รักษาลมหายใจต่อยอดธุรกิจ “เมื่อ 1 บวก 1 ไม่เท่ากับ 2 และปัญหามีไว้แก้ ธุรกิจต้องเติบโต แต่คุณไม่สามารถเดินไปข้างหน้าเพียงลำพัง”
CEO เฉพาะกิจ หรือประธานมืออาชีพ คืออีกนิยามและบทบาท ของ “ดร.เจ๋ง” ดร.ปัญญา บุญญาภิวัฒน์ ที่พร้อมแก้ไขและนำพาองค์กรมุ่งสู่การเติบโตอีกครั้งหนึ่ง
ปัจจุบัน ดร.ปัญญา มีบทบาทสำคัญในหลายองค์กรและหนึ่งในนั้นคือ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท บี จิสติกส์ จำกัด (มหาชน) หรือ B และอีกบทบาทที่คนทั่วไปอาจไม่ทราบ แต่คนในแวดวงธุรกิจรู้กันดีว่าเขาคือเบอร์ต้นๆ ของการเป็นที่ปรึกษาและรับหน้าที่บริหารจัดการองค์กรทั้งภาครัฐ และเอกชนมากว่า 20 ปี
ดร.ปัญญา เล่าให้ฟังว่า จุดเริ่มต้นของการเป็นผู้บริหารมืออาชีพความจริงยาวนานมากว่า 20 ปี เพราะเคยเป็นที่ปรึกษานอกรอบในช่วงก่อนปี 2548 โดยเริ่มต้นมาตั้งแต่ปี 2543-2544 ที่มีโอกาสได้เรียนรู้หลักสูตรการดูแลกิจการสำหรับคณะกรรมการมาตั้งแต่รุ่น 94 หรือรุ่นดึกดำบรรพ์ และหลักสูตรนี้เป็นหลักสูตรที่มีการสอนธรรมาภิบาล และหลักการการเป็นคณะกรรมการบริหารที่ถูกต้อง ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นและได้ความรู้จากหลักสูตรนี้จนเข้ามาเป็นผู้บริหารมืออาชีพในเวลาต่อมา
กอปรกับความหลงใหลในการบริหารจัดการยิ่งทำให้เขามีแรงบันดาลใจในการทำงานด้านนี้เพิ่มขึ้นไปอีก เพราะเดิมทีเขาเรียนจบระดับปริญญาตรี ด้านวิศวะไฟฟ้า ก่อนจะมาเรียนต่อในระดับปริญญาโทด้าน MBA และปริญญาเอกด้านจิตวิทยาการจัดการ ในเวลาต่อมาทำให้เขารู้สึกได้ว่าอาวุธครบมือและพร้อมแล้วที่จะรับงานเป็นประธานมืออาชีพในทันที
แต่นั่นเท่ากับว่า ดร.ปัญญา ต้องเจอบททดสอบจากวิกฤตต้มยำกุ้งในปี 2540 ตั้งแต่ช่วงเริ่มแรกของการทำงานเลยทีเดียว
รักษาขุนเขาช่วงวิกฤตต้มยำกุ้ง-โควิด
“เมื่อขุนเขาเขียวขจียังอยู่ อย่าได้กลัวไม่มีฟืนเผา ตราบใดยังมีชีวิต ย่อมมีความหวัง” ดร.ปัญญา ยกสำนวนจีนบทหนึ่งก่อนเล่าให้ฟังถึงการบริหารงานในช่วงหลังวิกฤตว่า “ตอนปี 40 มันช็อกกันไปหมด บางคนมีแนวคิดว่า ฉันไม่หนี ไม่จ่าย ไม่เบี้ยว แต่รอสักระยะหนึ่งแล้วเดี๋ยวมาว่ากัน คือต้องปล่อยวางเลย อย่าไปเครียดเพราะบางอย่างมันกลายเป็นเหตุการณ์ที่เราไม่คาดฝันไปแล้ว ต้องยอมรับมันให้ได้และต้องปรับตัว ต้องเข้าใจว่าเศรษฐกิจมีขึ้นมีลงเราต้องอยูกับมันสักวันก็จะดีขึ้น มันเป็นวัฏจักรและเราต้องรอจังหวะนั้น
“ช่วงโควิดก็เหมือนกัน ยกตัวอย่างโรงแรมการท่องเที่ยว ช่วงแรกเอาคนออก เพราะไม่เห็นปลายทาง ไม่รู้มันจะจบเมื่อไร ช่วงนั้นต้องบริหารจัดการทรัพยากรคนอย่างระมัดระวัง ค่อยเป็นค่อยไป พร้อมวิเคราะห์ข้อมูลระหว่างทางไปด้วยว่า แนวโน้มไปทางไหน โรคระบาดเมื่อติดมากเสียชีวิตน้อยความรุนแรงเริ่มลดลง และเริ่มมีภูมิคุ้มกันหมู่ สภาวะก็จะกลับมาเหมือนเดิมเราต้องคอยบริหารต้นทุนที่เราอยู่ได้ และพร้อมที่จะกลับมาเติบโตเมื่อสถานการณ์ปกติ”
ของดีเก็บไว้เนื้อร้ายตัดออกทันที
ดร.ปัญญาเล่าต่อว่า ตอนที่ผมเข้ามาเป็นช่วงหลังวิกฤตต้มยำกุ้งปี 2540 ทำให้การวางกลยุทธ์ต้องเกาะกับกระแสในการเปลี่ยนแปลง โลกมันมีขึ้นมีลง เมื่อมันลงก็ย่อมมีเวลาขึ้น เราต้องพยายามรักษาลมหายใจของธุรกิจเอาไว้ สำหรับธุรกิจที่ติดลบ มูลค่าหลายๆ อย่างปรับลดลง ที่ดิน สิ่งปลูกสร้าง ทำให้มูลค่าทางบัญชีมันลดลงไปหมด เรียกได้ว่าทุกอย่างแย่ไปหมด แต่เราต้องต่อลมหายใจและรักษาธุรกิจ และพยายามให้กิจการสามารถเดินหน้าต่อไปได้ โดยอย่างแรกเลยคือจำเป็นที่จะต้องลดค่าใช้จ่าย เพื่อรอเวลาที่เหมาะสม และพยายามพัฒนามันไปเรื่อยๆ
“เราเริ่มดูก่อนว่าอะไรที่เป็นของดีมีแสงในตัวเราก็เก็บไว้ อะไรที่แสงใกล้ดับไม่สามารถสร้างรายได้ก็ตัดทิ้ง หรือขายออกไป เพราะเราอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ จะมาแบกทรัพย์สินที่ไม่สามารถทำเงินเอาไว้ทำไม ถ้ามันทำเงินให้เราเป็นประโยชน์ก็เป็นบวก ถ้าเป็นภาระก็เป็นลบ คิดง่ายๆ ไม่ต้องคิดเยอะ ถ้าติดลบจะเก็บไว้ทำไม เนื้อร้ายก็ตัดทิ้งไป” ดร.ปัญญา กล่าว
การบริหารก็คือ 4 M 1.Money 2.Manpower 3.Material 4.Machine เราต้องรักษาสิ่งต่างๆ เหล่านี้ให้สมดุลกันให้ได้ ถ้าเงินมันถูกเผาไปเรื่อยๆ ก็ไม่มีอะไรไปลงทุนมาสร้างรายได้เพิ่มให้องค์กร องค์กรก็เดินหน้าต่อไปไม่ได้ เพราะเราขาด 1 ในปัจจัย 4 อย่างนี้
แต่การตัดเนื้อร้ายบางครั้งก็ยากเพราะหากเจ้าของกิจการยังยึดติดและคิดว่ายังเป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจ โอกาสที่จะล้มเหลวจึงสูงขึ้น
อุดหูขโมยกระดิ่ง หนทางแห่งความล้มเหลว
ดร.ปัญญา เล่าต่อว่า มันเป็นสัจธรรมของธุรกิจ แต่เจ้าของบางคนตัดใจไม่ได้ แสร้งทำเป็นไม่รู้ไปซะ ถ้าคนมองภาพแบบมืออาชีพจะมองแบบที่ผมมอง แต่ถ้าเป็นเจ้าของอาจจะมีทัศนคติอีกแบบหนึ่งได้
เขาจะห่วงลูกน้องเก่าๆ ของเก่าๆ ของเขา โดยที่เขาลืมมองไปว่ามันเป็นภาระ ถ้าเป็นมืออาชีพ เราต้องสร้างผลกำไรให้ผู้ถือหุ้น มันเป็นหน้าที่หลักของเรา บางครั้งเราก็อยากให้เจ้าของธุรกิจตระหนักได้ว่าการที่เรายึดติดเรื่องในอดีตมากเกินไป จะทำให้เราเปลี่ยนแปลงตามโลกไม่ทัน และธุรกิจอาจมีปัญหาต่อไปในอนาคต
“ที่ล้มเหลวส่วนใหญ่เพราะเจ้าของบางคนเขาตามโลกไม่ทัน พอเราเข้าไปช่วยพยายามอธิบายให้เขาเห็น เขาก็ยังไม่ค่อยเข้าใจ ก็ยังไม่ยอมเปลี่ยนแปลง เมื่อไม่ยอมเปลี่ยนแปลงมันก็ตามเขาไม่ทัน ปลาใหญ่ก็กินปลาเล็ก และสุดท้ายก็ต้องแยกทางกันเพราะเราก็ไม่เกิดประโยชน์อะไรกับเขา”
เราเป็นมืออาชีพเข้าไปทำแล้ว และมีการเลือกแนวทางที่ดีที่สุดแล้ว เขาก็ควรจะยอมรับ แต่ถ้าไม่ยอมรับสุดท้ายก็ไปด้วยกันไม่ได้ ไม่ได้โกรธแค้นอะไรกัน ก็แค่แยกทางกันก็เท่านั้นเองเป็นเรื่องธรรมดา แต่ที่ผ่านมาเจอปัญหานี้ไม่มาก เพราะก่อนเข้าไปบริการต้องคุยกันก่อนว่าจะไปกันได้ สัมภาษณ์กันก่อน เรายกตัวอย่างจากประสบการณ์ที่ผ่านมาให้เขาฟัง ถ้าไม่โอเคก็เดินออกมา เราจะบอกเลยว่าถ้าคุณเลือกแบบนี้มันจะมีโอกาสล้มเหลว และผมเองไม่สามารถร่วมแบกรับความล้มเหลวนี้ได้ก็บอกกันไปตรงๆ เลยครับ
New S-Curve กระจายเสี่ยง-เพิ่มโอกาสเติบโต
แน่นอนว่าหลังจากรักษาลมหายใจได้แล้ว ต่อมาคือต้องทำอย่างไรให้ธุรกิจรายได้เติบโตมากขึ้น ซึ่งอีกแนวคิดหนึ่งของ ดร.ปัญญา คือการกระจายความเสี่ยงและหาโอกาสสร้างรายได้จากธุรกิจใหม่ ซึ่ง ดร.ปัญญา ยกตัวอย่างของการเข้าบริหารใน บมจ.บีจิสติกส์ให้ฟังว่า
กรณีของบีจิสติกส์ที่ผมเข้ามาบริหาร ถือว่ามีจังหวะดีที่หลายอย่าง สินทรัพย์บางอย่างขายออกไปได้ ซึ่งตอนนั้นเป็นบางปะกงเทอร์มินอล มีท่าเรือที่บางปะกง สมัยก่อนท่าเรือแห่งนี้ร่องน้ำลึก เรือใหญ่สามารถเข้าได้ และมีสำนักงานกรมศุลฯ อยู่ภายในครบวงจร และเหมือนเป็นเขตกักกันภาษี ถือเป็นทำเลที่ดีมาก แต่ปรากฏว่าด้วยธรรมชาติต่อมาร่องน้ำตื้นเขิน เรือเข้าไม่ได้ เมื่อได้ปรึกษากับกรมเจ้าท่าและหน่วยงานที่มีความรู้เรื่องแล้ว ก็ได้ข้อมูลมาว่าการจะเอาดินและขี้เลนที่สะสมอยู่นี้ออกได้ไม่เกิน 2 เดือน แต่มันจะกลับมาอีก
“เราเริ่มมองเห็นแล้วว่าทำเลนี้ไม่เหมาะที่จะเอาตู้คอนเทนเนอร์มาลงแล้ว เพราะเรือใหญ่เข้ามาไม่ได้ เหลือแค่เรือท้องแบนเท่านั้น เราก็รีบไปคุยกับผู้ถือหุ้น ผู้บริหาร เลยว่าถ้าเป็นแบบนี้ขายออกดีกว่า จะมาแบกภาระเดือนละกว่า 3 ล้านบาทแต่ไม่สามารถทำกำไรได้ทำไม ถ้าทิ้งไว้มันจะเป็นภาระมากขึ้นไปอีก ฉะนั้นมันต้องกล้าตัดสินใจทำทันที ความสูญเสียต่อจากนี้จะหายไปทันที”
ตอนนั้นเราตัดสินใจขายออกได้เงินมาก้อน ต่อจากนั้นก็มาดูว่า จะทำให้รายได้มันเติบโตขึ้นอย่างไร เพราะการพึ่งพาธุรกิจเดียวข้อจำกัดในการเติบโตมันมีมาก ฉะนั้น S-curve ใหม่ของธุรกิจมันคืออะไร การขนส่ง โลจิสติกส์ มันอยู่ได้ในระดับหนึ่งของมัน
“ธุรกิจขนส่งมันยังไม่ถึงขั้นไปต่อไม่ได้ เพียงแต่เราต้องกระจายความเสี่ยง และเพิ่มการลงทุนในธุรกิจที่มีโอกาสเติบโตทางรายได้มากขึ้นควบคู่กันไป วันหนึ่งเมื่อเศรษฐกิจมันดี แน่นอนธุรกิจขนส่งจะกลับมา ซึ่งตอนนี้มันยังสร้างรายได้ในระดับที่น่าพอใจแต่อาจจะไม่เติบโตมากนัก”
ปัจจุบันและอนาคตเกาะเทรนด์โลกไปกับพลังงานสะอาด
ดร.ปัญญา บอกอีกว่า สำหรับ S-Curve ของธุรกิจในกลุ่ม B ที่เรามองคือต้องเกาะไปกับกระแสของโลก และพลังงานสะอาดถืออีกทางเลือกของธุรกิจมีโอกาสเพิ่มรายได้ในปัจจุบันและอนาคต เทรนด์ของโลกมันเปลี่ยนไปเราต้องเกาะกระแสให้ทัน จะอย่างไรคนต้องใช้พลังงาน ในอนาคตความต้องการจะเพิ่มขึ้นอีก และราคาอาจจะแพงขึ้นเพราะถูกกีดกันว่าต้องเป็นพลังงานสะอาดเท่านั้น
“มนุษย์ต้องใช้พลังงานตลอดตราบใดที่ยังคงเกิด แก่ เจ็บ ตาย ประชากรเพิ่มขึ้น สังคมสูงวัย ทำให้ความต้องการพลังงานมันเพิ่มขึ้นตลอดเวลา นอกจากนี้สิ่งอำนวยความสะดวก อินเทอร์เน็ต เทคโนโลยี AI การพัฒนายิ่งทำให้ความต้องการทางพลังงานเพิ่มมากขึ้นไปอีก เทคโนโลยี AI เป็นอีกตัวอย่างที่ทำให้ความต้องการพลังงานเพิ่มขึ้นเป็นเท่าตัว เพราะการประมวลผลจำนวนมากจะยิ่งสิ้นเปลื้องพลังงานมากขึ้น ทั้งหมดมันทำให้แนวโน้มพลังงานมันเพิ่มขึ้นและแพงขึ้นแน่นอน”
เรื่องคาร์บอนเครดิตถือเป็นต้นทุนทางพลังงานด้านหนึ่ง ซึ่งหากเราอยู่ในธุรกิจนี้เราต้องติดตาม ซึ่งข้อตกลงนี้ถือเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้พลังงานมีโอกาสแพงขึ้นในอนาคต และเราต้องเกาะติดในเรื่องนี้ ถามว่าเป็นการกีดกันไหม ส่วนหนึ่งก็ใช่ แต่ถ้าเราตามทันฉลาดกว่าเขา เราก็ควรจะทำก่อนเพื่อให้ลดอุปสรรคในเรื่องนี้ เราต้องคิดไปอนาคต
สรุปแล้วหลักการที่จะเราเลือกลงทุนในธุรกิจใหม่หลักๆ ของกลุ่ม B คือต้องเกาะกระแสให้ทันเทรนด์โลกแต่กิ่งก้านสาขา จะเลือกทำธุรกิจอะไรก็เป็นอีกเรื่องหนึ่ง บางคนก็จับโซลาร์ บางคนก็จับพลังงานลม บ้างคนก็รอประมูลจากภาครัฐ บางคนก็ไม่รอติดตั้งแล้วเริ่มเลยก็แล้วแต่แนวทางของแต่ละบริษัท
ข้างต้นเป็นบางส่วนของประสบการณ์และความสามารถของ ดร.ปัญญา แต่ความจริงแล้ว เขาผ่านมาหลายสมรภูมิ หลากธุรกิจ สิ่งที่เป็นคีย์หลักในการทำงานของเขาคือ การบริหารจัดการ
การบริหารจัดการคือหัวใจหลักของผู้บริหาร
ดร.ปัญญาเล่าให้ฟังว่า เขามีประสบการณ์ในหลากหลายธุรกิจ เริ่มตั้งแต่กลุ่มธุรกิจเรียลเอสเตท เขาก็เป็นบอร์ดบริหารของบริษัทเรียลเอสเตทรายใหญ่ เป็นบอร์ดให้บริษัทไอทีในตลาดหลักทรัพย์ ขณะเดียวกันก็เป็นบอร์ดบริษัทด้านการเงินซึ่งอยู่ในกลุ่มธุรกิจหลักทรัพย์ กลุ่มอาหารก็เป็นที่ปรึกษาให้บริษัทด้านอาหาร นอกจากนี้ยังเคยเป็นที่ปรึกษาในกลุ่มท่องเที่ยว โรงแรม
ดร.เจ๋ง เล่าต่อว่า เขาเคยผ่านงานมาหลากหลายธุรกิจนะ แต่ว่ามันก็ไม่ค่อยมีอะไรที่มันแตกต่างกันเท่าไร เพียงแต่เราต้องเข้าไปศึกษา ต้องทำความเข้าใจกับทิศทางของธุรกิจ เข้าไปฟังเขา เข้าไปดูเขา แล้วก็คุยกับคนรอบรอบข้างเราที่เรารู้จักว่ามันเป็นอย่างไร แบบไหน
“อสังหาฯ การเงิน เทคโนโลยี ทรานสปอร์ต พลังงาน เกือบครบทุกเซกเตอร์เลย ผมว่ามันไม่มีมันไม่มีอะไรแตกต่างกันหรอกครับ หลักการคือขอให้มันมีหลักการในการบริหารจัดการ แล้วลงมาดูรายละเอียดแค่นั้นเอง ทุกอย่างเหมือนกันนะครับ ผมว่า” ดร.ปัญญากล่าว
ส่วนภาครัฐวิสาหกิจ เขาเคยเข้าไปเป็นที่ปรึกษาหลายแห่ง ยกตัวอย่างเช่นองค์การโทรศัพท์แห่งประเทศไทย เคยเป็นคณะอนุกรรมการ นอกจากนี้ เคยมีส่วนร่วมในการ ออกแบบบัตรประชาชน ออกแบบศูนย์สั่งการจราจร “ผมเป็นคนเริ่มติดตั้ง CCTV 100 ตัวรอบกรุงเทพฯ ก่อนเป็นครั้งแรก ออกแบบศูนย์สั่งการ 191 มีจีพีเอส แก้ข้อบกพร่องต่างๆ เอาระบบไอทีเข้าไปช่วย ทุกวันนี้ผมยังช่วยงานเป็นที่ปรึกษาให้หน่วยงานราชการหลายแห่งถือว่าเป็นความโชคดีของผมที่มีโอกาสเข้าไปช่วยงานทั้งภาครัฐและเอกชน รัฐวิสาหกิจ
สุดท้ายนี้อยากฝากอะไรไปถึงผู้บริหารรุ่นใหม่บ้างไหม
ดร.ปัญญา บอกว่า การทํางานบนโลกนี้ ความเป็นจริงมันมีหลายเจเนอเรชัน และต้องเข้าใจทุกเจเนอเรชัน แต่สุดท้ายมันต้องเดินสายกลางให้ได้ ที่สุดสําคัญที่ใจ ต้องอึด ธุรกิจไม่มีอะไรได้มาง่ายๆ ทุกอย่างบนโลกนี้มันไม่ได้ปูด้วยกลีบกุหลาบไปตลอดทาง ต้องมีขวากหนามบ้างเป็นเรื่องธรรมดา ฉะนั้นเราต้องสมาร์ทพอที่จะแก้ปัญหายอมรับสถานการณ์แล้วมองอนาคตอย่างอย่างมืออาชีพ
“จริงๆ แล้วการทำธุรกิจอย่างยั่งยืน เมื่อมองไปข้างหน้ามันต้องอดทน แล้วต้องมองให้มันกว้างว่าตอนนี้โลกไปถึงไหนแล้วไม่ใช่แค่ในประเทศไทยเท่านั้น”
ทั้งหมดเป็นเพียงเสี้ยวหนึ่งของประสบการณ์อันล้ำค่าที่ ดร.เจ๋งได้ถ่ายทอดให้เราได้รับรู้ แต่เชื่อเถอะว่าบทบาทของเขาต่อจากนี้จะยังคงน่าติดตามต่อไปในฐานะผู้บริหารมืออาชีพ ซึ่งทราย 1 กองรวมกับทรายอีก 1 กอง ผลลัทธ์ที่เห็นด้วยกลับเป็นทรายอีก 1 กองเพียงแต่ขนาดใหญ่ขึ้นเท่านั้น
