บริหารการเปลี่ยนแปลงยุคใหม่ มุ่งสู่องค์กรยั่งยืน / ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

บุคลากรเป็นฟันเฟืองสำคัญที่จะให้องค์กรเติบโตอย่างยั่งยืน อย่างไรก็ตาม หนึ่งในปัจจัยที่บั่นทอนศักยภาพและประสิทธิภาพของบุคคลได้ หากไม่ได้รับการจัดการที่ดี นั่นคือการเปลี่ยนแปลง

การเปลี่ยนแปลง เป็นปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อความเครียดได้ ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ดีหรือไม่ก็ตาม เช่น ปัญหาการสูญเสียหน้าที่การงานที่เคยทำ (Job Loss) การเปลี่ยนแปลงบทบาทในการทํางาน (Job Change) การหมุนเวียนไปทำงานตําแหน่งใหม่ (Job Rotation) รวมถึงการเรียนรู้เรื่องใหม่ๆ (Learning) และละเลิกในสิ่งที่เคยเรียนมาว่าถูกต้อง หรือสิ่งที่เคยปฏิบัติมาตลอด (Unlearning) เป็นต้น

นอกจากนั้น คนทำงานยังรับรู้และมีความกังวลใจว่า ระบบการทำงานอัตโนมัติ (Automation) อาจจะทำให้พวกเขาสูญเสียงานที่ทำอยู่ หรือมีรายได้น้อยลงในอนาคต เพราะถูกระบบหรือเครื่องจักรเข้ามาแทนที่

อย่างไรก็ตาม เราหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลงไม่ได้ เพราะองค์กรเองก็จำเป็นต้องปรับตัว เพื่อประสิทธิผลของผลงานทั้งในปัจจุบัน และเพื่อความยั่งยืนในระยะยาว ปัจจุบัน องค์กรส่วนใหญ่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงที่เรียกได้ว่าเป็น “เมกะเทรนด์ระดับโลก” อาทิ การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ เทคโนโลยีเปลี่ยนโลกอย่างพลิกผัน การใช้ AI อย่างมีความรับผิดชอบ ผลกระทบของสงครามต่อห่วงโซ่การผลิต การเติบโตของอีคอมเมิร์ซ และการบริหารจัดการกับความหลากหลายทั้งของบุคลากรภายในองค์กรและความคาดหวังของสังคม

ยุทธศาสตร์ขององค์กรจำเป็นต้องปรับบ่อยขึ้น ส่งผลต่อปริมาณการสื่อสารที่มาจากทั้งภายในและภายนอกองค์กรที่ถาโถมเข้ามาในแต่ละวัน ทั้งยัง เร่งความเหน็ดเหนื่อยให้กับบุคคลในการรับมือกับการเปลี่ยนแปลง (Change Fatigue) ซึ่งล้วนส่งผลกระทบให้ผู้บริหารและพนักงานมีความเครียดอยู่ภายใน และการก่อตัวของเรื่องเหล่านี้เป็นสิ่งที่เรามักมองไม่เห็น จนกว่าจะเกิดปัญหาแล้ว นอกจากนั้น การเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่คาดการณ์ได้ยาก ส่งผลต่อความรู้สึกขาดความมั่นคงทางจิตใจ

ดังนั้น คนทำงานยุคใหม่นี้จึงจำเป็นต้องมีทักษะในการบริหารงาน บริหารตนเอง และความก้าวหน้าทางอาชีพบนสิ่งแวดล้อมที่แปรปรวน (Career Turbulence)

หนึ่งในหนทางที่คนจัดการกับความเครียดของตนเองก็คือ พยายามหนีจากสภาพแวดล้อมเดิม เช่น ในปี 2022 เกิดปรากฏการณ์การลาออกหรือเปลี่ยนงานสูงมากเกิดขึ้น (Great Resignation) ในประเทศสหรัฐอเมริกา และอีกหลายประเทศทั่วโลก ถึงแม้ปัจจุบันปัญหานี้จะลดน้อยลงแล้ว แต่องค์กรยังมีความหนักใจกับคนที่ไม่ลาออก แต่อยู่แบบถอดใจ (Quiet Quitting)

อีกประเด็นก็คือ เรามักมองว่า เฉพาะบุคลากรอายุน้อยๆ ที่ต้องการทำงานจากที่บ้าน แต่จากแบบสำรวจหลายแหล่ง ระบุคล้ายกันว่า ความต้องการนี้มาจากทุกเจนเนอเรชั่น สำหรับในประเทศไทย พบว่า ปัจจุบันพนักงานประมาณ 25-30% ต้องการทำงานจากที่บ้าน และมากกว่า 50% ที่ต้องการทำงานแบบไฮบริด


๐ เผย 5 ความท้าทายในการขับเคลื่อนองค์กรในยุคใหม่

1.สิ่งที่มองไม่เห็น
ดังที่กล่าวมาตอนต้น ถึงผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงต่อความรู้สึกเครียด ไม่ปลอดภัย ไม่มั่นคง ซึ่งสิ่งเหล่านี้เป็นเรื่องที่มองไม่เห็น แต่โดยธรรมชาติแล้ว มนุษย์ชอบคุยเรื่องที่มองเห็น จับต้องได้ เช่น ผลงาน ตัวเลข ยอดขาย ดัชนีชี้วัดความสำเร็จ หัวหน้าจึงมักคุยกับลูกน้องในสิ่งที่มองเห็น จับต้องได้ แต่ไม่ได้คุยลึกถึงสิ่งที่กระทบผลงานจริงๆ ดังนั้น ถ้าผู้บริหารและหัวหน้าเข้าใจและใช้ทักษะการโค้ชได้อย่างแท้จริง ก็จะช่วยให้เข้าถึงและจัดการเชิงรุกกับอุปสรรคด้านบุคคลได้เร็วขึ้น เสริมสร้างประสิทธิภาพในการทำงานให้กับทีมงานได้อย่างยั่งยืน

2.การเตรียมความพร้อมของผู้สืบทอดตำแหน่งงาน (Pipeline of Successors) 
การวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่งให้ทันต่อพนักงานที่เกษียณเป็นประเด็นที่องค์กรทั่วไปมีความหนักใจ เนื่องจากพนักงานในกลุ่ม Baby Boomer และ Gen X ก็จะทยอยจากไป หรือมีการเกษียณก่อนกำหนด โดยเฉพาะกลุ่มธุรกิจครอบครัวที่ในปัจจุบันมีผู้สืบทอดอายุประมาณ 32-35 ปี ก็จะก้าวขึ้นมาบริหารคนจำนวนมาก เผชิญกับความท้าทายและความรับผิดชอบต่างๆ อย่างไรก็ตาม การโค้ชผู้สืบทอดไม่สามารถทำได้ข้ามคืน ต้องใช้เวลาประกบแบบโค้ชหรือพี่เลี้ยงอย่างน้อยหนึ่งปี และอาจจะมีพี่เลี้ยงมากกว่าหนึ่งคน เพื่อสร้างความมั่นใจให้กับผู้นำคนใหม่ การโค้ชหรือเป็นพี่เลี้ยงจึงควรเริ่มให้เร็วมากกว่าที่เราเห็นกันอยู่ในปัจจุบัน

3.ลักษณะการวัดผลงานในองค์กรบ่มเพาะวิธีคิดแบบระยะสั้น (Shortermism) 
คือการมุ่งสร้างผลงานให้ได้วันนี้ ส่งผลให้คนทำงานเกิดรูปแบบความคิด (Thinking Pattern) แบบอิงการตัดสินใจจากเหตุและผลลัพธ์เดิมๆ ที่เป็นมา หรือรอคำสั่ง ไม่ค่อยมีโอกาสได้ใช้จินตนาการ (Imagination) และการวางแผนเพื่อความเป็นไปได้ต่างๆ ในอนาคต องค์กรที่มองเห็นความสำคัญของข้อนี้ จึงนำการโค้ชเข้ามาใช้ เพื่อการพัฒนาสมองและใจในอนาคต (Tomorrow Mind) เพื่อสร้างองค์กรที่เรียกว่า Future-proved Organization ที่สามารถรับมือกับสถานการณ์ในอนาคตได้อย่างมีประสิทธิภาพ การโค้ชจึงมีบทบาทมาก เพราะกระบวนการโค้ชเป็นกระบวนการที่ยืดหยุ่น สามารถออกแบบอย่างสมดุลกับการสร้างความสามารถที่จำเป็นในปัจจุบันและอนาคตได้

4.การสร้างวัฒนธรรมด้านความปลอดภัยทางจิตใจในการทำงาน (Creating a Culture of Psychological Safety)
ในอดีต เรื่องนี้อาจไม่ได้อยู่ในสายตาขององค์กรมากนัก อย่างไรก็ตามในปัจจุบัน ข้อมูลความรู้และการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ทำให้ผู้นำไม่สามารถรู้ทุกอย่าง ไม่สามารถมีทุกคำตอบ หรือตัดสินใจได้ดีเสมอไป โดยปราศจากการมีส่วนร่วมของทีมงาน นอกจากนั้น ลืมไม่ได้ว่าองค์กรประกอบไปด้วยทีมงานเล็กใหญ่มากมาย ความรู้สึกไม่ปลอดภัยกับการคุยหรือ Feedback กันตรงๆ ทั้งระหว่างหัวหน้าและลูกน้องในทีม และระหว่างทีม ทำให้ปัญหาบางอย่างไม่ได้รับการแก้ไข หรือการปรับปรุง และนวัตกรรมไม่คืบหน้า เพราะขาดความกล้าหาญในการทดลองสิ่งใหม่ๆ เนื่องจากกลัวพลาดแล้วโดนตำหนิ ถูกมองว่าไม่เก่ง จึงรู้สึกไม่ปลอดภัย องค์กรจึงหันมาพัฒนาวัฒนธรรมการทำงานแบบนี้ รวมทั้งทักษะของผู้นำในการสร้าง Psychological Safety ให้เกิดขึ้นในทีม ซึ่งมีขั้นตอนเป็นระบบและเรียนรู้ได้

การสร้างวัฒนธรรมให้พนักงานมีความปลอดภัยทางจิตใจ (Psychological Safety) ประกอบด้วย 4 เรื่อง ดังนี้

1) ความรู้สึกได้รับการยอมรับ และนับเข้าเป็นส่วนหนึ่งของทีมงาน ความหลากหลาย (Diversity) โดยเฉพาะช่องว่างระหว่างวัย (Generation Gap) กลับมาเป็นประเด็นอีกในปัจจุบัน เป็นเรื่องที่องค์กรกำลังมองหาทักษะและเครื่องมือที่จะช่วยสร้างบรรยากาศการทำงานให้ทุกคนรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของทีม (Inclusivity) ไม่ว่าโดยส่วนตัวแล้วพวกเขาจะเหมือนหรือต่างกันอย่างไร

2) ความรู้สึกว่าพลาดได้ระหว่างการเรียนรู้ ในเรื่องใหม่ๆ ที่ตนเองยังไม่เชี่ยวชาญ พลาดแล้วไม่โดนยำ ไม่ถูกทำให้อับอาย สามารถโฟกัสไปที่การพัฒนา ไม่ต้องมัวมานั่งกังวลในการปกป้องตนเอง

3) รู้สึกปลอดภัยที่จะแสดงความเห็นที่เป็นประโยชน์ต่อทีมและองค์กร

และ4) รู้สึกปลอดภัยที่จะเสนอไอเดียที่ต่างไปจากเดิมที่เคยปฏิบัติกันมา

5.ความร่วมมือของ HRM และ HRD
การสร้างการเติบโตให้องค์กรอย่างยั่งยืน เริ่มต้นด้วยการพัฒนาบุคลากรให้มีประสิทธิภาพทั้งในด้านการทำงานอย่างเป็นมืออาชีพ (Professional Development) ควบคู่ไปกับความพร้อมทางจิตใจ การรับมือกับความผิดหวัง ล้มแล้วลุกได้เร็ว (Resilience)

ในอดีต การพัฒนาทรัพยากรบุคคลนั้น มีการแยกการทำงานระหว่างทีมบริหารทรัพยากรบุคคล ที่ดูแลด้านสิทธิประโยชน์ การชดเชย การรับสมัครงาน และทีมพัฒนาทรัพยากรบุคคล ที่ดูแลด้านการพัฒนาคน ทุกวันนี้จำเป็นต้องมีการพัฒนาด้านการทำงานอย่างเป็นมืออาชีพ (Professional Development) ควบคู่ไปกับความมั่นคงทางจิตใจ เพื่อสร้างทีมงานคุณภาพขับเคลื่อนองค์กร องค์กรที่เห็นว่าสองด้านนี้ต้องทำไปด้วยกัน จึงส่งเสริมให้หน่วยงาน HRM และ HRD แลกเปลี่ยนข้อมูลกัน มากกว่าแยกกันทำงานตามเป้าหมายของตนเอง


๐ 4 ทักษะแห่งอนาคต ที่จะช่วยให้บุคคลรับมือกับการเปลี่ยนแปลงในอนาคตได้ดีขึ้น

การพัฒนาพนักงานให้มีทักษะแห่งความสำเร็จและการอยู่รอดในอนาคตได้ เพื่อให้มีภูมิคุ้มกันรับมือได้ทุกสถานการณ์อย่างมีประสิทธิภาพ ได้แก่

1) ทักษะด้านการปรับตัวรับมือกับอุปสรรค ความผิดหวัง (Resilience Skill)รู้จักล้มแล้วลุก เพื่อสร้างภูมิคุ้มกัน ไม่เปราะบางท่ามกลางอุปสรรค คนที่มีทักษะนี้จะมีประสิทธิผลในการทำงานสูง รักองค์กรและอยู่นาน มีวิธีคิดที่ดี Resilience Skill เป็นทักษะที่สอนวันเดียวไม่ได้ คนส่วนใหญ่เมื่อรู้และเข้าใจองค์ประกอบ ก็จะสร้างทักษะนี้ให้ตนเองได้ แต่ปัญหาไม่ได้อยู่ที่รู้หรือไม่รู้ การพัฒนาทักษะนี้ ปัญหาอยู่ที่ ทำหรือไม่ทำ และทำแบบต่อเนื่อง หรือขาดตอน จึงต้องใช้การโค้ชเข้ามาช่วย

2) ทักษะด้านการวางแผนทักษะในอนาคต (Future Skills) ให้ตัวเองหากคาดการณ์ตำแหน่งในอนาคตของตัวเองไว้ จึงควรวางแผนในการพัฒนาทักษะในอนาคตที่สอดคล้องกับงาน เพื่อเพิ่มศักยภาพให้กับตัวเอง
มีการศึกษาที่สนับสนุนว่า คนที่มีการวางแผนทักษะในอนาคต มักเครียดน้อยกว่า ไม่เจอเซอร์ไพรส์ เพราะเตรียมตัวมาพร้อม และมีประสิทธิภาพในการทำงานสูง มีความพึงพอใจในการใช้ชีวิตสูง

3) ทักษะด้านความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) คิดค้นหาวิธีใหม่ๆ หา New Solution ในการแก้ไขปัญหา ไม่ยึดติดกับวิธีการเดิมๆ

4) ทักษะด้านความร่วมมือ (Collaboration) คนที่มีทักษะด้านความร่วมมือ จำเป็นต้องมีซอฟต์สกิล เข้าใจคนอื่น สร้าง Trust ได้ รวมทั้งเปิดรับความแตกต่างและความหลากหลาย คนๆ หนึ่งจะประสบความสำเร็จในโลกปัจจุบันได้ ต้องพึ่งพาอาศัยคนรอบตัว

ที่มา - ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร แอคคอมกรุ๊ป