กางแผนคืนความแข็งแกร่ง อาณาจักร “ไมเนอร์” ปรับทัพกลยุทธ์ใหม่ รับธุรกิจอาหาร-ท่องเที่ยวฟื้นตัว

ผลกระทบจาก COVID-19 กระหน่ำมรสุมอุตสาหกรรม “ท่องเที่ยว” ไปเต็มๆ เมื่อการเดินทางและการสังสรรค์ที่เป็นวิถีชีวิตของผู้คนถูกจำกัด แต่ทุกอย่าง “มีขึ้นมีลงเสมอ” เราจึงเริ่มเห็นสัญญาณการฟื้นตัวขึ้นมาแล้วในครึ่งปีหลังนี้

มาตรการล็อกดาวน์สะเทือนธุรกิจทั่วโลกทั้งรายเล็กรายใหญ่ หนึ่งในบริษัทใหญ่ของไทยที่ถือว่าได้รับผลกระทบก็คือ “บมจ.ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล” หรือ MINT เจ้าของอาณาจักรเครือโรงแรม 530 แห่งใน 55 ประเทศทั่วโลก ภายใต้ชื่อแบรนด์ชื่อดังอย่าง “อนันตรา” และ “อวานี” รวมถึงเป็นเจ้าของแบรนด์ร้านอาหารยอดนิยมอย่าง “เดอะ พิซซ่า คอมปะนี” และแฟรนไชส์แบรนด์ต่างๆ เช่น “สเวนเซ่นส์” “ซิซซ์เล่อร์” “เบอร์เกอร์คิง” และอีกมากมาย

เช่นเดียวกับบริษัทหลายเเห่งทั่วโลก ไมเนอร์ประสบภาวะขาดทุนครั้งแรกตั้งแต่ดำเนินงานมากว่า 20 ปี ในไตรมาส 1/2563 แต่เมื่อตอนนี้การท่องเที่ยวเริ่มฟื้นตัวขึ้นแล้ว เราจึงจะได้เห็นทิศทางการปรับแผนธุรกิจ ทั้งด้านการเงิน การทำงานในองค์กรและกลยุทธ์ฟื้นธุรกิจต่างๆ ของยักษ์ใหญ่อย่าง “ไมเนอร์” ในยุค New Normal นั้นเป็นเรื่องที่น่าจับตามองไม่น้อย

“นายชัยพัฒน์ ไพฑูรย์” ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายพัฒนาเชิงกลยุทธ์ MINT ให้สัมภาษณ์ว่า ช่วงครึ่งปีหลังของปี 2563 มีสัญญาณการปรับตัวที่ดีขึ้นในทุกด้าน รัฐบาลผ่อนคลายมาตรการล็อกดาวน์ที่ปรับตัวที่ดีขึ้นตามลำดับ โดยเมืองไทยมีมาตรการสุขอนามัยที่มีประสิทธิภาพ สามารถที่จะสกัดการแพร่ระบาดของ COVID-19 ได้ดีกว่าหลายประเทศ


ด้านมุมมองของผู้บริโภค นักเดินทาง ผู้ใช้บริการร้านอาหารและโรงเเรม ก็มีความมั่นใจมากขึ้นอย่างเห็นได้ชัด ผู้คนเต็มใจออกไปเดินทางมากขึ้น ออกไปใช้บริการร้านอาหาร และออกไปนอกบ้านเพื่อพบปะสังสรรค์กันมากขึ้น มีสัญญาณการใช้จ่ายที่ดี ดังนั้น ภาคธุรกิจต้องพร้อมที่จะเปิดรับการฟื้นตัวอยู่ตลอด ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว

ไมเนอร์ประกอบกิจการในกว่า 60 ประเทศทั่วโลก มีพนักงานทั้งหมดกว่า 7.9 หมื่นคน โดยมีพอร์ตรายได้ของบริษัทมาจากต่างประเทศ 73% อีก 27% เป็นรายได้ในไทย ขณะที่สัดส่วนรายได้แบ่งตามประเภทกิจการ ได้แก่ ธุรกิจโรงแรม 70% ธุรกิจร้านอาหาร 25% และธุรกิจไลฟ์สไตล์ 5%


สัญญาณเริ่มฟื้น รุกหนัก “ท่องเที่ยวในประเทศ”

ย้อนกลับไปตอนช่วงมาตรการล็อกดาวน์ในเดือนเมษายน-พฤษภาคม ไมเนอร์ปิดทำการในธุรกิจโรงแรมชั่วคราวไปกว่า 80-90% ของโรงแรมที่มีอยู่ทั่วโลก 530 แห่ง โดยหลังจากช่วงปลายเดือนพฤษภาคมเป็นต้นมาได้เริ่มทยอยเปิดให้บริการแล้ว และ ณ ตอนนี้โรงแรมในเครือสามารถกลับมาเปิดได้แล้วกว่า 60%

“ลูกค้าที่มาเข้าพักตอนนี้เป็นคนไทย ส่วนใหญ่เป็น Domestic travel คนในประเทศที่เริ่มออกมาท่องเที่ยวกันมากขึ้น โดยเฉพาะในช่วงสุดสัปดาห์และวันหยุดยาว ยกตัวอย่างเช่น โรงแรมที่หัวหินที่เปิดมาได้ 2-3 สัปดาห์ หลังรัฐบาลได้ผ่อนคลายมาตรการต่างๆ แล้วมียอดจองและการเข้าพักโรงแรมโดยเฉพาะจังหวัดท่องเที่ยวที่อยู่ระดับสูง หรือเกือบเต็ม และเมื่อมีมาตรการ “เราเที่ยวด้วยกัน” เข้ามาช่วยสนับสนุนแล้ว ยิ่งเป็นการช่วยส่งเสริมให้นักท่องเที่ยวชาวไทยที่ต้องการพักผ่อนได้เข้าพักในราคาที่คุ้มค่า และยังช่วยสนับสนุนการท่องเที่ยว เศรษฐกิจของประเทศ และส่งผลดีต่อผลการดำเนินงานของไมเนอร์ โฮเทลส์ ในที่สุด

ดังนั้น เมื่อผู้คนไม่สามารถเดินทางไปต่างประเทศได้ จึงกลายเป็นเทรนด์การท่องเที่ยวในประเทศแทน โดยไมเนอร์ได้เร่งแผนโปรโมตแเบรนด์ และออกแคมเปญเพื่อดึงดูดลูกค้าในประเทศ ซึ่งจะเป็นกลยุทธ์ที่บริษัทจะมุ่งเน้นในปีนี้


“เรากำลังรอฟังจากรัฐบาลว่าจะมีการทำ Travel Bubble รูปแบบใด และหากเปิดรับนักท่องเที่ยวต่างชาติจะต้องมีการกักตัวกี่วัน มากน้อยเเค่ไหน อย่างไรก็ตาม เราคาดว่าการท่องเที่ยวในไทยกลับมาแน่นอน เริ่มจากในประเทศ ขยายไปในภูมิภาคเอเชีย ส่วนการท่องเที่ยวแบบข้ามทวีปก็คงต้องรอดูในช่วงปลายปีหรือต้นปีหน้า”

ความโชคดีของไมเนอร์อีกอย่างหนึ่ง คือการกระจายการลงทุนในหลายประเทศทั่วโลก โดยธุรกิจโรงแรม NH Hotels ในฝั่งยุโรป มีฐานลูกค้าเป็น Domestic travel อยู่แล้ว เพราะเป็นนักท่องเที่ยวที่อยู่ในประเทศเดียวกันกว่า 60% เเละกว่า 75% ของดีมานด์เป็นชาวยุโรป ซึ่งตอนนี้ประเทศสมาชิกสหภาพยุโรป (EU) ก็เริ่มเปิดพรมแดนให้เดินทางระหว่างกันเองได้แล้ว ดังนั้น โรงแรมในเครือของ NH Hotels ก็จะได้ประโยชน์ในส่วนนี้ และจะช่วยในด้านผลประกอบการของไมเนอร์ในไตรมาสต่อไปด้วย


ขยายเเพลตฟอร์ม “ดีลิเวอรี” ทันไลฟ์สไตล์ New Normal

ผู้บริหารไมเนอร์ประเมินว่าภาพรวมธุรกิจร้านอาหารในไทยที่มีมูลค่า 4 แสนล้านบาท มีแนวโน้มเติบโตขึ้น โดยเฉพาะฟูดดีลิเวอรี เนื่องจากพฤติกรรมผู้บริโภคอาจจะคุ้นชินในการรับประทานอาหารที่บ้านในช่วงสถานการณ์ COVID-19

โดยในช่วงล็อกดาวน์ ร้านอาหารเครือไมเนอร์ต้องปิดชั่วคราวไปประมาณ 40% เหลือเปิดอีก 60% เป็นแบบซื้อกลับบ้าน (take away) และจัดส่งดีลิเวอรีทั้งหมด ขณะนี้ถือว่า “ธุรกิจอาหาร” ดีขึ้นมาก โดยในประเทศไทย ร้านอาหารในเครือของไมเนอร์กลับมาเปิดได้แล้วเกือบทั้งหมด ส่วนที่ยังต้องปิดอยู่เหลือแค่ในโซน tourist destination สถานที่ท่องเที่ยวที่รองรับชาวต่างชาติเป็นหลักเท่านั้น

สำหรับช่องทาง “ดีลิเวอรี” ถือว่าเป็นการช่วยลดทอนผลกระทบด้านผลประกอบการจาก COVID-19 ได้ดี และมียอดขายทางดีลิเวอรีมากขึ้นกว่าเท่าตัว และตอนนี้ก็ยังมีอัตราการเติบโตที่ดี แม้จะเเผ่วลงบ้างเเล้ว หลังกลับมาเปิดให้บริการรับประทานในร้านเเบบ dine-in

“จุดแข็งของไมเนอร์คือเป็นเชนร้านอาหารที่มีแพลตฟอร์มดีลิเวอรีเป็นของตัวเอง เราทำมายาวนานตั้งเเต่ปี 1989 มีผู้จัดส่งมากกว่า 3,000 คน มีการจัดอบรมเทรนนิ่งเรื่องมาตรฐานสุขอนามัยเป็นอย่างดี จุดนี้เป็นส่วนสำคัญที่จะต่อยอดและพัฒนาแพลตฟอร์มดีลิเวอรีต่อไป ที่จะไม่ใช่เเค่ส่งพิซซ่า แต่จะให้บริการจัดส่งทุกแบรนด์ในเครือ รวมถึงแบรนด์ที่เป็นพาร์ตเนอร์ต่างๆ ด้วย จุดเด่นด้านความหลากหลายและแพลตฟอร์มดีลิเวอรีขนาดใหญ่ จะเป็นตัวขับเคลื่อนและต่อยอดธุรกิจดีลิเวอรีได้มากมายในอนาคต จากพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป”


ทั้งนี้ ในช่วง COVID-19 สัดส่วนการสั่งซื้ออาหารส่วนใหญ่ผ่านแพลตฟอร์มดีลิเวอรีของไมเนอร์โดยตรง มากกว่าช่องทางฟูดดีลิเวอรีเจ้าอื่น

โดยกลยุทธ์ดีลิเวอรีของไมเนอร์เเบ่งเป็น 2 กลยุทธ์หลักๆ ได้เเก่ 1) Brand Strengthening การทำให้เเบรนด์แข็งแกร่ง ทั้งในแง่การออกผลิตภัณฑ์ใหม่ ความนิยมเเละมาร์เกตติ้งเเคมเปญให้อยู่ในใจของผู้บริโภคอยู่ตลอด เมื่อพวกเขาจดจำแบรนด์ได้และคลิกสั่งโดยตรงก่อน และ 2) พัฒนาแพลตฟอร์มดีลิเวอรีให้ครอบคลุมและทั่วถึง อย่าง 1112 เบอร์เดียวก็สามารถสั่งออเดอร์ทุกแบรนด์ในเครือไมเนอร์ได้ “ในอนาคตเราอาจจะพัฒนาให้แบรนด์อื่นๆ เข้ามาอยู่ในบริการดีลิเวอรีของเราด้วย”

ลุยไซส์เล็ก-เน้นทำตลาดออนไลน์

อย่างที่ทราบกันดีว่าธุรกิจร้านอาหารต้องเผชิญกับการแข่งขันที่ดุเดือดยิ่งขึ้น เมื่อแบรนด์ต่างๆ พร้อมงัดโปรโมชันและส่วนลดมาดึงดูดลูกค้า เชนร้านอาหารรายใหญ่จึงต้องเร่งอัดปรับโมเดลการขายเพื่อตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคในยุค New Normal ไปพร้อมๆ กับการสร้างแบรนด์ให้น่าสนใจ มีความน่าเชื่อถือและมีสุขอนามัยที่ดี

ร้านอาหารในเครือไมเนอร์ อย่างเดอะ พิซซ่า คอมปะนี ซิซซ์เล่อร์ เดลี่ควีน เบอร์เกอร์คิง บอนชอนชิกเกน ฯลฯ ก็เริ่มจัดแคมเปญมาร์เกตติ้งเพิ่มสีสันในตลาด พร้อมมาตรการความปลอดภัยอันเข้มงวดด้านบริการ

สำหรับกลยุทธ์การเติบโตของไมเนอร์ ฟู้ดในครึ่งปีหลังจากนี้ จะเน้นพัฒนาแบรนด์ร้านอาหารในเครือในโมเดลใหม่ๆ และเปลี่ยนรูปแบบการขยายสาขา จากเดิมจะเน้นเปิดร้านในพื้นที่ขนาดใหญ่ มาเป็นการเปิดสาขาในร้านขนาดเล็กอย่างคีออสก์ และแกร็บแอนด์โก แทน โดยจะเน้นไปเปิดทั้งในพื้นที่ห้างสรรพสินค้าและอาคารสำนักงานต่างๆ ใกล้ย่านออฟฟิศและมหาวิทยาลัย รวมถึงการใช้ประโยชน์จากพื้นที่และรูปแบบร้านอาหารที่มีอยู่ให้มากที่สุด


ด้านธุรกิจไลฟ์สไตล์ของไมเนอร์ ที่มีแบรนด์ในเครืออย่าง เอสปรี บอสสินี่ ชาร์ลแอนด์คีธ และอเนลโล่ เมื่อผู้คนระมัดระวังการใช้จ่ายมากขึ้น อาจจะทำให้ยอดขายลดลง ไมเนอร์ก็ได้ปรับกลยุทธ์เพื่อเน้น “ขายออนไลน์” มากขึ้น

“จากเดิมสินค้าไลฟ์สไตล์เราจะเน้นออฟไลน์ เเต่พอเจอสถานการณ์ COVID-19 ที่ห้างสรรพสินค้าต่างๆ ต้องปิดชั่วคราว ไมเนอร์จึงปรับมาขายสินค้าผ่านช่องทางออนไลน์มากขึ้น เน้นเป็น Omni-channel ที่แม้หลังผ่อนคลายล็อกดาวน์แล้ว แต่เทรนด์การซื้อของออนไลน์ของผู้บริโภคก็ยังคงอยู่ ซึ่งเราจะบุกในส่วนนี้ให้มากขึ้น”

ลดต้นทุน…ให้คุ้มทุน “เร็วขึ้น”

นายชัยพัฒน์มองว่า ภาคธุรกิจในไตรมาส 2 ยังจะหนักหนาสาหัส เพราะเป็นช่วงล็อกดาวน์เต็มรูปแบบ เเต่ในช่วงไตรมาส 3-4 จะปรับตัวดีขึ้นเรื่อยๆ

ก่อนที่จะเกิดวิกฤต COVID-19 บริษัทได้มีการปรับเปลี่ยนองค์กรในทุกมิติ ทั้งเรื่องคน วิถีการทำงาน เทคโนโลยีและกลยุทธ์ดิจิทัล ดังนั้น COVID-19 จึงเป็นเหมือน “ตัวเร่ง” ที่ทำให้ทรานส์ฟอร์มองค์กรได้เร็วขึ้น

โดยไมเนอร์ได้ดำเนินการผ่านแผน “ลดต้นทุน” ผ่าน 3 วิธีการ 1) การปรับลดพนักงาน ซึ่งบริษัทจ้างพนักงานพาร์ตไทม์ค่อนข้างเยอะ โดยเฉพาะไมเนอร์ฟู้ดกว่า 60% เป็นพนักงานพาร์ตไทม์ ดังนั้นจึงลดในส่วนนี้ได้ค่อนข้างมากเเละมีความยืดหยุ่น 2) เจรจาขอลดหรือเลื่อนจ่ายค่าเช่าพื้นที่ร้านอาหารและโรงแรม และ 3) การเจรจากับคู่ค้าเพื่อขอปรับเงื่อนไขการชำระเงินรวมถึงส่วนลด

“เราลดค่าใช้จ่ายได้ค่อนข้างเยอะ มากกว่า 25-30% จากที่เราเคยจ่ายไปในปีที่เเล้ว ทำให้เราถึง Breakeven Point หรือจุดคุ้มทุนได้เร็วขึ้น ยกตัวอย่างเช่น ในธุรกิจโรงแรม แต่ก่อนต้องมีอัตราเข้าพักถึง 50-60% กว่าถึงจะถึงจุดคุ้มทุน แต่พอองค์กรคล่องตัวมากขึ้น มีวิธีการทำงานที่รวดเร็วและต้นทุนต่ำลง เราก็ลดจุดคุ้มทุนลงเหลือแค่ 30-40% ของอัตราเข้าพักเท่านั้น”

“ถ้าสภาพเศรษฐกิจกลับมาเหมือนเดิม เราก็ต้องกลับมาจ้างงานเพิ่ม แต่การเพิ่มคนอาจจะไม่ได้จำนวนมากเท่าเดิม เพราะเรามุ่งเน้นเป็น Lean Organization และเน้นวิธีการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น”


ระดมทุนเบ็ดเสร็จ รับมือ COVID-19 ยืดเยื้อ

นายชัยพัฒน์อธิบายถึงแผนปรับโครงสร้างทางการเงินของไมเนอร์ว่า เป็นการเตรียมตัวรับมือกับความไม่เเน่นอน หากมีการระบาดของ COVID-19 รอบสองเเละยืดเยื้อกว่าที่คาด ดังนั้น การรองรับด้วยแผนเพิ่มทุนจึงเป็นการเพิ่มสภาพคล่องที่มีอยู่ในปัจจุบันอย่างรอบคอบ

โดยบริษัทประกาศแผนระดมทุนแบบเบ็ดเสร็จ 25,000 ล้านบาท แบ่งเป็นการออกหุ้นกู้ด้อยสิทธิที่มีลักษณะคล้ายทุน (perpetual bond) หรือหุ้นกู้ไม่มีกำหนดไถ่ถอน มูลค่า 300 ล้านเหรียญสหรัฐ และเสนอขายหุ้นเพิ่มทุนให้แก่ผู้ถือหุ้นเดิมมูลค่า 10,000 ล้านบาท ราคาเสนอขาย 17.50 บาทต่อหุ้นใหม่ ระหว่างวันที่ 17 กรกฎาคม 2563 ถึงวันที่ 23 กรกฎาคม 2563 โดยผู้จองซื้อสามารถชำระเงินค่าจองซื้อหุ้นผ่านระบบออนไลน์ หรือผ่านเคาน์เตอร์ธนาคารกรุงเทพ จำกัด (มหาชน) ทุกสาขา และสามารถจองซื้อหุ้นผ่านเว็บไซต์ www.bualuang.co.th หรือยื่นเอกสารจองซื้อที่สำนักงานใหญ่ บริษัทหลักทรัพย์ บัวหลวง จำกัด (มหาชน) พร้อมกับการจัดสรรใบสำคัญแสดงสิทธิ (warrant) ให้แก่ผู้ถือหุ้นเดิมมูลค่า 5,000 ล้านบาท ซึ่งราคาแปลงสภาพ warrant นี้อยู่ที่ 21.6 บาท ตลอดช่วง 3 ปีข้างหน้า

สำหรับผลตอบรับในส่วนของการเสนอขาย perpetual bond ถือว่าได้รับการตอบรับที่ดีจากกลุ่มนักลงทุนสถาบันต่างชาติ โดยมียอดจองซื้อเกินกว่าที่เสนอขายถึง 11 เท่า หรือกว่า 3,000 ล้านเหรียญสหรัฐ แสดงถึงความเชื่อมั่นของนักลงทุนต่างชาติที่มีต่อบริษัท

“เราประเมินเเล้วว่าเงินที่ได้จากการระดมทุน 2.5 หมื่นล้านบาทครั้งนี้ เพียงพอที่จะรับมือกับวิกฤตที่ไม่แน่นอนได้ หากการเเพร่ระบาดของ COVID-19 ยืดเยื้อหรือมีการระบาดระลอก 2 จึงเป็นแผนการระดมทุนแบบเบ็ดเสร็จ เพื่อที่จะให้สามารถรักษาระดับ D/E ณ สิ้นปีให้ไม่เกิน 1.3 เท่า จากปัจจุบันอยู่ที่ 1.6 เท่า”

นอกจากนี้ หากเกิดสถานการณ์เลวร้ายช่วงครึ่งปีหลังนี้บริษัทก็ยังสามารถอยู่ได้ “สบาย” เนื่องจากปัจจุบันยังมีกระแสเงินสดในมือกว่า 20,000 ล้านบาท อีกทั้งยังมีวงเงินสินเชื่อกับธนาคารอีกกว่า 30,000 ล้านบาท รวมถึงการเพิ่มทุน 25,000 ล้านบาทในครั้งนี้ด้วย