิ่มประสิทธิภาพ และปรับปรุงการให้บริการ ซึ่งรวมถึงการเพิ่มความสะดวกสบายในการเข้าถึงโปรแกรมสะสมเที่ยวบิน การเพิ่มที่นั่งชั้นประหยัดบนเครื่องโบอิ้ง 777 และบริการอาหารตามสั่งในชั้นนักธุรกิจ

ฮิวจ์ เสริมว่า แมคคินซีย์ได้ยุติบทบาทการให้คำปรึกษาแล้วหลังจากช่วยจัดโครงสร้างโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงระยะ 3 ปี ซึ่งจะดำเนินการโดยเจ้าหน้าที่ของคาเธ่ย์ และมีเป้าหมายประหยัดเงินทุน 512 ล้านดอลลาร์ ผ่านการลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพ

อย่างไรก็ตาม ขณะที่พยายามตามล่าหากำไร แต่กลับกลายเป็นว่า คาเธ่ย์ยังคงสืบสานแนวทางปฏิบัติที่พนักงานทั้งในปัจจุบันและอดีตลงความเห็นว่า อาจเป็นอุปสรรคสำคัญที่สุดต่อการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของสายการบินแห่งนี้ นั่นคือระบบการหมุนเวียนตำแหน่งบริหารที่ออกจะแปลกประหลาด

ภายใต้ระบบ “เฮาส์สตาฟฟ์” ในจอห์น สไวร์ แอนด์ ซันส์ กลุ่มกิจการสัญชาติอังกฤษที่ไม่ได้จดทะเบียนในตลาดหุ้น แต่เป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ในสไวร์ แปซิฟิก บริษัทจดทะเบียนในตลาดฮ่องกงที่ถือหุ้น 45% ในคาเธ่ย์นั้น จะมีการหมุนเวียนตำแหน่งในหมู่บริษัทในเครือทุก 2 - 3 ปี ซึ่งในทางทฤษฎีเท่ากับว่า ผู้จัดการระบบทำความเย็นของโคคา-โคล่า ในโรงงานของสไวร์ในจีน อาจถูกโยกไปรับผิดชอบปฏิบัติการของคาเธ่ย์ในฝรั่งเศส

ผู้สนับสนุน อาทิ อักฮิม เชอร์นี ผู้ช่วยศาสตราจารย์ด้านการบริหารการบินของมหาวิทยาลัยโพลีเทคนิคฮ่องกง บอกว่า ระบบนี้นำมาซึ่งแนวคิดแปลกใหม่และประสบการณ์ที่หลากหลาย

แต่ผู้ที่ไม่เห็นด้วยอย่าง เทอเรนซ์ แฟน ผู้ช่วยศาสตราจารย์ที่เชี่ยวชาญด้านการขนส่งของมหาวิทยาลัยการบริหารจัดการแห่งสิงคโปร์ วิจารณ์ว่า ระบบดังกล่าวสะท้อนวัฒนธรรมอาณานิคมและอบอวลไปด้วยความนิ่งนอนใจ

บางคนบอกว่า ระบบเฮาส์สตาฟฟ์ถ่ายทอดแนวคิดอนุรักษนิยมที่สนใจเพียงอนาคตระยะสั้น และอาจทำให้ผู้จัดการระดับกลางที่มีความสามารถรู้สึกว่าตัวเองถูกโดดเดี่ยวและท้อถอย บ้างว่า ระบบนี้เป็นตัวการที่ทำให้คาเธ่ย์เชื่องช้าในการรับรู้ภัยคุกคามเชิงยุทธศาสตร์จากคู่แข่งภายในภูมิภาค

คาเธ่ย์ไม่ยอมบอกว่า แมคคินซีย์ตรวจสอบระบบหมุนเวียนตำแหน่งนี้หรือไม่ แต่ยืนยันว่า ระบบนี้จะคงอยู่เป็นส่วนหนึ่งในโปรแกรมพลิกฟื้นกิจการ

จอห์น สไวร์ แอนด์ ซันส์ ก่อตั้งขึ้นในฐานะบริษัทนำเข้า-ส่งออกในเมืองลิเวอร์พูล ประเทศอังกฤษ เมื่อปี 1816 และเข้าไปตั้งสำนักงานในจีนครั้งแรก 70 ปีหลังจากนั้น บริษัทที่ยังคงเป็นกิจการของครอบครัวแห่งนี้ยังถือหุ้นใหญ่ในฮ่องกง แอร์คราฟต์ เอนจิเนียริ่ง และสไวร์ พร็อพเพอร์ตีส์ด้วย

คาเธ่ย์ต้องจ่ายค่าธรรมเนียมการบริหารจัดการให้จอห์น สไวร์ 2.5% ของกำไรก่อนหักภาษี และหุ้นที่ไม่มีสิทธิ์ควบคุม ทำให้สายการบินแห่งนี้ไม่มีแรงจูงใจว่าจ้างผู้บริหารจากภายนอก ขณะเดียวกัน แม้แอร์ ไชน่า และกาตาร์ แอร์เวย์ส ต่างเป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ของคาเธ่ย์ แต่กลับมีสิทธิ์มีเสียงในการบริหารงานวันต่อวันของสายการบินแห่งนี้น้อยมาก

จอห์น สโลซาร์ อดีตประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหาร (ซีอีโอ) คาเธ่ย์ ปัจจุบันเป็นประธานกรรมการสไวร์ แปซิฟิก, คาเธ่ย์, HAECO และ สไวร์ พร็อพเพอร์ตีส์ คือตัวอย่างของระบบเฮาส์สตาฟฟ์ เช่นเดียวกับผู้จัดการอาวุโสอีกมากมาย สโลซาร์เริ่มต้นจากโปรแกรมเฮาส์สตาฟฟ์ที่จำกัดไว้สำหรับผู้บริหารชายเท่านั้น อีกทั้งยังสงวนสิทธิ์สำหรับศิษย์เก่า “อ็อกซ์บริดจ์” (มหาวิทยาลัย 2 แห่งที่ดีที่สุดของอังกฤษคือ ออกซ์ฟอร์ดและเคมบริดจ์ของอังกฤษ) เป็นหลัก คนเหล่านี้จึงถูกคนนอกตั้งสมญานามว่า “เจ้าชายสไวร์”

อย่างไรก็ดี ยังมีผู้บริหารอีกกลุ่มที่ไต่เต้ามาจากเด็กฝึกงาน โดยส่วนใหญ่เป็นคนฮ่องกงที่พูดภาษาจีนได้ และมักทำงานอยู่ในเครือข่ายสไวร์จนปลดเกษียณ

อดีตพนักงานของคาเธ่ย์คนหนึ่งบอกว่า ระบบหมุนเวียนตำแหน่งทำให้ผู้จัดการระดับกลางไม่มีโอกาสได้ผุดได้เกิด ขณะที่พนักงานปัจจุบันอีกคนสำทับว่า วัฒนธรรมของสไวร์ถ่วงกระบวนการตัดสินใจที่บางครั้งต้องฉับไวเพื่อให้ทันสถานการณ์การเปลี่ยนแปลง พนักงานอีกคนขานรับว่า ยุทธศาสตร์ระยะยาวของคาเธ่ย์มีปัญหาเนื่องจากมีการเวียนตำแหน่งซีอีโอทุก 2 - 3 ปี และคนใหม่มักมาพร้อมการเปลี่ยนแปลง

อย่างไรก็ตาม อดีตผู้จัดการระดับกลางอีกคนของคาเธ่ย์กลับมองว่า ระบบบริหารสองขั้นของคาเธ่ย์แบบที่เป็นอยู่มีประสิทธิภาพ และการหมุนเวียนผู้จัดการจากธุรกิจแขนงอื่นๆ เข้ามาก็นำมาซึ่งความรู้และไหวพริบธุรกิจใหม่ๆ

สโลซาร์เคยให้สัมภาษณ์กับหนังสือพิมพ์วอลล์สตรีท เจอร์นัล เมื่อ 3 ปีที่แล้วว่า ระบบหมุนเวียนทำให้ผู้จัดการมีแนวคิดเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรในแนวทางเดียวกัน แต่ยอมรับว่า ระบบนี้มีจุดอ่อนคือ ทำให้สไวร์ขาดแคลนแนวคิดใหม่ๆ จากภายนอกที่จำเป็นสำหรับการปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลง

แฟนจากมหาวิทยาลัยการบริหารจัดการแห่งสิงคโปร์ทิ้งท้ายว่า การว่าจ้างแมคคินซีย์สะท้อนว่า คาเธ่ย์จริงจังกับการเปลี่ยนแปลง แต่การไม่คิดเปลี่ยนระบบหมุนเวียนถือเป็นข้อผิดพลาดร้ายแรง