เมื่อผู้ประกอบการรุ่นใหม่อย่าง "สายชล" เจ้าของ "บ้านใร่กาแฟ" คิดวางมือ อะไรคือสิ่งที่จะเกิดขึ้นต่อไปในองค์กรที่สร้างสีสันให้กับวงการกาแฟและเถ้าแก่มือใหม่ ยุคสองกำลังจะแสดงบทบาทของเมล็ดพันธุ์ที่ผ่านการบ่มเพาะสู่ต้นกล้า ปรัชญาธุรกิจแหวกแนวจะหยั่งรากสร้างฐานแข็งแกร่งนำพาองค์กรสู่ความยั่งยืนได้อย่างไร ?
มีธุรกิจของเถ้าแก่มากมายที่กว่าจะรู้ตัวก็สายหรือต้องยุบเลิกกิจการไป เพราะไม่มี "ทายาท" หรือ "มืออาชีพ" สืบทอด
แต่สำหรับ "บ้านใร่กาแฟ" ไม่เป็นอย่างนั้น เพราะเพียงแค่ 8 ปี ของการบุกเบิกกิจการมา และด้วยอายุของ “สายชล” ที่นับว่ายังน้อย นำหน้าด้วยเลขสี่อ่อนๆ เท่านั้น เขาก็ประกาศอย่างชัดเจนที่จะสร้างระบบให้ธุรกิจอยู่ได้ด้วยมืออาชีพ
"ผมพูดมา 3 ปีแล้ว เรื่องที่จะลงจากตำแหน่งประธานบริหาร ทำให้น้องเปลี่ยนพฤติกรรม ผมไม่ยุ่งเลยเรื่องเซ็นเอกสารที่ผมให้อำนาจบริหารจัดการไปกับคน 4 คน เมื่อก่อนจะทำอะไรซื้ออะไรต้องมาที่ผมคนเดียว เถ้าแก่เป็นอย่างนั้นจริงๆ แต่ต่อไปคือระบบ การสร้างให้ยั่งยืน ทุกคนพยายามผลักดันธุรกิจเหมือนผมไม่อยู่จริงๆ " สายชล เพยาว์น้อย ผู้บุกเบิกก่อร่างสร้าง "บ้านใร่กาแฟ" ธุรกิจร้านกาแฟสด ยืนยันกับ "ผู้จัดการ" ถึงการมองอนาคตของบ้านใร่ฯ
วันนี้ "สายชล" ก้าวลงจากตำแหน่งประธานบริหาร บริษัท ออกแบบไร่นา (ประเทศไทย) จำกัด และสลัดบทบาทเดิมผู้กำหนดทุกความเคลื่อนไหวของบ้านใร่ฯ ไปแล้ว
ย้อนไปเมื่อ 8 ปีก่อนที่ "บ้านใร่ฯ" เริ่มก้าวเข้ามาในธุรกิจกาแฟสด ซึ่งหลังจากนั้น 1 ปี แบรนด์ดังระดับโลกอย่าง “สตาร์บัคส์” ก็เข้ามารุกตลาดในเมืองไทย สร้างความคึกคักอย่างมากให้กับธุรกิจกาแฟสด เกิดการขยายตัวอย่างและแข่งขันดุเดือด
สำหรับ "สายชล" เดินหน้ามุ่งมั่นสร้างธุรกิจตามวิถีทางของเขาเองอย่างมีสีสัน
ผลที่ออกมา คือ "บ้านใร่ฯ" เติบโตมาอย่างมีตำนานที่เป็นเอกลักษณ์โดดเด่น ทั้งสิ่งที่ปรากฏอยู่เบื้องหน้าให้คนนอกหรือลูกค้าได้สัมผัส และสิ่งที่อยู่ภายใน ทั้งวัฒนธรรมองค์กร และโครงสร้างการบริหารจัดการ โดยเฉพาะวิธีคิดในการทำธุรกิจแตกต่างจากคนอื่น
เป็น "การสร้างแบรนด์บ้านใร่ฯ" ในแบบของ "สายชล"
แม้ "สายชล" จะลงหลักปักเสา ปลูกสร้าง และใส่ชีวิตชีวาให้กับ "บ้านใร่ฯ" ตามแบบของเขา ตามแบบเถ้าแก่ที่ดูแลทุกอย่างด้วยตัวเอง แต่ที่สำคัญ "สายชล" ก็รู้ว่า "บ้านใร่ฯ" มี "จุดอ่อน" ที่ต้องกำจัด นั่นคือตัวของเขาเอง
"การลงครั้งนี้ทำให้ระบบมันเดิน เพราะถ้าผมเป็นอะไรไปธุรกิจจบทันที ที่ผ่านมาผมใช้ระบบของผมเองที่เชื่อว่าถูกต้อง เช่น ทุกคนถูกประเมินรวมทั้งตัวผม วางข้อกำหนดขั้นสูงในพฤติกรรมของคนบ้านใร่ฯ หรือบัญญัติในการปฏิบัติตัว ไม่ใช่แค่การเข้างานสาย การลาป่วย แต่มีมากกว่านั้น เช่น ไม่ทำผิดเรื่องชู้สาว"
และที่สำคัญพอๆ กันคือ "ความยั่งยืน" ของบ้านใร่ฯ เป็นการเข้าสู่ยุคสองที่จะต้องวางรากฐานให้แข็งแกร่ง ด้วยการลดบทบาทเถ้าแก่ และหาลูกหม้อที่มีทั้งความสามารถและจิตวิญญาณเข้ามารองรับ เพราะเมื่อ "บ้านใร่ฯ" ก้าวมาถึงจุดนี้ ถือได้ว่าเป็นธุรกิจที่อยู่ในระดับ "อยู่รอด" แล้ว
สำหรับตำแหน่งใหม่ของเขาที่ได้รับจากการตัดสินใจของทีมบริหาร คือ ที่ปรึกษาและประชาสัมพันธ์องค์กร บทบาทหน้าที่คือ การให้คำปรึกษากับผู้บริหารในเรื่องต่างๆ หรือเท่ากับเป็นพี่เลี้ยงในยุคแรกๆ ของการเปลี่ยนแปลงการบริหารจัดการ และที่ละเลยไม่ได้คือ การเป็นวิทยากร ด้วยความเป็นคนช่างคิดและชอบบรรยายถ่ายทอด ช่วยสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรให้แข็งแกร่งต่อไป
เป็นการถอยออกไปจากจุดเดิม แต่เข้าไปอยู่ในจุดใหม่ที่สามารถใช้ศักยภาพและจุดแข็งได้ดียิ่งขึ้น
ตำแหน่งใหม่น่าจะทำให้ได้เห็นภาพกว้างและลึกในองค์รวมของการสร้างแบรนด์บ้านใร่ฯ หรือตำนานบทต่อๆ ไปที่จะมีคนรุ่นใหม่ซึ่งเป็นลูกหม้อกินข้าวหม้อเดียวกันมา มาร่วมกันสร้าง ความแปลกใหม่ เข้มข้น ในแบบของยุคสองบ้านใร่ฯ
๐ อนาคตในมือไม้ผลัดสอง
"จะสานต่อนโยบายที่ท่านประธานฯ คนเดิมวางไว้ โดยตั้งใจจะให้เกิดเป็นรูปธรรมชัดเจนยิ่งขึ้น" อมรรัตน์ คณานุรักษ์ ประธานบริหารคนใหม่ ซึ่งเพิ่งจะรับตำแหน่งจากการเลือกตั้งเมื่อเร็วๆ นี้ บอกถึงแนวทางการบริหารในยุคของเธอ
นั่นคือ การตั้ง "สภาบริหารนโยบาย และคณะร่างบัญญัติ" เพื่อรองรับการทำงานในปัจจุบันและอนาคต เป็นสิ่งที่ทำให้ "บ้านใร่ฯ" อยู่ได้โดยไม่มี "สายชล" บัญชาการ
สภาบริหารนโยบายมีผู้บริหาร 16 คน มีบทบาที่ต้องช่วยกันระดมความคิด ความสามารถ และศักยภาพต่างๆ เพื่อช่วยกันวางนโยบายหลักสำหรับธุรกิจ ส่วนคณะร่างบัญญัติ คือ ผู้ร่างแนวทางการประพฤติปฏิบัติในสิ่งที่มีไว้เพื่อให้องค์การยึดถือร่วมกัน ทำให้การดำเนินวัฒนธรรมและวิถีชีวิตภายในองค์การเป็นไปได้อย่างสวยงามและตลอดไป
เธออธิบายว่า นโยบายของบริษัทฯ ซึ่งถอดแบบความคิดออกมาเรียกว่า ระบบขององค์การของที่นี่ คือ ลักษณะการจัดการให้เกิดประสิทธิภาพในการจัดการขององค์การที่นำมาจากความเป็นอยู่แบบสังคมไทยที่เรียกว่า “ระบบการจัดการแบบไทย”
๐ ยุทธศาสตร์ธุรกิจยุคใหม่
นอกจาก ระบบบริหารจัดการ ซึ่งเป็นสิ่งที่ต้องทำอย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างรากฐานที่แข็งแกร่ง
การปรับภาพลักษณ์ที่ผสมผสานระหว่างเอกลักษณ์ความเป็นไทยกับการพัฒนาธุรกิจ คือ การเปลี่ยนแปลงที่จะเห็นได้ในจังหวะนี้ ด้วยการปรับปรุงคอนเซ็ปต์ของร้านบ้านใร่ฯ สาขาเอกมัย ซึ่งเป็นเหมือนร้านเรือธง (flagship store)
ด้วยการปรับให้เป็นคล้ายๆ กับ "มินิมอลล์" สร้างอาคารใหม่ 2 หลัง 2 ชั้น มีประมาณ 4-5 ห้องสำหรับการเปิดให้มีร้านอาหารฟาสต์ฟูด พร้อมกับการปรับภาพลักษณ์ด้านหน้าร้านใหม่จากเดิมเป็นรถเข็น ร้านกางร่ม มีต้นไม้มากๆ ต่อไปจะปรับเป็นไทยสมัยยุคกรุงศรีอยุธยา แต่แฝงด้วยความสะดวกครบครัน ของบริการ ให้ลูกค้าได้ใช้ประโยชน์จริงๆ และเพิ่มพื้นที่ให้บริการมากขึ้น คาดว่าจะพร้อมปรับปรุงเสร็จพร้อมบริการวันที่ 15 กันยายนนี้
"ทุกวันนี้ลูกค้าที่ลงมาจากรถไฟฟ้าบีทีเอสต้องการอาหารจานเดียว แต่เราไม่มีให้ ที่ผ่านมาเราทดลองนำอาหารของสุรพลฟูดส์มาบริการ ขายได้เดือนละ 2-3 แสนบาท แต่ต้องรับประทานข้างนอก ซึ่งเป็นพื้นที่ส่วนที่ไม่มีแอร์ เพราะไม่ต้องการให้รบกวนกับลูกค้าในร้านเพื่อกลิ่นที่สุนทรี เลยปรับความคิดให้มืออาชีพเข้ามา เป็นฟาสต์ฟูดชื่อดัง ส่วนไอศกรีมที่ทดลองก็ขายได้เดือนละ 1 แสนบาท" อัศวิน ไขรัศมี ผู้จัดการฝ่ายธุรกิจ บอกถึงการเคลื่อนตัวของบ้านใร่ฯ
สำหรับ อาหารที่จะเลือกมาคือ ญี่ปุ่น เวียดนาม และไทย และจะมีเบเกอรี่ และไอศกรีม เพื่อเติมเต็มการบริการให้ลูกค้า ซึ่งปัจจุบันมีอยู่แล้วประมาณวันละ 600 คน ส่วนการคัดผู้ประกอบการต้องการความหลากหลายซึ่งกำลังติดต่ออยู่หลายราย
พร้อมกันนี้ ทางด้านแนวทางธุรกิจ สิ่งที่จะเกิดขึ้นในยุคใหม่นี้ คือ ยุทธศาสตร์การรุกด้วย "ระบบแฟรนไชส์" อย่างจริงจัง
"เดิมคนทั่วไปที่รู้จักบ้านใร่ฯ มักจะเข้าใจผิดว่าเราขายแฟรนไชส์ ซึ่งไม่ใช่ ร้านบ้านใร่กาแฟ 109 แห่งที่มีอยู่เป็นของเราเองทั้งหมด คนที่สนใจจะทำร้านสามเหลี่ยมเหมือนที่เรามีอยู่ในปั๊มน้ำมัน ตอนนี้ทำได้แล้ว
เราทำเพื่อรองรับความฝันของคนส่วนหนึ่ง และอีกส่วนมองโอกาสการเติบโตของเรา ซึ่งคิดว่าน่าจะไปได้ทั้งในและต่างประเทศ ส่วน "ไทยชง" กาแฟสดราคาย่อมเยา จากเดิมค่อยๆ ขายแฟรนไชส์ไปเรื่อยๆ มี 80 ราย และบริษัทเปิดเอง 40 แห่ง แต่ต่อไปจะเห็นการเติบโตที่รวดเร็ว ส่วนหนึ่งเพราะจะขยายไปกับโลตัสเอ๊กซ์เพรส ซึ่งกำลังจะเปิดสาขาใหม่อีกมาก" อัศวิน เปิดเผยถึงแนวรุกของบ้านใร่ฯ
๐ โอกาสของตลาดที่รออยู่
นอกจากนี้ ยังมี "การเพิ่มสินค้าใหม่ๆ" เพื่อรองรับความต้องการของลูกค้า เช่น กาแฟ 3 in 1 ซึ่งใช้ชื่อว่า “ตรีดีบอรก” และการออกกาแฟขนาด 16 ออนซ์ ราคา 40 บาท โดยเป้าหมายต้องการให้เป็นสินค้าหลักตัวหนึ่ง นอกจากสินค้าย่อยๆ มากมายที่ทำอยู่ตลอด
การทดลอง "กลับบอรก" กาแฟเกล็ดของบ้านใร่ฯ ทำให้รู้ว่าตลาดหาแฟเกล็ดที่มีมูลค่าตลาดรวมสูงถึง 1 หมื่นล้านบาท แต่ไม่เติบโต ในขณะที่ตลาด 3 in 1 ที่มีมูลค่าประมาณ 3 พันล้านบาท มีแนวโน้มเติบโตที่ดี เพราะตลาดต้องการสินค้าที่บริโภคง่ายขึ้นคือพร้อมชง
การทำตลาด "ตรีดีบอรก" จะเริ่มด้วยการวางจำหน่ายในร้านแฟมิลี่มาร์ท เพราะการเข้าไปในร้านเซเว่นฯ ไม่เหมาะสมเนื่องจากจะทำให้ต้นทุนทางการตลาดสูงเกินไป ส่วนการขยายช่องทางอื่นๆ มองการเกิดของตัวแทนจำหน่ายในภูมิภาค ซึ่งมีความพร้อมจะทำตลาด แต่ไม่ใช่ยี่ปั๊วซาปั๊วเดิมที่จะเลือกเฉพาะสินค้ายี่ห้อดังๆ
"เชื่อว่าตลาดยังมีความต้องการ ถ้าเราปูทางได้แล้วก็จะมีลูกค้าประจำ เพราะยังมีคนจำนวนมากที่ยังไม่เคยกินกาแฟทรีอินวัน รสชาติที่ทำคือรสกลาง เพราะสำรวจแล้วฐานใหญ่กว่ารสเข้ม และเมื่อกินรสไหนแล้ว รสนั้นคือมาตรฐาน และไม่กินรสชาติอื่น คนที่กินกาแฟบ้านใร่ ก็จะไม่กินทรีอินวัน นี่คือสิ่งที่ได้จากการวิจัย อาจจะผิดก็ได้ แต่เราค่อยๆ เดินไป เมื่อคิดอย่างนี้เราก็เจ็บตัวน้อย แต่คิดว่าโครงการนี้ไม่เจ็บ" รุ่งเรือง น้ำคำ ผู้จัดการฝ่ายสนับสนุนธุรกิจ วิเคราะห์ตลาดใหม่ที่มีโอกาสรออยู่
ในขณะที่กลยุทธ์การตลาด ยึดแนวทางการตลาดแบบบริสุทธิ์ หมายถึงต้องจริงใจและให้ผลประโยชน์เกิดกับผู้บริโภคจริงๆ ที่ทำไปแล้ว คือ ระบบสมาชิกให้สิทธิพิเศษ การลดราคาแบรนด์เพียวลมแก้วแรกจ่ายราคาเต็ม แก้วที่สองจ่ายครึ่งราคา และแคมเปญชิงโชคร้อยลุ้นล้าน ผลคือลูกค้าชอบ และยอดขายสูงขึ้น
สำหรับ เป้าหมายปี 2549 คาดว่าจะทำยอดขายได้ 146 ล้านบาท เพิ่มขึ้นประมาณ 11% จากปีก่อนทำได้ 133 ล้านบาท ยอดขายครึ่งปีแรกของปีนี้ เติบโตแล้ว 10% มีกำไรสุทธิทรงตัวอยู่ที่ประมาณ 5% ทั้งที่ต้นทุนสูงขึ้น ซึ่งการเติบโตที่ได้น่าจะมาจาก “แบรนด์” ที่เสถียรแล้ว ทำให้ยอดขายไม่ตก
๐ คิดแบบขั้นบันได คิดแบบทุนน้อย
รุ่งเรือง ยังอธิบายวิธีคิดแบบบ้านใร่ฯ ด้วยว่า ถ้าคิดสเกลใหญ่ต้องทำให้เกิดวันแรก เพราะถ้าไม่เกิดมันต้องตาย นี่คือการคิดแบบทุนนิยม แต่บ้านใร่ฯ คิดแบบทุนน้อย เพราะเมื่อคิดแบบทุนน้อยได้ ซึ่งประเทศนี้มีคนทุนน้อยมากมาย ระบบของบ้านใร่ฯ ที่ทำได้สำเร็จก็จะสามารถช่วยคนได้มาก ทำให้ไม่ต้องคิดใหญ่ๆ แปลว่าไม่ต้องกู้มาลงทุน เพราะถ้าไม่สำเร็จจะเสียหายมาก กลไกตลาดน่ากลัวมาก เช่น ถ้าโออิชิลดราคาชาเขียวหนักๆ รายเล็กไปไม่รอดแน่
" การคิดแบบขั้นบันได คือ ไม่ทำอะไรแบบตายเป็นตาย หรือไม่รวยคราวนี้ก็ไม่รู้จะรวยคราวไหน ซึ่งบ้านใร่ฯ ทำมาตั้งแต่วันแรกที่เปิดบ้านใร่ฯ จนถึงวันนี้ ด้วยการใช้กำไรจากสาขาที่ 1 เพื่อมาเปิดสาขาที่ 2 ไม่ใช่ทำแบบปูพรม เพราะเราไม่รู้ว่าจะเจ๊งหรือเปล่า
แต่ครั้งนี้ต่างจากอดีตนิดหน่อย คือ เรียนรู้ว่าเราต้องหวังผล ซึ่งการใช้โนว์ฮาวการผลิตที่เรามีอยู่อาจจะไม่พอ น่าจะจำเป็นต้องจ้างผลิต เพราะสินค้าแมสต้องขายปริมาณและคุณภาพสินค้าต้องมาตรฐาน แต่ใช้ความแข็งแรงของแบรนด์และเครือข่ายทางการตลาดที่มี"
๐ ภารกิจ "สร้างธุรกิจไทยให้ก้องโลก"
ชัดเจนว่า ยุคแรกคือการสร้างแบรนด์บ้านใร่กาแฟในภาพรวม ซึ่งยุคสองของแบรนด์บ้านใร่กาแฟ จะได้รับการต่อยอดให้สูงขึ้นไป ในขณะที่มีฐานของลูกค้าและแบรนด์ลูกที่เติบโตมากขึ้น ภายใต้ภารกิจ "สร้างแบรนด์ไทยให้ก้องโลก" ที่กำหนดไว้ตั้งแต่แรก
"ก้องโลกมีความหมายลึกซึ้ง แก่นจริงๆ คือการทำอย่างไรให้วิธีคิดนี้เป็นหนึ่งในวิธีคิดของโลก ซึ่งหมายถึงสิ่งที่เราทำโดยไม่รู้ตัว นั่นคือ ระบบองค์การ การร่างบัญญัติที่เราทำอยู่อยู่ในขั้นดำเนินการ แต่วิธีคิดจบไปแล้ว
เมื่อเสร็จจะเป็นระบบที่ดีมากเพราะเป็นระบบความดี คุณภาพ และความสุข เกิดมาจากพนักงานระดับล่างรู้สึกว่ามันดี ต่างจากระบบต่างๆ ที่ออกมาซึ่งถ้าไม่มีการตรวจวัดก็จะไม่ทำ"
รุ่งเรือง หนึ่งในผู้บริหารหัวกะทิของบ้านใร่ฯ ถ่ายทอดความแข็งแกร่งของบ้านใร่ฯ โดยสรุปว่า นอกจากความประหลาดตั้งแต่ชื่อบ้านใร่ฯ ที่สะกดคำว่า "ไร่" เป็น "ใร่" ยังมีวิธีคิดที่ลึกๆ ซึ่งต้องถอดรหัสจาก “สายชล” ที่บอกกับสมาชิกของบ้านใร่ฯ และประกาศให้คนทั่วไปรู้ว่า "บ้านใร่ฯ ไม่ได้เก่งที่สุด ค่าเฉลี่ยคนบ้านใร่ฯ 300 คน ไม่ถึงระดับปริญญาตรี แต่มีผู้นำที่กล้าคิดและมีคนที่กล้าตาม แต่คนส่วนใหญ่กล้าคิดแต่ไม่กล้าทำ"
เมล็ดพันธุ์ที่เพาะปลูกด้วยจิตวิญญาณของหนึ่งในผู้ประกอบการที่มุ่งมั่นและชัดเจนกำลังงอกงาม...
๐ ระบบความดี-คุณภาพ "2 ค-3 ค-4 ซ"
ระบบขององค์การ ของบ้านใร่ฯ ประกอบไปด้วย 2 ระบบ คือ 1.ระบบความดี และ 2.ระบบคุณภาพ
ระบบของความดี คือ ระบบของจิตใจ ซึ่งมีการกำหนดให้มีการจัดการความดีเบื้องต้น 2 ด้าน เรียกว่า ระบบความดี (2 ค) คือ ความดีด้านงาน หมายถึง ความดีในสิ่งที่เกี่ยวข้องกับภารกิจ หน้าที่ ความรับผิดชอบ และ ความดีด้านคน หมายถึง ความดีในสิ่งที่เกี่ยวข้องกับจิตใจ คุณธรรม จริยธรรม และวิถีสังคม
สำหรับระบบคุณภาพ มีการจัดการคุณภาพเบื้องต้น 3 ด้าน เรียกว่า ระบบคุณภาพ (3 ค) คือ คุณภาพด้านบุคลิก หมายถึง การแสดงออกทางกาย ด้วยการแต่งตัวสะอาด สวยงาม การวางตัวที่ดี การแสดงมารยาททางกายต่อผู้อื่น และการแสดงออกทางใจ ด้วยการสร้างจิตใจให้มีความคิดบริสุทธิ์ การแสดงความรู้สุกต่อผู้อื่น โดยใช้วัฒนธรรมองค์การที่มาจากวัฒนธรรมชาติ
คุณภาพด้านข้อมูล หมายถึง การรับทราบข้อมูล ข่าวสาร ความเคลื่อนไหวขององค์การ และคุณภาพด้านสภาพแวดล้อม หมายถึง การดูแลความเป็นระเบียบของสถานที่ เครื่องมือ อุปกรณ์ ให้เกิดสุขลักษณะที่ดี ด้วยหลักกิจกรรม 4 ซ (ในขณะที่ระบบสากลที่ใช้กันทั่วไปมี 5 ส) คือ สะสางซะ สะอาดซะ สะดวกซะ และสร้างนิสัยซะ ซึ่งเป็นที่รู้กันในองค์กรบ้านใร่ฯ ว่า "ทำซะ ถ้าไม่ทำก็ไม่ต่างจากสีซอ..."
* * * อยากรู้จัก “สายชล เพยาว์น้อย” ให้มากกว่านี้ ลองอ่านข่าวเก่าๆ ของเขาดู แล้วจะรู้ว่า ชายคนนี้ มีสีสันเพียงใด * * *
ไขรหัส ‘บ้านใร่กาแฟ’ ‘สายชล’ ก้าวเดินดังฝัน?
“บ้านใร่ฯ” ดันโครงการสวนกาแฟชั่วคราว ตระเวนร่อนเปิดทั่วกรุงฯ
“บ้านใร่ฯ” แจงเหตุกาแฟเวอร์แก้วละ 400 บ. ยุทธศาสตร์ทะยานเบอร์หนึ่งตบหน้ายี่ห้อนอก
“บ้านใร่กาแฟ” ระดมร้านค้าขึ้นราคาอาหาร นำรายได้เข้ากองทุน
มีธุรกิจของเถ้าแก่มากมายที่กว่าจะรู้ตัวก็สายหรือต้องยุบเลิกกิจการไป เพราะไม่มี "ทายาท" หรือ "มืออาชีพ" สืบทอด
แต่สำหรับ "บ้านใร่กาแฟ" ไม่เป็นอย่างนั้น เพราะเพียงแค่ 8 ปี ของการบุกเบิกกิจการมา และด้วยอายุของ “สายชล” ที่นับว่ายังน้อย นำหน้าด้วยเลขสี่อ่อนๆ เท่านั้น เขาก็ประกาศอย่างชัดเจนที่จะสร้างระบบให้ธุรกิจอยู่ได้ด้วยมืออาชีพ
"ผมพูดมา 3 ปีแล้ว เรื่องที่จะลงจากตำแหน่งประธานบริหาร ทำให้น้องเปลี่ยนพฤติกรรม ผมไม่ยุ่งเลยเรื่องเซ็นเอกสารที่ผมให้อำนาจบริหารจัดการไปกับคน 4 คน เมื่อก่อนจะทำอะไรซื้ออะไรต้องมาที่ผมคนเดียว เถ้าแก่เป็นอย่างนั้นจริงๆ แต่ต่อไปคือระบบ การสร้างให้ยั่งยืน ทุกคนพยายามผลักดันธุรกิจเหมือนผมไม่อยู่จริงๆ " สายชล เพยาว์น้อย ผู้บุกเบิกก่อร่างสร้าง "บ้านใร่กาแฟ" ธุรกิจร้านกาแฟสด ยืนยันกับ "ผู้จัดการ" ถึงการมองอนาคตของบ้านใร่ฯ
วันนี้ "สายชล" ก้าวลงจากตำแหน่งประธานบริหาร บริษัท ออกแบบไร่นา (ประเทศไทย) จำกัด และสลัดบทบาทเดิมผู้กำหนดทุกความเคลื่อนไหวของบ้านใร่ฯ ไปแล้ว
ย้อนไปเมื่อ 8 ปีก่อนที่ "บ้านใร่ฯ" เริ่มก้าวเข้ามาในธุรกิจกาแฟสด ซึ่งหลังจากนั้น 1 ปี แบรนด์ดังระดับโลกอย่าง “สตาร์บัคส์” ก็เข้ามารุกตลาดในเมืองไทย สร้างความคึกคักอย่างมากให้กับธุรกิจกาแฟสด เกิดการขยายตัวอย่างและแข่งขันดุเดือด
สำหรับ "สายชล" เดินหน้ามุ่งมั่นสร้างธุรกิจตามวิถีทางของเขาเองอย่างมีสีสัน
ผลที่ออกมา คือ "บ้านใร่ฯ" เติบโตมาอย่างมีตำนานที่เป็นเอกลักษณ์โดดเด่น ทั้งสิ่งที่ปรากฏอยู่เบื้องหน้าให้คนนอกหรือลูกค้าได้สัมผัส และสิ่งที่อยู่ภายใน ทั้งวัฒนธรรมองค์กร และโครงสร้างการบริหารจัดการ โดยเฉพาะวิธีคิดในการทำธุรกิจแตกต่างจากคนอื่น
เป็น "การสร้างแบรนด์บ้านใร่ฯ" ในแบบของ "สายชล"
แม้ "สายชล" จะลงหลักปักเสา ปลูกสร้าง และใส่ชีวิตชีวาให้กับ "บ้านใร่ฯ" ตามแบบของเขา ตามแบบเถ้าแก่ที่ดูแลทุกอย่างด้วยตัวเอง แต่ที่สำคัญ "สายชล" ก็รู้ว่า "บ้านใร่ฯ" มี "จุดอ่อน" ที่ต้องกำจัด นั่นคือตัวของเขาเอง
"การลงครั้งนี้ทำให้ระบบมันเดิน เพราะถ้าผมเป็นอะไรไปธุรกิจจบทันที ที่ผ่านมาผมใช้ระบบของผมเองที่เชื่อว่าถูกต้อง เช่น ทุกคนถูกประเมินรวมทั้งตัวผม วางข้อกำหนดขั้นสูงในพฤติกรรมของคนบ้านใร่ฯ หรือบัญญัติในการปฏิบัติตัว ไม่ใช่แค่การเข้างานสาย การลาป่วย แต่มีมากกว่านั้น เช่น ไม่ทำผิดเรื่องชู้สาว"
และที่สำคัญพอๆ กันคือ "ความยั่งยืน" ของบ้านใร่ฯ เป็นการเข้าสู่ยุคสองที่จะต้องวางรากฐานให้แข็งแกร่ง ด้วยการลดบทบาทเถ้าแก่ และหาลูกหม้อที่มีทั้งความสามารถและจิตวิญญาณเข้ามารองรับ เพราะเมื่อ "บ้านใร่ฯ" ก้าวมาถึงจุดนี้ ถือได้ว่าเป็นธุรกิจที่อยู่ในระดับ "อยู่รอด" แล้ว
สำหรับตำแหน่งใหม่ของเขาที่ได้รับจากการตัดสินใจของทีมบริหาร คือ ที่ปรึกษาและประชาสัมพันธ์องค์กร บทบาทหน้าที่คือ การให้คำปรึกษากับผู้บริหารในเรื่องต่างๆ หรือเท่ากับเป็นพี่เลี้ยงในยุคแรกๆ ของการเปลี่ยนแปลงการบริหารจัดการ และที่ละเลยไม่ได้คือ การเป็นวิทยากร ด้วยความเป็นคนช่างคิดและชอบบรรยายถ่ายทอด ช่วยสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรให้แข็งแกร่งต่อไป
เป็นการถอยออกไปจากจุดเดิม แต่เข้าไปอยู่ในจุดใหม่ที่สามารถใช้ศักยภาพและจุดแข็งได้ดียิ่งขึ้น
ตำแหน่งใหม่น่าจะทำให้ได้เห็นภาพกว้างและลึกในองค์รวมของการสร้างแบรนด์บ้านใร่ฯ หรือตำนานบทต่อๆ ไปที่จะมีคนรุ่นใหม่ซึ่งเป็นลูกหม้อกินข้าวหม้อเดียวกันมา มาร่วมกันสร้าง ความแปลกใหม่ เข้มข้น ในแบบของยุคสองบ้านใร่ฯ
๐ อนาคตในมือไม้ผลัดสอง
"จะสานต่อนโยบายที่ท่านประธานฯ คนเดิมวางไว้ โดยตั้งใจจะให้เกิดเป็นรูปธรรมชัดเจนยิ่งขึ้น" อมรรัตน์ คณานุรักษ์ ประธานบริหารคนใหม่ ซึ่งเพิ่งจะรับตำแหน่งจากการเลือกตั้งเมื่อเร็วๆ นี้ บอกถึงแนวทางการบริหารในยุคของเธอ
นั่นคือ การตั้ง "สภาบริหารนโยบาย และคณะร่างบัญญัติ" เพื่อรองรับการทำงานในปัจจุบันและอนาคต เป็นสิ่งที่ทำให้ "บ้านใร่ฯ" อยู่ได้โดยไม่มี "สายชล" บัญชาการ
สภาบริหารนโยบายมีผู้บริหาร 16 คน มีบทบาที่ต้องช่วยกันระดมความคิด ความสามารถ และศักยภาพต่างๆ เพื่อช่วยกันวางนโยบายหลักสำหรับธุรกิจ ส่วนคณะร่างบัญญัติ คือ ผู้ร่างแนวทางการประพฤติปฏิบัติในสิ่งที่มีไว้เพื่อให้องค์การยึดถือร่วมกัน ทำให้การดำเนินวัฒนธรรมและวิถีชีวิตภายในองค์การเป็นไปได้อย่างสวยงามและตลอดไป
เธออธิบายว่า นโยบายของบริษัทฯ ซึ่งถอดแบบความคิดออกมาเรียกว่า ระบบขององค์การของที่นี่ คือ ลักษณะการจัดการให้เกิดประสิทธิภาพในการจัดการขององค์การที่นำมาจากความเป็นอยู่แบบสังคมไทยที่เรียกว่า “ระบบการจัดการแบบไทย”
๐ ยุทธศาสตร์ธุรกิจยุคใหม่
นอกจาก ระบบบริหารจัดการ ซึ่งเป็นสิ่งที่ต้องทำอย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างรากฐานที่แข็งแกร่ง
การปรับภาพลักษณ์ที่ผสมผสานระหว่างเอกลักษณ์ความเป็นไทยกับการพัฒนาธุรกิจ คือ การเปลี่ยนแปลงที่จะเห็นได้ในจังหวะนี้ ด้วยการปรับปรุงคอนเซ็ปต์ของร้านบ้านใร่ฯ สาขาเอกมัย ซึ่งเป็นเหมือนร้านเรือธง (flagship store)
ด้วยการปรับให้เป็นคล้ายๆ กับ "มินิมอลล์" สร้างอาคารใหม่ 2 หลัง 2 ชั้น มีประมาณ 4-5 ห้องสำหรับการเปิดให้มีร้านอาหารฟาสต์ฟูด พร้อมกับการปรับภาพลักษณ์ด้านหน้าร้านใหม่จากเดิมเป็นรถเข็น ร้านกางร่ม มีต้นไม้มากๆ ต่อไปจะปรับเป็นไทยสมัยยุคกรุงศรีอยุธยา แต่แฝงด้วยความสะดวกครบครัน ของบริการ ให้ลูกค้าได้ใช้ประโยชน์จริงๆ และเพิ่มพื้นที่ให้บริการมากขึ้น คาดว่าจะพร้อมปรับปรุงเสร็จพร้อมบริการวันที่ 15 กันยายนนี้
"ทุกวันนี้ลูกค้าที่ลงมาจากรถไฟฟ้าบีทีเอสต้องการอาหารจานเดียว แต่เราไม่มีให้ ที่ผ่านมาเราทดลองนำอาหารของสุรพลฟูดส์มาบริการ ขายได้เดือนละ 2-3 แสนบาท แต่ต้องรับประทานข้างนอก ซึ่งเป็นพื้นที่ส่วนที่ไม่มีแอร์ เพราะไม่ต้องการให้รบกวนกับลูกค้าในร้านเพื่อกลิ่นที่สุนทรี เลยปรับความคิดให้มืออาชีพเข้ามา เป็นฟาสต์ฟูดชื่อดัง ส่วนไอศกรีมที่ทดลองก็ขายได้เดือนละ 1 แสนบาท" อัศวิน ไขรัศมี ผู้จัดการฝ่ายธุรกิจ บอกถึงการเคลื่อนตัวของบ้านใร่ฯ
สำหรับ อาหารที่จะเลือกมาคือ ญี่ปุ่น เวียดนาม และไทย และจะมีเบเกอรี่ และไอศกรีม เพื่อเติมเต็มการบริการให้ลูกค้า ซึ่งปัจจุบันมีอยู่แล้วประมาณวันละ 600 คน ส่วนการคัดผู้ประกอบการต้องการความหลากหลายซึ่งกำลังติดต่ออยู่หลายราย
พร้อมกันนี้ ทางด้านแนวทางธุรกิจ สิ่งที่จะเกิดขึ้นในยุคใหม่นี้ คือ ยุทธศาสตร์การรุกด้วย "ระบบแฟรนไชส์" อย่างจริงจัง
"เดิมคนทั่วไปที่รู้จักบ้านใร่ฯ มักจะเข้าใจผิดว่าเราขายแฟรนไชส์ ซึ่งไม่ใช่ ร้านบ้านใร่กาแฟ 109 แห่งที่มีอยู่เป็นของเราเองทั้งหมด คนที่สนใจจะทำร้านสามเหลี่ยมเหมือนที่เรามีอยู่ในปั๊มน้ำมัน ตอนนี้ทำได้แล้ว
เราทำเพื่อรองรับความฝันของคนส่วนหนึ่ง และอีกส่วนมองโอกาสการเติบโตของเรา ซึ่งคิดว่าน่าจะไปได้ทั้งในและต่างประเทศ ส่วน "ไทยชง" กาแฟสดราคาย่อมเยา จากเดิมค่อยๆ ขายแฟรนไชส์ไปเรื่อยๆ มี 80 ราย และบริษัทเปิดเอง 40 แห่ง แต่ต่อไปจะเห็นการเติบโตที่รวดเร็ว ส่วนหนึ่งเพราะจะขยายไปกับโลตัสเอ๊กซ์เพรส ซึ่งกำลังจะเปิดสาขาใหม่อีกมาก" อัศวิน เปิดเผยถึงแนวรุกของบ้านใร่ฯ
๐ โอกาสของตลาดที่รออยู่
นอกจากนี้ ยังมี "การเพิ่มสินค้าใหม่ๆ" เพื่อรองรับความต้องการของลูกค้า เช่น กาแฟ 3 in 1 ซึ่งใช้ชื่อว่า “ตรีดีบอรก” และการออกกาแฟขนาด 16 ออนซ์ ราคา 40 บาท โดยเป้าหมายต้องการให้เป็นสินค้าหลักตัวหนึ่ง นอกจากสินค้าย่อยๆ มากมายที่ทำอยู่ตลอด
การทดลอง "กลับบอรก" กาแฟเกล็ดของบ้านใร่ฯ ทำให้รู้ว่าตลาดหาแฟเกล็ดที่มีมูลค่าตลาดรวมสูงถึง 1 หมื่นล้านบาท แต่ไม่เติบโต ในขณะที่ตลาด 3 in 1 ที่มีมูลค่าประมาณ 3 พันล้านบาท มีแนวโน้มเติบโตที่ดี เพราะตลาดต้องการสินค้าที่บริโภคง่ายขึ้นคือพร้อมชง
การทำตลาด "ตรีดีบอรก" จะเริ่มด้วยการวางจำหน่ายในร้านแฟมิลี่มาร์ท เพราะการเข้าไปในร้านเซเว่นฯ ไม่เหมาะสมเนื่องจากจะทำให้ต้นทุนทางการตลาดสูงเกินไป ส่วนการขยายช่องทางอื่นๆ มองการเกิดของตัวแทนจำหน่ายในภูมิภาค ซึ่งมีความพร้อมจะทำตลาด แต่ไม่ใช่ยี่ปั๊วซาปั๊วเดิมที่จะเลือกเฉพาะสินค้ายี่ห้อดังๆ
"เชื่อว่าตลาดยังมีความต้องการ ถ้าเราปูทางได้แล้วก็จะมีลูกค้าประจำ เพราะยังมีคนจำนวนมากที่ยังไม่เคยกินกาแฟทรีอินวัน รสชาติที่ทำคือรสกลาง เพราะสำรวจแล้วฐานใหญ่กว่ารสเข้ม และเมื่อกินรสไหนแล้ว รสนั้นคือมาตรฐาน และไม่กินรสชาติอื่น คนที่กินกาแฟบ้านใร่ ก็จะไม่กินทรีอินวัน นี่คือสิ่งที่ได้จากการวิจัย อาจจะผิดก็ได้ แต่เราค่อยๆ เดินไป เมื่อคิดอย่างนี้เราก็เจ็บตัวน้อย แต่คิดว่าโครงการนี้ไม่เจ็บ" รุ่งเรือง น้ำคำ ผู้จัดการฝ่ายสนับสนุนธุรกิจ วิเคราะห์ตลาดใหม่ที่มีโอกาสรออยู่
ในขณะที่กลยุทธ์การตลาด ยึดแนวทางการตลาดแบบบริสุทธิ์ หมายถึงต้องจริงใจและให้ผลประโยชน์เกิดกับผู้บริโภคจริงๆ ที่ทำไปแล้ว คือ ระบบสมาชิกให้สิทธิพิเศษ การลดราคาแบรนด์เพียวลมแก้วแรกจ่ายราคาเต็ม แก้วที่สองจ่ายครึ่งราคา และแคมเปญชิงโชคร้อยลุ้นล้าน ผลคือลูกค้าชอบ และยอดขายสูงขึ้น
สำหรับ เป้าหมายปี 2549 คาดว่าจะทำยอดขายได้ 146 ล้านบาท เพิ่มขึ้นประมาณ 11% จากปีก่อนทำได้ 133 ล้านบาท ยอดขายครึ่งปีแรกของปีนี้ เติบโตแล้ว 10% มีกำไรสุทธิทรงตัวอยู่ที่ประมาณ 5% ทั้งที่ต้นทุนสูงขึ้น ซึ่งการเติบโตที่ได้น่าจะมาจาก “แบรนด์” ที่เสถียรแล้ว ทำให้ยอดขายไม่ตก
๐ คิดแบบขั้นบันได คิดแบบทุนน้อย
รุ่งเรือง ยังอธิบายวิธีคิดแบบบ้านใร่ฯ ด้วยว่า ถ้าคิดสเกลใหญ่ต้องทำให้เกิดวันแรก เพราะถ้าไม่เกิดมันต้องตาย นี่คือการคิดแบบทุนนิยม แต่บ้านใร่ฯ คิดแบบทุนน้อย เพราะเมื่อคิดแบบทุนน้อยได้ ซึ่งประเทศนี้มีคนทุนน้อยมากมาย ระบบของบ้านใร่ฯ ที่ทำได้สำเร็จก็จะสามารถช่วยคนได้มาก ทำให้ไม่ต้องคิดใหญ่ๆ แปลว่าไม่ต้องกู้มาลงทุน เพราะถ้าไม่สำเร็จจะเสียหายมาก กลไกตลาดน่ากลัวมาก เช่น ถ้าโออิชิลดราคาชาเขียวหนักๆ รายเล็กไปไม่รอดแน่
" การคิดแบบขั้นบันได คือ ไม่ทำอะไรแบบตายเป็นตาย หรือไม่รวยคราวนี้ก็ไม่รู้จะรวยคราวไหน ซึ่งบ้านใร่ฯ ทำมาตั้งแต่วันแรกที่เปิดบ้านใร่ฯ จนถึงวันนี้ ด้วยการใช้กำไรจากสาขาที่ 1 เพื่อมาเปิดสาขาที่ 2 ไม่ใช่ทำแบบปูพรม เพราะเราไม่รู้ว่าจะเจ๊งหรือเปล่า
แต่ครั้งนี้ต่างจากอดีตนิดหน่อย คือ เรียนรู้ว่าเราต้องหวังผล ซึ่งการใช้โนว์ฮาวการผลิตที่เรามีอยู่อาจจะไม่พอ น่าจะจำเป็นต้องจ้างผลิต เพราะสินค้าแมสต้องขายปริมาณและคุณภาพสินค้าต้องมาตรฐาน แต่ใช้ความแข็งแรงของแบรนด์และเครือข่ายทางการตลาดที่มี"
๐ ภารกิจ "สร้างธุรกิจไทยให้ก้องโลก"
ชัดเจนว่า ยุคแรกคือการสร้างแบรนด์บ้านใร่กาแฟในภาพรวม ซึ่งยุคสองของแบรนด์บ้านใร่กาแฟ จะได้รับการต่อยอดให้สูงขึ้นไป ในขณะที่มีฐานของลูกค้าและแบรนด์ลูกที่เติบโตมากขึ้น ภายใต้ภารกิจ "สร้างแบรนด์ไทยให้ก้องโลก" ที่กำหนดไว้ตั้งแต่แรก
"ก้องโลกมีความหมายลึกซึ้ง แก่นจริงๆ คือการทำอย่างไรให้วิธีคิดนี้เป็นหนึ่งในวิธีคิดของโลก ซึ่งหมายถึงสิ่งที่เราทำโดยไม่รู้ตัว นั่นคือ ระบบองค์การ การร่างบัญญัติที่เราทำอยู่อยู่ในขั้นดำเนินการ แต่วิธีคิดจบไปแล้ว
เมื่อเสร็จจะเป็นระบบที่ดีมากเพราะเป็นระบบความดี คุณภาพ และความสุข เกิดมาจากพนักงานระดับล่างรู้สึกว่ามันดี ต่างจากระบบต่างๆ ที่ออกมาซึ่งถ้าไม่มีการตรวจวัดก็จะไม่ทำ"
รุ่งเรือง หนึ่งในผู้บริหารหัวกะทิของบ้านใร่ฯ ถ่ายทอดความแข็งแกร่งของบ้านใร่ฯ โดยสรุปว่า นอกจากความประหลาดตั้งแต่ชื่อบ้านใร่ฯ ที่สะกดคำว่า "ไร่" เป็น "ใร่" ยังมีวิธีคิดที่ลึกๆ ซึ่งต้องถอดรหัสจาก “สายชล” ที่บอกกับสมาชิกของบ้านใร่ฯ และประกาศให้คนทั่วไปรู้ว่า "บ้านใร่ฯ ไม่ได้เก่งที่สุด ค่าเฉลี่ยคนบ้านใร่ฯ 300 คน ไม่ถึงระดับปริญญาตรี แต่มีผู้นำที่กล้าคิดและมีคนที่กล้าตาม แต่คนส่วนใหญ่กล้าคิดแต่ไม่กล้าทำ"
เมล็ดพันธุ์ที่เพาะปลูกด้วยจิตวิญญาณของหนึ่งในผู้ประกอบการที่มุ่งมั่นและชัดเจนกำลังงอกงาม...
๐ ระบบความดี-คุณภาพ "2 ค-3 ค-4 ซ"
ระบบขององค์การ ของบ้านใร่ฯ ประกอบไปด้วย 2 ระบบ คือ 1.ระบบความดี และ 2.ระบบคุณภาพ
ระบบของความดี คือ ระบบของจิตใจ ซึ่งมีการกำหนดให้มีการจัดการความดีเบื้องต้น 2 ด้าน เรียกว่า ระบบความดี (2 ค) คือ ความดีด้านงาน หมายถึง ความดีในสิ่งที่เกี่ยวข้องกับภารกิจ หน้าที่ ความรับผิดชอบ และ ความดีด้านคน หมายถึง ความดีในสิ่งที่เกี่ยวข้องกับจิตใจ คุณธรรม จริยธรรม และวิถีสังคม
สำหรับระบบคุณภาพ มีการจัดการคุณภาพเบื้องต้น 3 ด้าน เรียกว่า ระบบคุณภาพ (3 ค) คือ คุณภาพด้านบุคลิก หมายถึง การแสดงออกทางกาย ด้วยการแต่งตัวสะอาด สวยงาม การวางตัวที่ดี การแสดงมารยาททางกายต่อผู้อื่น และการแสดงออกทางใจ ด้วยการสร้างจิตใจให้มีความคิดบริสุทธิ์ การแสดงความรู้สุกต่อผู้อื่น โดยใช้วัฒนธรรมองค์การที่มาจากวัฒนธรรมชาติ
คุณภาพด้านข้อมูล หมายถึง การรับทราบข้อมูล ข่าวสาร ความเคลื่อนไหวขององค์การ และคุณภาพด้านสภาพแวดล้อม หมายถึง การดูแลความเป็นระเบียบของสถานที่ เครื่องมือ อุปกรณ์ ให้เกิดสุขลักษณะที่ดี ด้วยหลักกิจกรรม 4 ซ (ในขณะที่ระบบสากลที่ใช้กันทั่วไปมี 5 ส) คือ สะสางซะ สะอาดซะ สะดวกซะ และสร้างนิสัยซะ ซึ่งเป็นที่รู้กันในองค์กรบ้านใร่ฯ ว่า "ทำซะ ถ้าไม่ทำก็ไม่ต่างจากสีซอ..."
* * * อยากรู้จัก “สายชล เพยาว์น้อย” ให้มากกว่านี้ ลองอ่านข่าวเก่าๆ ของเขาดู แล้วจะรู้ว่า ชายคนนี้ มีสีสันเพียงใด * * *
ไขรหัส ‘บ้านใร่กาแฟ’ ‘สายชล’ ก้าวเดินดังฝัน?
“บ้านใร่ฯ” ดันโครงการสวนกาแฟชั่วคราว ตระเวนร่อนเปิดทั่วกรุงฯ
“บ้านใร่ฯ” แจงเหตุกาแฟเวอร์แก้วละ 400 บ. ยุทธศาสตร์ทะยานเบอร์หนึ่งตบหน้ายี่ห้อนอก
“บ้านใร่กาแฟ” ระดมร้านค้าขึ้นราคาอาหาร นำรายได้เข้ากองทุน
