‘เขา’ วิเคราะห์และวางกลยุทธ์เพื่อรับมือวิกฤติโควิด-19 ได้อย่างรวดเร็ว ทันท่วงที ควรค่าแก่การยอมรับ
เนื่องด้วยไม่เพียงระดมสมองในองค์กรเพื่อหามาตรการป้องกัน หรือ จัดตั้งทีม‘Covid War Room’ แต่ยังทุ่มทุนนำเครื่องตรวจวัดอุณหภูมิแบบเดียวกับที่ใช้ในสนามบินมาใช้ในองค์กรด้วย
พยายามอย่างสุดกำลังความสามารถ เพื่อไม่ให้สายพานการผลิตหยุดชะงัก เพราะนั่นย่อมหมายถึงผลกระทบต่อต้นทุนอันสูงลิบ บริษัทต้องมีสินค้าที่ป้อนตลาดได้อย่างต่อเนื่อง ตรงกับความต้องการของลูกค้า ไม่ว่าจะมากหรือน้อย ทำอย่างไรจึงจะไม่มีการสะดุดเกิดขึ้นในการผลิต จากโรงงานในเครือทั้งหมด 9 โรงงาน รวมทั้งบรรจุภัณฑ์ต่างๆ โดยมี5 โรงงานที่เป็นบรรจุภัณฑ์แก้วซึ่งการเปิดและปิดแต่ละครั้งเป็นไปได้ยาก และมีต้นทุนสูง เนื่องด้วยเพียงเฉพาะใน5 โรงงานดังกล่าว มีบรรจุภัณฑ์แก้ว-ขวดแก้ว มากถึง35 สายการผลิต จากเตาหลอมทั้งหมด11 เตา
‘เขา’ เคยคำนวณ คาดการณ์คร่าวๆ นับแต่เมื่อครั้งเกิดเหตุวิกฤติโควิด-19 ระลอกแรกว่า หากต้องหยุดสายการผลิต35 สายการผลิต แม้เพียง1 วัน ต่อ1 การผลิต บริษัทย่อมเสียหายเป็นมูลค่าไม่น้อยกว่า 5-10 ล้านบาท
ดังนั้น ตัวเขาและองค์กรจึงต้องพยายามอย่างมาก เพื่อไม่ให้สายการผลิตสะดุด ป้องกันอย่างเต็มที่ ใช้มาตรการต่างๆ ที่เรียนรู้มาจากต่างประเทศ ก่อนการมาถึงของวัคซีน เขานำพาคนในองค์กรเข้ารับการตรวจสุ่มSwab เป็นจำนวนมาก ป้องกันการเกิดคลัสเตอร์ทุกวิถีทาง เมื่อรวมกับเครื่องตรวจวัดอุณหภูมิ จึงหมดค่าใช้จ่ายไปหลายสิบล้านบาท แต่เขาถือว่ามันคุ้มค่า
‘ผู้จัดการออนไลน์’ สัมภาษณ์พิเศษ ‘ศิลปรัตน์ วัฒนเกษตร’ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บีจี คอนเทนเนอร์ กล๊าส จำกัด (มหาชน) หรือBG Container Glass Public Company Limited ที่รู้จักกันเป็นอย่างดีในนาม BGC ผู้ผลิตและจำหน่ายบรรจุภัณฑ์แก้วและผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวเนื่องครอบคลุมครบวงจรรายใหญ่ในไทย การันตีคุณภาพด้วยการคว้ารางวัลGlass Container Supplier of the Year เมื่อปลายปีที่ผ่านมา
จากบริษัท Berlin Packaging บริษัทรายใหญ่ด้านบรรจุภัณฑ์ของอเมริกาและของโลกซึ่งใช่เพียงคุณภาพที่ดี แต่ด้วยการส่งอออกที่ตรงต่อเวลา มีการวางแผนงานร่วมกัน อีกทั้งมีราคาที่เหมาะสม เหล่านี้ล้วนเป็นองค์ประกอบสำคัญที่ทำให้
BGC คว้ารางวัลอันทรงเกียรติ จาก Berlin Packaging ‘ศิลปรัตน์’ บอกเล่าว่านี่ก็คือความภูมิใจขององค์กรและทีมงานทุกคน
และ BGC จะยังคงมุ่งเน้นคุณภาพในการผลิตอย่างต่อเนื่อง
ไม่เพียงเปิดเผยรายละเอียดในเนื้องานหลากหลายบริบท ที่ล้วนสะท้อนถึงความแหลมคมในวิสัยทัศน์ หากชายคนนี้
ยังวิเคราะห์แนวโน้มของโลกธุรกิจและยุคสมัย มองวิถีชีวิตผู้คนในโลกยุคหลังวิกฤติโควิดได้อย่างน่าสนใจ ทั้งให้ข้อคิดในการใช้ชีวิต สำคัญที่สุดคือแก่นหลักในการทำงาน ที่เขาให้คุณค่าของ‘ความสุข’ เหนืออื่นใด อาจเพราะเหตุนั้น องค์กรที่เขาเป็นผู้กุมบังเหียนจึงเติบโตและแข็งแกร่ง ทั้งช่วยกันนำพาบริษัทก้าวข้ามฝ่าวิกฤติโควิด-19 ทุกระลอกได้อย่างยืนหยัดและมั่นคง
นับจากนี้ คือถ้อยความจากคมความคิดของเขา ‘ศิลปรัตน์ วัฒนเกษตร’ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร BGC
‘กลยุทธ์’ รับมือ วิกฤติโควิด-19
ถามว่าในช่วงภาวะวิกฤติโควิด-19 นับแต่ระลอกแรก กระทั่งต่อเนื่องถึงระลอกที่4 มีวิธีหรือกลยุทธ์ในการรับมืออย่างไร
ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร BGC ตอบว่า “ผมว่าต้องดูหลายๆ มุม มุมแรก ในมุมของธุรกิจ แน่นอนว่าเราก็ต้องดูแลในฝั่งของลูกค้าว่าได้รับผลกระทบอย่างไร เราจะทำอย่างไรที่จะช่วยบริหารงานร่วมกับลูกค้าได้ เพื่อให้ของที่ออกไปหาลูกค้ามีจำนวนที่เหมาะสม ในปริมาณที่ลูกค้าต้องการ เพื่อเป็นการควบคุมต้นทุนทั้งของเราและของลูกค้า ไม่ให้มีสินค้าที่เยอะเกินไปจนกลายเป็นสต๊อกที่มากเกินไป
ดังนั้น สำหรับผม สิ่งแรกในการรับมือวิกฤติ คือการคาดหมายสถานการณ์ก่อน ว่าจะเกิดอะไรขึ้นบ้าง แล้วเราควรจะต้องรับมืออย่างไรกับสถานการณ์ในช่วงต่างๆ ซึ่งถ้าเราคาดการณ์ถูกก็ย่อมทำให้เราบริหารงาน บริหารการขายได้แม่นยำขึ้น ซึ่งก็จะทำให้ต้นทุนต่างๆ ตรงกับโจทย์ที่มี ณ ตอนนั้น
สิ่งสำคัญประการแรก คือคาดการณ์สถานการณ์ forecast ทำนายเป้าหมาย หรือว่าคาดการณ์เป้าหมายและยอดขายต่างๆ
ประการที่สอง โดยหลักแล้วสิ่งที่เราทำก็คือ ดูการผลิต แน่นอนว่าเราเป็นบริษัทที่ต้องผลิต24 ชั่วโมง ใน7 วันหรือต่อสัปดาห์ เราไม่สามารถหยุดการผลิตได้ เพราะว่าเราต้องใช้อุปกรณ์หลักของการผลิตแก้ว หรือบรรจุภัณฑ์แก้ว ซึ่งก็คือเตาหลอม แล้วเตาหลอมมีอุณหภูมิประมาณ1,600 องศา เราไม่สามารถหยุดการผลิตได้
ถ้ามีเหตุการณ์อะไรที่ทำให้เราต้องหยุดการผลิตจะกลายเป็นเรื่องที่ยากมาก ในการที่จะต้องหยุดแล้วเริ่มขึ้นมาใหม่ เพราะมันต้องใช้เงินทุนในการทำให้เตาหลอมมันร้อนขึ้นมาใหม่ หลังจากที่มันเย็นลง ดังนั้น หลักการของเรา เราก็ต้องพยายามRun
หรือเปิดเตาหลอมให้ได้24 ชั่วโมง ใน7 วัน หรือต่อสัปดาห์
แล้วเราก็ต้องมาคิดเรื่องตลาด ว่าเราจะชะลอการผลิตตรงไหน อย่างไรบ้างไหม เพื่อบริหารสินค้าคงคลังต่างๆ เหล่านี้เป็นประการที่สอง ในเรื่องของการรับมือวิกฤติ เราต้องดูเรื่องการผลิตว่าจะทำยังไง เราต้องมีสินค้าที่ป้อนตลาดได้อย่างต่อเนื่อง ตรงกับความต้องการของลูกค้า ไม่ว่าจะมากหรือน้อยทำอย่างไร เราจึงจะไม่มีการสะดุดเกิดขึ้นในการผลิต สามารถผลิตได้อย่างต่อเนื่อง เพราะส่งผลถึงหลายๆ อย่างไม่ว่าเรื่องของต้นทุน ไม่ต้อง เปิดๆ หยุดๆ เตาหลอม รวมถึงเรื่องของลูกค้าที่เราต้องสามารถสนองความต้องการของเขาได้ ไม่ว่าจะมากหรือน้อยลงไป
ในช่วงนั้นถือเป็นข้อท้าทายของเรา คือ ถ้าเราดูแลไม่ดี โชคร้ายขึ้นมา เกิดคลัสเตอร์ขึ้นมาในโรงงานเรา ก็จะทำให้ต้องหยุดการผลิต
จัดตั้งทีม‘Covid War Room’Brainstorm
พร้อมรับมือวิกฤติ
ศิลปรัตน์ กล่าวว่า เรามีโรงงานอยู่ในเครือทั้งหมด9 โรงงาน รวมทั้งบรรจุภัณฑ์ต่างๆ โดยมีโรงงานที่เป็นบรรจุภัณฑ์แก้วซึ่งการเปิดและปิดค่อนข้างยาก และมีต้นทุนสูง มีอยู่ 5 โรงงาน
“เรามีสายการผลิต 5 โรงงาน ผมเน้นที่บรรจุภัณฑ์แก้ว ขวดแก้ว เรามี35 สายการผลิต จากเตาหลอมทั้งหมด11 เตา เราเคยคำนวณคร่าวๆ ตอนเกิดเหตุวิกฤติโควิด-19 ใหม่ๆ ว่าถ้าเราต้องหยุดสายการผลิต35 สายการผลิต ถ้าเราต้องหยุดสัก1 วัน ต่อ1 การผลิต เราต้องเสียcost ต่างๆ เป็นเงินถึง5-10 ล้านบาท ขึ้นอยู่กับความใหญ่หรือเล็กของสายการผลิต ต่อวัน ใน35 สายการผลิตของเรา
ดังนั้น ในการเกิดโควิด-19 wave แรกขึ้นมา เราก็ต้องพยายามไม่ให้สายการผลิตของเราสะดุด เพราะจะส่งผลต่อต้นทุน เราก็ป้องกันอย่างเต็มที่ เราใช้มาตรการต่างๆ ที่เราเรียนรู้มาจากต่างประเทศ เราเริ่มทำตั้งแต่เดือน มีนาคม ของปีที่แล้ว คือ พ.ศ.2563 ซึ่งเป็นช่วงต้นๆ ของวิกฤติเลย เราก็ทำมาตรการต่างๆ ทั้งที่ใช้เงินและไม่ใช้เงิน
ในส่วนของมาตรการป้องกันที่ใช้เงินไม่น้อยและต้องลงทุน เช่น เราเป็นบริษัทแรกๆ ที่ซื้อเครื่องวัดอุณหภูมิแบบเดียวกับที่สนามบินใช้ ตั้งแต่เดือนมีนาคมปีที่แล้ว ในโรงงานต่างๆ ของเรา
นอกจากนั้น เรา Swab พนักงานของเรามาเรื่อยๆ ทำการสุ่มSwab มาเยอะมาก เราใช้เงินตรงนี้ไปหลายสิบล้าน แต่เราว่ามันคุ้มกว่าถ้าเกิดอะไรมาแล้วเราต้องหยุดสายการผลิตไม่ว่าจะกี่สายการผลิตก็ตาม
เพราะฉะนั้น การรับมือวิกฤติโควิด-19 ในประการที่สอง ศิลปรัตน์กล่าวว่า พยายามบริหารจัดการต่างๆ เพื่อไม่ให้เกิดการสะดุด หรือเกิดคลัสเตอร์ขึ้นในโรงงาน
ซึ่งนับแต่เกิดวิกฤติโควิด-19 ครั้งแรกสุด ได้มีการจัดตั้งทีมตั้งแต่วันที่ 27 ก.พ.2563 ซึ่งเป็นช่วงแรกๆ ที่มีวิกฤติโควิด-19 นั้น ได้มีการตั้งทีมชื่อ ‘Covid War Room’ ขึ้น ซึ่งเมื่อมีการตั้งทีมขึ้นมาแล้ว ในช่วงนั้น ภายในองค์กรยังมีการประชุมกันทุกวันจันทร์ถึงวันศุกร์
“เรามีห้องประชุมใหญ่ มีตัวแทนจากทุกโรงงาน ทั้ง9 โรงงาน และเอาตัวแทนจากทุกแผนกเข้ามาประชุมออนไลน์ เรามีคนประชุมร่วมกัน โดยมีเครื่องคอมพิวเตอร์50 เครื่อง แต่ละเครื่องมีคนนั่งดูอยู่ด้วยกัน2-3 คน ในห้องประชุมหนึ่ง เรามีคนเข้าประชุมอย่างน้อย50 คน ทุกวัน”
ศิลปรัตน์ระบุและยอมรับว่าเราก็เสี่ยงสูญเสียกำลัง สูญเสียทรัพยากรที่น่าจะเอาไปทำอย่างอื่นได้ แต่เราจำเป็นต้องประชุมกันทุกวัน วันละชั่วโมง ประชุมอยู่เช่นนี้เป็นระยะเวลาเกือบครึ่งปี
กระทั่ง วิกฤติโควิด-19 ระลอกแรกเริ่มดีขึ้น ในช่วงเดือนกรกฎาคม-สิงหาคม2563 ซึ่งในระยะหลังๆ ในช่วงนั้นผู้ติดเชื้อในประเทศแทบไม่มีเลย จึงปรับกลยุทธ์การทำงาน จากที่ประชุมทุกวัน เปลี่ยนเป็นการประชุมสัปดาห์ละ3 วัน คือวันจันทร์ พุธ ศุกร์ จากนั้นก็ปรับมาเป็นสัปดาห์ละสองวันคือวันอังคาร กับ วันพฤหัสบดี
ครั้นช่วงไหนที่วิกฤติโควิด-19 กลับมาระบาดหนักอีกครั้ง เช่น เมื่อเกิดวิกฤติโควิด-19 ระลอก2 ก็กลับมาประชุม5 วันต่อสัปดาห์เหมือนเช่นเดิม
ทั้งนี้ โดยหลักแล้ว สาระสำคัญอย่างหนึ่งในการประชุมคือการพูดคุย หาทางออกจากวิกฤติ รวมทั้งออกมาตรการต่างๆ ช่วยกันคิดว่าควรจะต้องทำอะไรบ้าง เพื่อให้เหมาะสมกับสถานการณ์ในช่วงนั้นๆ ทำมาตรการป้องกันต่างๆ ช่วยกันBrainstorm เช่น ถ้าเจอผู้ติดเชื้อ จะมีมาตรการอย่างไร มีProcess อย่างไร ป้องกันอย่างไร ถ้าป้องกันแล้วยังเกิดเหตุ จะจัดการอย่างไร แล้วจะนำเขากลับมาทำงานได้อย่างไร หากในกรณีที่มีการติดเชื้อเกิดขึ้นจริงๆ
“เรามีการประชุมแบบนี้ คุยกันในเรื่องราวต่างๆ ที่เหมาะกับสถานการณ์ในช่วงนั้นๆ มีการ Employment คนที่มีหน้าที่พิเศษขึ้นมา เช่น เป็นคนที่คอยจัดการเรื่องวิกฤติโควิด-19 หรือดูเรื่องProcess ต่างๆ ตั้งแต่คนเข้าโรงงาน หรือเมื่อเข้าโรงงานมาแล้วเกิดติดขึ้นมา เราจะทำอย่างไรเพื่อป้องกันให้ดีที่สุด รวดเร็วที่สุด นั่นคือกระบวนการต่างๆ ที่เราใช้รับมือวิกฤติโควิด-19 รวมถึงการตรวจสอบเครื่องไม้เครื่องมือต่างๆ ของเรา เช่น เครื่องตรวจวัดอุณหภูมิ เครื่องฉีดพ่นยาฆ่าเชื้อต่างๆ รวมถึงมาตรการWork from Home ซึ่งเราเริ่มตั้งแต่มีนาคมปีที่แล้วแล้วครับ ซึ่งการ Work from Home ของเรามีหลายรูปแบบแล้วแต่สถานการณ์ เช่นWork from Home 50% หรือWork from Home100% ก็แล้วแต่สถานการณ์
สิ่งที่ผมอยากจะบอกก็คือ เรื่องที่เรากำหนดProcess ต่างๆ ในการประชุม ซึ่งผมถือว่าจุดแข็งของเราคือการควบคุมของเราเป็นไปตามสถานการณ์ อย่างช่วงที่เกิดวิกฤติโควิดช่วงแรกๆ เราก็พูดถึงการป้องกัน
ต่อมา เมื่อวัคซีนเริ่มเข้ามาในช่วงเดือนเมษายน-พฤษภาคม เราก็มาคุยกันว่าทำอย่างไรที่จะให้พนักงานของเราได้วัคซีนเยอะ ทำอย่างไรให้พนักงานของเราได้ฉีดวัคซีน”
ศิลปรัตน์ระบุและยกตัวอย่างการรับมือวิกฤติโควิด-19 ในช่วงเวลา ณ ปัจจุบันนี้ว่า เมื่อต้องเปิดประเทศแล้ว ก็ไม่สามารถWork from Home ได้100% แล้ว จึงต้องหารือกันในองค์กร มาคุยกันเรื่องATK (Antigen test kit)จะคัดกรองคนเข้าบริษัทอย่างไร เป็นต้น
เหล่านี้ คือ เรื่องใหญ่สองประการที่ศิลปรัตน์ให้ความสำคัญ ประการแรกคือเรื่องของการดูแลลูกค้า วางแผนร่วมกับลูกค้า ดูแลในเรื่องยอดขายต่างๆ
ประการที่สองคือการจัดการรับมือวิกฤติโควิด-19 เพื่อให้การผลิตไม่เกิดการสะดุด
รัดเข็มขัด‘Lean’ องค์กร-นำพายอดขายExport ไต่ระดับฟื้นคืน
นอกจากนี้ ยังมีการรับมือวิกฤติในประการที่สาม ศิลปรัตน์กล่าวว่า
“คือการดูแลเรื่อง Cost เรื่องต้นทุนต่างๆ เราก็รัดเข็มขัดพอสมควร จุดไหนที่เราคิดว่าเรารัดเข็มขัดได้ เราก็พยายามรัดเข็มขัด
ถ้าถามว่า เรามีกลยุทธ์รับมือวิกฤติโควิด-19 อย่างไร ก็มีเยอะแยะนะครับ แต่ที่มีหลักๆ ก็มีอยู่สามประการอย่างที่ผมเล่าไป ซึ่งประการที่สามก็คือ เปรียบเสมือนการทำตัวเองให้เบา ให้ลีน (Lean) เพื่อที่ว่า ถ้ายอดขายตกเพราะโควิด-19 เราก็ยังมีความสามารถในการลงทุน ถึงแม้ยอดขายจะตกลงไป เหล่านี้ก็คือสามเรื่องหลักครับ ที่เราให้ความสำคัญ”
เมื่อถามถึงยอดขายการส่งออกและยอดขายในไทย แตกต่างกันมากน้อยอย่างไรบ้าง ในช่วงวิกฤติโควิด-19
ศิลปรัตน์ตอบว่า “จากที่ผ่านมา ในระยะหลังๆ มานี้ เราพยายามdiversify ลดความเสี่ยง ยกตัวอย่างเช่น
ก่อนปี ค.ศ.2017 เราค้าขายในเมืองไทยได้เยอะมาก ค้าขายต่างประเทศ แค่2-3% เราก็พยายามเพิ่มยอดขายมาเรื่อยๆ ตั้งแต่เราเข้าตลาดหลักทรัพย์ในปี ค.ศ.2018 วันที่ 18 ตุลา2018 ผมจำเป็นเลข ค.ศ. เพราะเลขมันสวยดี เราเห็นว่าเราควรจะลดความเสี่ยงจากการที่เราค้าขายในประเทศเป็นหลักถึง 98%
ในมุมนี้เราควรลดความเสี่ยง ด้วยการเพิ่มยอดขายExportขึ้นมา ซึ่งเราก็เพิ่มขึ้นมาเรื่อยๆ ในปีที่แล้ว ปี ค.ศ.2020 ถ้าไม่มีวิกฤติโควิด-19 เราตั้งเป้าว่าเราจะเพิ่มยอดขายใน ต่างประเทศเพิ่มจาก3% เป็น 12% ภายใน3 ปี ซึ่งก็เป็นการเติบโตที่ก้าวกระโดดนะครับ จาก 3% มาเป็น6% เป็น12% ภายใน3 ปี มันก็ค่อนข้างจะก้าวกระโดด เพราะฉะนั้น สัดส่วนยอดขายเราก็เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ
กระทั่งยอด Export ของเราอยู่ที่ประมาณ เกือบ15% เป็นอย่างน้อย อยู่ใน Range15-20% ซึ่งผมถือว่าเป็นตัวเลขที่เหมาะสม เมื่อเทียบจากการที่เราขายของ100% แบ่งเป็น ในประเทศเท่าไหร่ ต่างประเทศเท่าไหร่ ซึ่งยอดก็โตมาเรื่อยๆ
แต่ก็ต้องยอมรับว่าช่วงปี ค.ศ.2020 ที่มีวิกฤติโควิด-19 เราตั้งเป้าExport ไว้เป็น12% แต่พอมีโควิดปุ๊บ! ตลาดต่างประเทศก็กระทบ ดังนั้น ตัวเลขของเราก็ตกลงมา เหลือแค่ประมาณ8% แต่ว่าช่วงนี้ เรากำลังมียอดExport ไต่กลับขึ้นไป หลังจากเมื่อปี พ.ศ.2563 สัดส่วนExport ของเราตกลงมา ผมคิดว่าส่วนหนึ่งเป็นเพราะต่างประเทศเขาโดนผลกระทบก่อนเรา เขามีมีมาตรการปิดเมืองที่แรงกว่าเรา แต่ปีนี้ตลาดต่างประเทศเขากลับมาเปิดก่อนเรา ตลาดหลักๆ ของเราปีนี้ที่กลับมาเป็นตลาดที่อเมริกา ที่เขาเปิดประเทศก่อน ดังนั้น ในปีนี้ ผมก็คิดว่าสัดส่วนExport ของเราจะกลับมาดี คือกลับมาอยู่ที่ 10% ของยอดขายทั้งหมด”ศิลปรัตน์บอกเล่าได้อย่างเห็นภาพการขึ้น-ลง และกลับฟื้นขึ้นมาใหม่ของยอดขายต่างประเทศ
มุ่งเน้นผลิตงานคุณภาพ-คว้ารางวัลการันตีระดับโลก
เมื่อถามว่าคิดอย่างไร กับการที่ถูกกล่าวขานว่า เป็นบริษัทที่มียอดขายเป็นอันดับหนึ่งในไทยและในอาเซียน มีเป้าหมายที่จะเป็นอันดับหนึ่งในภูมิภาคอื่นๆ หรือไม่ เช่นภาคพื้นเอเชีย และภาคพื้นยุโรป
ศิลปรัตน์ปฏิเสธอย่างสุภาพและกล่าวอย่างถ่อมตนว่า “ผมไม่ได้ให้ความสำคัญกับตรงนั้นเท่าไหร่ และจริงๆ แล้วในเอเชีย ก็มีตลาดที่ใหญ่กว่าเราเยอะ เช่น จีน เขาก็ใหญ่กว่าเราเยอะ ดังนั้น ผมไม่เคยตั้งเป้าหมายในแง่นั้นครับ
ผมคิดว่าเราเป็นบริษัทที่ผลิตของที่มีคุณภาพ เป็นที่ต้องการของลูกค้าจะดีกว่า ถ้าจะบอกว่าเราเป็นบริษัทที่ใหญ่และมียอดขายสูงที่สุดในอาเซียน ผมก็ไม่อยากเคลมขนาดนั้น เพราะเราก็มีบริษัทในเครือคู่แข่งกับบริษัทแม่เรา เขาก็มีโรงงานแก้วไซส์ที่ไม่เล็กไปกว่าเรา เพราะฉะนั้น ถ้าจะพูดให้ถูกต้อง ผมว่า เรียกว่าเราเป็น‘หนึ่งในสองของผู้ผลิตรายใหญ่ที่สุดในอาเซียน’ ก็แล้วกันครับ
ผมว่าเราเป็นหนึ่งในสองของผู้ผลิตรายใหญ่ที่สุดในอาเซียน พูดแบบนี้ดีกว่าครับ พูดแบบนี้จะตรงความเป็นจริงมากกว่า หรือเป็นหนึ่งในผู้ผลิตรายใหญ่ของภูมิภาคนี้ แบบนี้ก็ไม่โอเวอร์เคลมไปหน่อยครับ
ส่วนในระดับโลก หรือ อาเซียน หรือเอเชีย ผมมองว่า เราเป็นบริษัทที่มีไซส์ขนาดกลางๆ ที่มีคุณภาพเป็นที่เชื่อถือของตลาด เราเคลมตรงนี้มากกว่า ซึ่งเราก็ทำได้นะครับ
ปลายปีที่ผ่านมา มีบริษัทPackagingรายหนึ่งในอเมริกา เป็นบริษัทใหญ่ เป็นลูกค้ารายใหญ่ในอเมริกา ยอดขายปีหนึ่ง50,000 ล้านบาท บริษัทเขาชื่อ Berlin Packaging เขาก็ให้รางวัลเราจากทั่วโลก คือบริษัทนี้เขาoutsourceแพคเกจจิ้ง จากหลายประเทศทั่วโลก แต่เขาให้รางวัลเรา เป็นGlass Container Supplier of the Year เนื่องเพราะเขาเห็นว่าเรามีคุณภาพ มีการส่งอออกตรงเวลาที่เขาต้องการ มีการวางแผนร่วมกับเขา ราคาเหมาะสม นี่ก็คือความภูมิใจของเราและทีมของเรา ที่Supplier รายใหญ่ที่สุดด้านแพคเกจจิ้ง บรรจุภัณฑ์ของอเมริกาให้รางวัลเรา ในปลายปี2563 ให้เราเป็นGlass Container Supplier of the Year
ดังนั้น สำหรับผม เราไม่ต้องเป็นบริษัทใหญ่ก็ได้ ไซส์ขนาดกลางๆ กำลังพอเหมาะ แต่เราทำของดีที่คนยอมรับดีกว่าครับ” ศิลปรัตน์ย้ำถึงวิสัยทัศน์ที่มุ่งเน้นคุณภาพในการผลิต
กลยุทธ์กระจายความเสี่ยง‘ใส่ไข่ไว้หลายตะกร้า’
ถามว่าBGC วางเป้าหมายเป็นผู้ผลิตบรรจุภัณฑ์แบบครบวงจรใช่หรือไม่ เช่นนั้นแล้ว มีผลิตภัณฑ์ใดที่โดดเด่น
ศิลปรัตน์ตอบว่า ก็ไม่ทราบว่าเป็นผู้นำหรือเปล่า แต่เป็นกลยุทธ์ของเรา ที่อยากจะเติบโตทางด้านนี้
ประการแรกคือBGC เปิดบริษัทมา46 ปีแล้ว หากจะขายเพียงเฉพาะบรรจุภัณฑ์แก้วอย่างเดียวก็คงไม่ได้ เราควรจะกระจายความเสี่ยงออกไปยังบรรจุภัณฑ์อื่นๆ ด้วย ไม่ใช่ขายแค่บรรจุภัณฑ์แก้วอย่างเดียว
“เปรียบเสมือนว่า เราอยากจะใส่ไข่ไว้หลายๆ ตะกร้าหน่อยครับ ซึ่งเมื่อเรามาคิดดูว่า บรรจุภัณฑ์ไหนที่เราจะสามารถต่อยอดจากตัวบรรจุภัณฑ์แก้วได้ ก็ยกตัวอย่างง่ายๆ เลย เช่น หากทีมขายของผม เดินไปหาลูกค้า จากที่ผ่านมาเคยบอกลูกค้าว่า‘ผมมาขายขวดแก้วครับ’ ที่ผ่านมาขายได้หนึ่งขวด จบกัน ลูกค้าแฮบปี้ แล้วลูกค้าก็ไปหาฝา หาแพคเกจ จากเจ้าอื่นๆ เอง ก็จบไป ทุกคนแฮบปี้ใช่ไหมครับ แต่ผมอยากจะเพิ่มให้อีกหน่อย ผมอยากให้ทีมงานของผม เมื่อเดินไปหาลูกค้าแล้ว บอกลูกค้าว่า‘ผมเอาขวดแก้วมาขายครับ’ ซึ่งในขณะที่เราเป็นรายใหญ่ และมีคุณภาพ ลูกค้าก็อยากซื้อกับเรา แต่วันนี้เราเปลี่ยนไป เพราะเราไม่ได้มีแค่ขวดแก้ว เราก็บอกลูกค้าว่า ‘คุณครับ วันนี้ ผมยังไม่กลับนะครับ ผมขายขวดแก้วแล้ว วันนี้ผมมีฉลากมาขายลูกค้าด้วยครับ’ ขายฉลากเสร็จ ‘ผมมีฝา มาขายลูกค้าด้วยครับ’ ขายฝาเสร็จแล้ว‘ผมมีกล่องกระดาษ ลูกค้าเอาขวดแก้วใส่กล่องกระดาษ ปิดกาวปิดเทป ขึ้นรถได้เลยครับ’ ผมเล่าให้เห็นภาพได้ชัดขึ้นครับ
ถามว่า ทำไม เราทำแบบsolutions เพราะเมื่อก่อน ลูกค้าก็ไม่ได้คิดอะไร ซื้อขวดแก้วจากผมแล้วจบ จากนั้นก็ไปหาฝาหาฉลากอะไรต่างๆ เอง แต่ครั้งนี้เรามีsolutions ให้ลูกค้า ทีเดียวจบ จะต่อรองราคาอะไรก็ต่อรองกันได้เลย ทีเดียวจบเลย
ลูกค้าได้ของทั้ง4 ชิ้น เริ่มตั้งแต่ขวดแก้ว ใส่ผลิตภัณฑ์ของลูกค้า ถึงชิ้นสุดท้ายคือกล่องกระดาษ ลูกค้าได้จบเลย Total Packagingตั้งแต่ขวดแก้ว ถึงกล่องกระดาษ ส่งขึ้นรถเลย
ถามว่า นอกจากลูกค้าได้ชีวิตสะดวกสบายขึ้นแล้ว เรื่อง Cost ลูกค้าก็ได้ประโยชน์ถึงสองอย่าง เพราะการที่เราให้ลูกค้าได้ผลิตภัณฑ์หลายชิ้นในคราวเดียว ทำให้สามารถออกแบบได้ดีขึ้น เพื่อให้แพคเกจจิ้งเข้ากัน เพราะมาจากซัพพลายเออร์ ดีไซเนอร์ทีมเดียวกัน เพราะฉะนั้น เราก็คิดว่าเรื่องCost เราสามารถออกแบบและดีไซน์ให้เบาลงได้ เช่น เรารู้ว่าเราออกแบบขวดเราให้เบาลงได้ เมื่อขวดเราเบาลง เราก็ไปลดไซส์ของกล่องกระดาษ ลดความหนาของกล่องให้เบาลง ก็เซฟราคาในส่วนนี้ได้ หรือว่าเราอาจจะทำขวดเราให้ผอมลงหน่อย เพื่อให้ฉลากสั้นลง เราก็สามารถทำให้ลูกค้าได้ เหล่านี้ ก็เป็นเรื่องCost ที่ลูกค้าจะได้รับประโยชน์”
ศิลปรัตน์บอกเล่าถึงแนวคิด Total Packaging ที่น่าสนใจ และกล่าวเพิ่มเติมว่า ด้วยแนวทางดังกล่าว บริษัทสามารถทำโปรโมชั่นแบบมิกซ์แอนด์แมทช์ให้ลูกค้าได้ด้วย เช่น ลูกค้าซื้อหนึ่งชิ้น อาจจะได้ราคาอย่างหนึ่ง แต่เมื่อซื้อครบสามชิ้น ก็อาจได้อีกราคาที่ดีกว่า
เพราะฉะนั้น นอกจากลูกค้าจะได้รับประโยชน์เรื่องCost หรือต้นทุน และนอกจากความสะดวกสบายแล้ว บริษัทเองก็ Provide ให้ลูกค้าได้ดีขึ้น
นอกจากนี้ ในเรื่องดีไซน์ หรือการออกแบบ แทนที่ลูกค้าจะต้องนำเอาขวดของBGC เดินไปหาคนออกแบบฉลาก ออกแบบฝา ที่บางทีเกลียวก็หมุนไม่ลง เนื่องจากการออกแบบฝาเกลียวให้สนิทพอดีนั้นเป็นเรื่องยาก เรียกได้ว่าเป็นศิลปะในการดีไซน์เกลียวของฝาให้พอดีกับขวด ไม่เพียงเท่านั้น หากลูกค้ามีปัญหาเรื่องกล่องกระดาษจะทำอย่างไร เช่น ออกแบบอย่างไรเพื่อไม่ให้เสียดสีกันเป็นรอย ป้องกันไม่ให้ผลิตภัณฑ์ของลูกค้าดูไม่สวยงามบน Shelf
เพราะฉะนั้น เมื่อบริษัทให้บริการด้านดีไซน์เพิ่มด้วยแล้ว นอกจากทำให้ต้นทุนดีขึ้น ยังต้องทำให้สินค้าของลูกค้าสวยมากขึ้น ดีไซน์ให้โปรดักส์ดูดีขึ้น ทำให้แพคเกจจิ้งหลายๆ ชิ้น เข้ากันได้ดีขึ้นด้วย เหล่านี้ล้วนเป็นเรื่องที่สำคัญ
“เราพูดถึงความสะดวกสบายของลูกค้า เราพูดถึงเรื่องต้นทุนของลูกค้า ดีไซน์หน้าตาผลิตภัณฑ์ของลูกค้า เพราะฉะนั้น นี่จึงเป็นเรื่องหลักๆ ที่ว่าทำไมผมจึงนำเอาจุดแข็งเหล่านี้ ไปคุยกับลูกค้า หากถามว่า ในมุมของBGC เราได้อะไร ผมก็ตอบได้ว่า จากเดิม ที่เราเคยไปหาลูกค้าครั้งหนึ่ง ขายได้ขวดหนึ่ง แต่คราวนี้เราขายขวด ขายฉลาก ขายฝา ขายกล่องกระดาษ จากที่เคยขับรถไปหาลูกค้าแล้วขายของได้ชิ้นเดียว วันนี้ เราขายได้4 ชิ้น
เพราะฉะนั้น ในมุม BGC เรามีBenefit ผมว่า เรา Win-Win ทั้งคู่ ทั้งในมุมลูกค้าและในมุมของเรา”
นับเป็นมุมองที่น่าสนใจจากประธานเจ้าหน้าที่บริหารBGC
บนเส้นทางแห่งวิสัยทัศน์ ก่อนจะกุมบังเหียนBGC
นอกจากวิสัยทัศน์ในการบริหาร การรับมือกับวิกฤติโควิด-19 การพัฒนายอดขายให้เป็นไปตามเป้าหมายดังที่กล่าวมาข้างต้น ทำให้อดสังสัยไม่ได้ ว่าประธานเจ้าหน้าที่บริหารBGC ผู้นี้ ผ่านประสบการณ์การทำงานแบบไหนมา จึงสามารถนำองค์ความรู้ที่มีอยู่ มาปรับใช้ และสร้างองค์กรให้เติบโตได้อย่างมั่นคงด้วยวิสัยทัศน์ที่ก้าวไกลในแบบเฉพาะตัว เมื่อขอให้ช่วยบอกเล่าถึงความเป็นมาก่อนจะมาถึงวันนี้
ศิลปรัตน์กล่าวว่า “ผมเริ่มงานจากการเป็นManagement Trainee ซึ่งก็เป็นความภูมิใจของผม ตอนนั้นผมทำงานที่ บริษัท ยูนิลีเวอร์บราเธอร์ ( หมายเหตุ-ปัจจุบันคือ ยูนิลีเวอร์ Unilever ) ที่นั่นเป็นเหมือนโรงเรียนสำหรับคนที่จบมาร์เก็ตติ้ง ก็ต้องอยากเข้ายูนิลีเวอร์ บราเธอส์ แล้วในชั่งนั้น โปรแกรมที่เข้ายากมากๆ ของยูนิลีเวอร์บราเธอร์ คือManagement Trainee ผู้จัดการฝึกหัด แล้วผู้จัดการฝึกหัดของยูนิลีเวอร์ฯ ที่มีคนอยากเข้าทำงานมากที่สุดคือ ผู้จัดการสายงานตลาด หรือมาร์เก็ตติ้ง เพราะเป็นจุดแข็งของยูนิลีเวอร์ฯ ผมก็เข้าไปอยู่ที่ยูนิลีเวอร์ฯ ประมาณ12 ปี ครับ โดยผมทำงานอยู่2 สาย คือผมเริ่มจากการเป็นผู้จัดการฝึกหัด แล้วก็เป็นผู้จัดการจริงๆ เรียกว่า Confirm brand manager เป็นโปรดักส์กรุ๊ป ดูแลโปรดักส์ หลายๆ ตัว ผมอยู่การตลาดสัก7 ปี”
ศิลปรัตน์เล่าว่า จากนั้น ก็ย้ายมาทำด้านการขาย ซึ่งน้อยคนที่อยากจะทำทั้งการตลาดและการขาย ซึ่งโดยปกติแล้วฝ่ายการตลาดก็มักอยากทำการตลาด ดังนั้น การย้ายจากสายงานหนึ่งไปอีกสายงานหนึ่ง ในบริษัทใหญ่ๆ มักไม่ค่อยมี เพราะฉะนั้น เขาจึงเป็นหนึ่งในไม่กี่คน ที่อยากย้ายจากฝ่ายการตลาดมาทำงานฝ่ายขายบ้าง
จากเดิม เมื่อครั้งอยู่ฝ่ายการตลาด ได้นั่งทำงานที่โต๊ะ นั่งวางแผนกลยุทธ์อยู่ที่บริษัท แต่แล้วก็อยากมาลองเป็นเซลล์ดูบ้าง เพื่อจะได้ดูหน้างาน ดูลูกค้า ดูเชลฟ์ ดูภาพรวมต่างๆ และสิ่งต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง เหล่านี้ คือหลักคิดและเหตุผลสำคัญของศิลปรัตน์ ที่ขอให้ทางว่าทำไม จึงขอบริษัทว่าอยากย้ายมาทำงานที่ฝ่ายขายบ้าง ซึ่งเขาก็ได้ทำงานที่ฝ่ายขายเป็นระยะเวลานานประมาณ5 ปี โดยก่อนที่จะลาออกจากบริษัทแห่งนี้ เขามีตำแหน่งเป็น ‘ผู้จัดการร้านค้าสมัยใหม่’ หรือModern trade leader ซึ่งโมเดิร์นเทรดก็คือร้านค้าติดแอร์ทั้งหลาย
รวมระยะเวลา 12 ปี ที่เขาทำงานอยู่ยูนิลีเวอร์ฯ จากนั้น เขาทำงานช่วงสั้นๆ เป็นระยะเวลาประมาณ2 ปีครึ่ง ที่บริษัทฝรั่งแห่งหนึ่งเป็นบริษัทประกันภัยที่มาจากอเมริกา ซึ่งบริษัทแห่งนี้ใหญ่ติดอันดับเป็น400 อันดับแรกของอเมริกา
จากนั้น ศิลปรัตน์ก็เผชิญกับความเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในชีวิต เขาตัดสินใจไปทำงานที่เวียดนามสี่ปี โดยเดินทางไปทั้งครอบครัว คือตัวเขารวมทั้งภรรยาและลูก
ศิลปรัตน์เชื่อมั่นว่า การตัดสินใจของเขาในครั้งนั้น เขาเชื่อว่าเป็นการตัดสินใจที่ดี เพราะเขาชอบการเรียนรู้ และไม่กลัวการเปลี่ยนแปลง ทั้งที่ ณ ห้วงเวลานั้น คนไทยที่ไปทำงานต่างประเทศยังมีน้อยอยู่ โดยเฉพาะเวียดนามด้วยแล้ว คนไทยยังไปทำงานที่นั่นน้อย
แต่ที่เขาตัดสินใจเดินทางไป เพราะเชื่อว่าเป็นการเติบโตที่ดี
“ตอนนั้นผมย้ายไปกับ SC Johnson เป็นบริษัทจากอเมริกา ที่เมื่อสิบปีที่แล้ว เขามีเงินทุนประมาณหนึ่งหมื่นล้านเหรียญสหรัฐฯ บริษัทนี้เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีHEADQUARTERS อยู่ที่วิสคอนซิน (Wisconsin) ผลิตภัณฑ์ของเขาในเมืองไทย ก็อย่างเช่น น้ำยาล้างห้องน้ำเป็ด ยากำจัดแมลงไบกอน หรือว่า เกลด (Glade) น้ำหอมปรับอากาศรถยนต์ คือเขามีแบรนด์อยู่ไม่กี่
แบรนด์ แต่เป็นGlobal Brand แบรนด์ระดับโลก ทำให้ยอดขายเขา เมื่อสิบปีที่แล้ว ก็มีมากถึงหมื่นล้านเหรียญ หรือหลายแสนล้านบาทไทย ถือว่าเป็นองค์กรที่แข็งแรงมาก มีแค่4-5 แบรนด์ แต่ล้วนเป็น Global Brand” ศิลปรัตน์ บอกเล่าถึงเส้นทางการทำงานกว่าจะมากุมบังเหียนBGC
เขาบอกเล่าเพิ่มเติมว่า เมื่อครั้งทำงานอยู่ที่เวียดนามปี เจ้านายเก่าที่ยูนิลีเวอร์ ซึ่ง ณ ตอนนั้น เป็นMD (managing director )ที่โอเชียนกลาส ซึ่งเป็นบริษัทที่ผลิตTablewareMD ท่านั้นจะรีไทร์ จึงชวนศิลปรัตน์ให้ไปเป็นMD ที่โอเชียนกลาส
“ผมอยู่โอเชียนกลาส 4 ปี ซึ่งผมชอบการเปลี่ยนแปลงอยู่แล้ว ก็มีคนชวนมาอยู่Bangkok Glass คือ คุณปวิณ ภิรมย์ภักดี ซึ่งเป็นเจ้าของบริษัท ดังนั้น ผมก็จึงมาอยู่ที่ Bangkok Glass ซึ่งผมมองว่าธุรกิจก็ใกล้เคียงกันกับโอเชี่ยนกลาส อันนั้น ทำแก้วน้ำที่เป็นแก้ว แต่ Bangkok Glass ทำบรรจุภัณฑ์ที่เป็นแก้ว จึงไม่ใช่คู่แข่งกัน เพียงแต่ในการผลิตถือว่าใกล้เคียงกัน
ผมอยู่โอเชียนกลาส4 ปี แล้วผมก็ย้ายมาBangkok Glass” ศิลปรัตน์บอกเล่าถึงความเป็นมา กระทั่งมาสู่Bangkok Glass และอยู่ที่นี่เรื่อยมากระทั่งปัจจุบัน
‘คนทำงาน’ ต้องมีความสุขในงานที่ทำ
ถามว่าผ่านเส้นทางการทำงานอันยาวนานมาหลากหลายแห่ง ซึ่งล้วนแต่มอบประสบการณ์ล้ำค่า เช่นนั้นแล้ว หลักสำคัญในการทำงาน ของประธานเจ้าหน้าที่บริหารBGC คืออะไร
ศิลปรัตน์ตอบว่า สำหรับตนเองแล้ว ย่อมแตกต่างกันไปในแต่ละขั้นของการทำงาน เมื่อครั้งยังเป็นเด็กรุ่นใหม่ไฟแรง ตนคิดว่าต้องเรียนรู้ ฝึกฝนตัวเองให้ได้มากที่สุด แต่เมื่อมาถึงจุดที่ดำรงตำแหน่งเป็นCounty managerที่เวียดนาม ทำให้ต้องดูแลคนจำนวนมาก หลักคิดในการทำงานก็เปลี่ยนไป
“ผมคิดว่าในช่วงสิบปีที่ผ่านมา ผมเข้ามาอยู่ในTop Management หลักคิดของผมเปลี่ยนไป ผมคิดว่าจะทำยังไง ให้คนทำงาน สามารถทำงานได้อย่างมีความผูกพันกับงานและมีความสุขที่สุด ผมเน้นความสำคัญของคน มากกว่าที่จะเน้นว่าตัวเองต้องทำให้ได้ ต่างจากเมื่อก่อน ช่วงเวลาที่ผมทำงานใน15 ปีแรก ผมเน้นว่า ผมต้องเรียนรู้ ต้องทำให้ได้ ต้องมีความสามารถ แต่ในช่วง10 กว่าปีที่ผ่านมา หลักของผม ความคิดผมกลับเปลี่ยนไป กลายเป็นว่าทำยังไง ให้ทีมงานผมมีความผูกพันมีความสุขในการทำงานมากกว่า
ซึ่งความสุขและความผูกพัน ผมเชื่อว่าเป็นสิ่งสำคัญ ที่ทำให้งานออกมาได้ดี
สิ่งหนึ่งที่ต้องขอย้ำคือ ผมทำงานมา25 ปี แน่นอนที่สุดว่าในเชิงธุรกิจ สิ่งสำคัญคือการทำงานให้ถึงเป้าหมาย ไม่ว่าเป้าหมายจะเล็ก อย่างเมื่อครั้งที่เราดูแลสินค้าแค่แบรนด์เดียว ยี่ห้อเดียว หรือในตอนนี้ที่เราดูทั้งบริษัท เป้าหมายใหญ่ขึ้น ก็ต้องทำงานให้ถึงเป้าหมาย
ซึ่งหลักการทำงานให้ถึงเป้าหมายนั้น ในช่วงแรกของชีวิตการทำงาน ผมจะทำให้ถึงเป้าหมายโดยที่พาตัวเองลงไปคลุก ลงไปทำเอง แต่ในช่วงที่สอง และในช่วงนี้ของชีวิต การทำงาน ผมจะทำงานให้ถึงเป้าหมายโดยการทำผ่าน‘คน’
ช่วงแรก ผมให้ความสำคัญกับตัวเอง เรียนรู้ด้วยตัวเอง แต่ช่วงที่สองผมให้ความสำคัญกับคน เรื่องคน แล้วผมก็มีความเชื่อเสมอว่า คนเราจะทำงานได้ดี ทำให้บริษัทถึงเป้าหมายได้นั้น คนเราต้องอยากทำ คนเราต้องมีความสุขในการทำงาน
ผมไม่เชื่อว่า ถ้าเราเอาแต่สั่งๆๆๆ เขา แล้วทุกคนก็ทำๆๆๆ ไปโดยไม่มีความสุขในการทำงาน ถ้าเป็นแบบนั้น ผมไม่เชื่อว่าผลงานจะออกมาได้ดี
ดังนั้น หลักคิดของผมในช่วงหลังคือ ทำอย่างไรให้คนมีความสุขในการทำงาน” คือหลักคิดอันแหลมคมและใส่ใจคนรอบข้าง
วิเคราะห์ความเปลี่ยนแปลง-โลกยุคหลังโควิด
คำถามสุดท้าย ในฐานะผู้กุมบังเหียนคนสำคัญ มองอนาคตของBGC ว่าจะมุ่งไปในทิศทางใดในโลกยุคหลังวิกฤติโควิด-19 หรือนับจากนี้ไป วิถีชีวิตของคนทั่วโลกหรือเมืองไทยจะเปลี่ยนไปอย่างไรบ้าง
ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร BGC วิเคราะห์ได้อย่างน่าสนใจว่า ทั้งในแง่มุมธุรกิจและยุคสมัยที่เปลี่ยนแปลงไปจากเดิม
เขากล่าวว่า BGC เป็นบริษัทขนาดกลางในตลาดหลักทรัพย์ มียอดขายรายรับประมาณหนึ่งหมื่นสามพันล้านบาทต่อปี
“ผมก็อยากให้ภายในห้าปีนี้ อยากให้มีรายรับสองหมื่นห้าพันล้านบาทต่อปี นั่นคือเป้าหมาย นั่นคือ‘Goal’ หลักของผม เป็นตัวเลขที่มีในใจ แล้วทุกคนในทีมก็มีตัวเลขนี้อยู่ ก็รับเอาเป้าหมายนี้ไปด้วยกันในเรื่องของตัวเลข ซึ่งกลยุทธ์หนึ่งที่มีคือเพิ่มหมวดหมู่สินค้าให้ขายได้เพิ่มขึ้น ไม่ใช่ขายแค่ในตลาดเดียวหรือผลิตภัณฑ์เดียว
นอกจากแก้วแล้ว ต้องขายกระดาษ ขายฟิล์ม ทำยังไงให้สามารถขายของได้หลายหมวดหมู่มากขึ้น ก็เป็นกลยุทธ์หนึ่งที่นับว่าสำคัญ
ส่วนมุมมองเรื่องอื่นๆ สำหรับผม ผมมองว่าตลาดธุรกิจซบเซามาสองปีแล้ว ผมมองว่าเป็นธรรมชาติของมนุษย์นะ ที่เมื่อต้องอยู่ในบ้านมานาน ไม่ได้ออกไปไหน คนเราก็รู้สึกอัดอั้นนะ ดังนั้นผมมองว่าตลาดจะกลับมายิ่งใหญ่กว่าเดิม ในช่วงแรกของการกลับมาหลังวิกฤติโควิด-19 นะครับ
ผมเชื่อว่าการท่องเที่ยวจะคึกคักขึ้น โดยเฉพาะการเดินทางต่างๆ จะคึกคักมากขึ้นในช่วงแรกของการกลับมา เพราะคนอั้นมานาน เพราะฉะนั้น ตลาดจะกลับมายิ่งใหญ่ขึ้น แล้วค่อยๆ กลับสู่ภาวะปกติใน2-3 ปี และคนเราก็จะมีการใช้ชีวิตที่เปลี่ยนไปมากขึ้น ที่เรียกว่า New Normal ผมก็เชื่อว่าจะเป็นแบบนั้น เช่น บางรูปแบบ เราก็เห็นกันชัดเจนแล้ว อย่างการ Work from Home ก็อาจจะกลายเป็นNorm ของชีวิต ( หมายเหตุNorm แปลว่า บรรทัดฐาน ) เรื่องการระวังตัวจากโควิดก็อาจจะกลายเป็น
Norm ของชีวิต แต่บางเรื่องผมก็ยังไม่เห็นว่าจะมีอะไรเกิดขึ้นอีกไหม หลังจากการเกิดขึ้นของโควิด-19
ถ้าพูดโดยสรุป ผมว่าตลาดธุรกิจและท่องเที่ยวจะกลับมาดีขึ้น วิถีชีวิตผู้คนเปลี่ยนแปลงไป อย่างที่เราเห็นแล้ว แต่บางอย่างเราก็ไม่รู้และผมเชื่อว่าหากจะมีการเปลี่ยนแปลงอะไรที่เกิดขึ้นในอนาคต มันจะเกิดขึ้นเร็วกว่าที่คิด
ดังนั้น ผมมองว่าเราต้องพร้อมเสมอ สิ่งที่ทำให้มนุษย์เปลี่ยนไปหลังโควิด คือความสามารถในการรับมือในสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป เรียกว่าความยืดหยุ่นของชีวิตก็แล้วกัน ความยืดหยุ่นของการใช้ชีวิตเป็นสิ่งสำคัญ คนที่จะประสบความสำเร็จ มีความสุข ในการทำงาน ในการใช้ชีวิต หรือเรียกว่ามีความสุขในการใช้ชีวิต ในการทำงาน ในเรื่องต่างๆ ผมว่าคนที่เป็นแบบนั้นได้ จะต้องเป็นคนที่ไม่ยึดติดกับอะไร ตามหลักธรรมของพุทธศาสนาด้วยนะครับ คือสามารถปรับเปลี่ยนชีวิตไปตามความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเร็วได้ ซึ่งผมว่าก็เป็นวิถีชีวิตของเด็กGenerationใหม่ๆ อย่างGen‘อัลฟ่า’ (Alpha Generation)ที่เขา เปลี่ยนแปลงชีวิตได้เร็วขึ้น
ส่วน Gen ที่อายุมากหน่อยอย่างผมคือGen Y หรือGen X คนที่จะมีความสุขคือ คนที่สามารถเปลี่ยนแปลงตัวเองให้ทันกับโลกที่มันเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็วได้ ซึ่งผมมองว่า ‘โควิด’ มันทำให้Speed ในการเปลี่ยนแปลงมันเปลี่ยนไปเร็วขึ้น”
นับเป็นการสะท้อนภาพยุคสมัยทั้งในโลกยุคใหม่ หลังวิกฤติโควิด-19 และสะท้อนเป้าหมายในโลกธุรกิจที่นับว่าท้าทายและน่าจับตาอย่างยิ่ง ว่าจากนี้BGC จะพุ่งทะยานไปสู่‘Goal’ ด้วยกลยุทธ์อื่นใดอีกบ้าง นอกเหนือไปจากที่ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บอกกล่าวไว้ในบทสนทนาอันเข้มข้นนี้
…………
Text by รพีพรรณ สายัณห์ตระกูล
Photo by ศิลปรัตน์ วัฒนเกษตร
