การปรับบทบาทของคณะกรรมการบมจ.บ้านปู เป็นกรณีตัวอย่างที่ดีของการ “ทันการณ์ ทันเกม” ที่รู้จักปรับแนวทางให้ทันยุคที่โลกเปลี่ยนแปลงในทุกมิติ
ผู้นำหรือองค์กรใดที่ไม่ปรับเปลี่ยนหรือ Transform จนอาจถึงขั้น “แปลงร่าง” ก็จะอยู่ลำบาก
สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (IOD) ซึ่งทำหน้าที่พัฒนาบทบาทที่ก้าวหน้าและผลักดันให้ใช้หลักธรรมาภิบาล (CG) ในการกำกับดูแลที่ดี จึงมีการอบรมและจัดกิจกรรมหลายรูปแบบ เพื่อส่งเสริมให้สมาชิกตื่นตัวในการทำหน้าที่กรรมการอย่างมีคุณภาพ ประสิทธิภาพและคุณธรรม
โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เรื่องการบริหารองค์กรด้วยหลักธรรมาภิบาล (Corporate Governance) ซึ่งมีการเรียกว่า บรรษัทภิบาลนั้น เป็นหลักสำคัญที่นำพากิจการไปสู่ความยั่งยืนได้แน่นอน เพราะการบริหารด้วยความซื่อสัตย์ สุจริต รับผิดชอบ ถูกต้อง เป็นธรรม โปร่งใสและตรวจสอบได้จะช่วยให้อีก 2 องค์ประกอบคือ คำนึงถึงสิ่งแวดล้อม (E) และสังคม (S) ครบสูตร ESG สู่ความยั่งยืนเป็นบริษัท 100 ปีได้
คุณกุลเวช เจนวัฒนวิทย์ กรรมการผู้อำนวยการคนใหม่ของ IOD ได้ขึ้นเวทีสัมภาษณ์ คุณชนินท์ ว่องกุศลกิจ ประธานกรรมการ บริษัทบ้านปู จำกัด (มหาชน) ในหัวข้อ “Boardroom Transformation” ซึ่งมีการพูดถึงภาวะที่ธุรกิจต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ว่า คณะกรรมการบริษัทจะต้องเข้ามามีส่วนในการทำงานกับฝ่ายบริหารอย่างไร เพื่อร่วมผลักดันความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นตามแนวทางที่บอร์ดกำหนด ซึ่งสามารถสรุปเป็นบทเรียนได้ 4 ข้อ ดังนี้
1. ความยั่งยืนของสังคมคือความยั่งยืนขององค์กร
เมื่อ 5 ปีที่แล้ว เป็นช่วงที่ราคาถ่านหินตกต่ำที่สุด ทำให้ “บ้านปู” ต้องหันมาทบทวนรูปแบบธุรกิจของตัวเอง เพราะไม่ได้มีแต่เรื่องระดับราคาถ่านหินเท่านั้นที่เป็นปัจจัยลบ แต่ภาพลักษณ์เกี่ยวกับธุรกิจถ่านหินโดยรวมก็ถูกสังคมมองว่าเป็นธุรกิจที่อาจก่อให้เกิดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม เปรียบเสมือนเป็น “ดาวร้าย” ในวงการพลังงานเลยทีเดียว
คุณชนินท์บอกว่า แม้ในสถานการณ์ที่ภาพลักษณ์ของธุรกิจถ่านหินจะดูแย่ แต่ “บ้านปู” กลับไม่เคยถูกสังคมตำหนิว่าเป็นตัวการในการสร้างผลกระทบทางสิ่งแวดล้อม
“เพราะบ้านปูมีแนวทางการพัฒนาอย่างยั่งยืน (Sustainable Development) ที่ชัดเจน ช่วยเป็นเกราะป้องกันชื่อเสียงองค์กรในสถานการณ์ที่เปราะบาง”
2. ธุรกิจเปลี่ยน คนเปลี่ยน แบรนด์เปลี่ยน
จากเหตุการณ์ราคาถ่านหินตกต่ำ ทำให้ “บ้านปู” ผันกระแสเงินสดจากรายได้ถ่านหินไปขยายธุรกิจพลังงานประเภทอื่นๆ โดยไปทำธุรกิจพลังงานครบวงจรและมุ่งพัฒนาพลังงานสะอาดให้มากขึ้น อย่างเช่นธุรกิจพลังงานแสงอาทิตย์ (solar roof ) และระบบผลิตและจัดส่งไฟฟ้า (smart grid )
ทั้งนี้ ในช่วงรอยต่อของธุรกิจ ได้มีการขยายกำลังคนแบบสายพันธุ์ใหม่ ซึ่งแตกต่างจากความเป็น “ชาวเหมือง” ในอดีต ทำให้ต้องปรับเปลี่ยนอัตลักษณ์ความเป็น “บ้านปู” เพราะที่ผ่านมานั้น มีค่านิยม Banpu Spirit (Innovation, Integrity, Care, Synergy) ซึ่งเปรียบเสมือนกาวที่ยึดเหนี่ยวจิตใจของพนักงานและหล่อหลอมความเป็น “บ้านปู” ในทุกกระบวนการทำงาน แม้แต่ในการรับคนเข้าทำงาน ก็จะคัดสรรคนที่มีคุณสมบัติสอดคล้องกับ Banpu Spirit
ดังนั้น เมื่อบริษัทมีการเปลี่ยนรูปแบบการดำเนินธุรกิจ ทั้งฝ่ายบริหารและคณะกรรมการของบริษัทจึงเห็นพ้องร่วมกันในการสำรวจอัตลักษณ์ของ “บ้านปู” อีกครั้ง ซึ่งเป็นที่มาของ “Banpu Heart” (Passionate, Innovative, Committed) ซึ่งถือว่าเป็นตัวตนที่วิวัฒนาการมาจาก “Banpu Spirit”
3. การหล่อหลอมวัฒนธรรมองค์กร
คุณชนินท์บอกว่า บอร์ดบ้านปูรู้เรื่องและเฝ้าติดตามการดำเนินงานอย่างใกล้ชิด เรามีการทำ ประชุมแบบไม่เป็นทางการทุกปี โดยเชิญคณะกรรมการและฝ่ายบริหารไปประชุมเพื่อแลกเปลี่ยนมุมมองร่วมกัน ช่วยให้คณะกรรมการบริษัทเข้าใจธุรกิจเป็นอย่างดี ซึ่งมีส่วนทำให้บอร์ดและฝ่ายบริหารสามารถร่วมกันตัดสินใจเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงใหญ่ๆ หรือการลงทุนที่มีขนาดใหญ่ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพและทันการณ์
Banpu Heart จึงไม่ได้เป็นแค่คำพูดสวยหรูบนรายงานประจำปี แต่เป็นวิถีในการทำงานแบบ “บ้านปู” ที่เห็นได้จากการทำงานร่วมกันระหว่างบอร์ดและฝ่ายบริหาร
ยิ่งกรรมการและผู้บริหารเพิ่มการอบรมให้กับพนักงานและทำตัวให้เป็นแบบอย่างได้ต่อเนื่องมากเท่าไหร่ ก็จะยิ่งตอกย้ำคุณค่าของ Banpu Heart ให้ฝังรากลึกไปในทุกรายละเอียดการทำงานของบริษัท และสร้างความโดดเด่นให้กับองค์กร เพราะในโลกปัจจุบันนี้ การผลิตสินค้าอาจจะเลียนแบบกันได้ แต่วัฒนธรรมองค์กรเป็นเรื่องที่ไม่สามารถลอกเลียนแบบกันได้เลย
4. การทำงานแบบ “สุมหัว” ทะลายกำแพงที่ขวางกั้นนวัตกรรม
เนื่องจาก “บ้านปู” มีฐานการทำงานอยู่ในหลายพื้นที่ จึงมีองค์ความรู้ที่จำเป็นต้องนำมาแลกเปลี่ยนกันอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อทำให้เกิดการสร้างนวัตกรรมอย่างไร้ขีดจำกัด
คณะกรรมการของ “บ้านปู” ก็สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงาน จากการรับคำสั่งให้เป็นการ “สุมหัว” แบบไร้พรมแดน ดังนั้น พนักงานในสายงานที่ต่างกัน และทำงานอยู่ต่างสถานที่กัน จึงถูกกระตุ้นให้พยายามแก้ปัญหาร่วมกันผ่านรูปแบบวิธีเทคโนโลยี ที่มุ่งเน้นที่ผลสัมฤทธิของงานเป็นหลักโดยไม่ได้คำนึงถึงตำแหน่งงาน ซึ่งถือเป็นการทำลายปัญหาการติดยึดสายงานแบบไซโล ซึ่งถือเป็นความท้าทายขององค์กรขนาดใหญ่ที่มีโครงสร้างองค์กรที่มีรูปแบบตายตัว
ข้อคิด...
คุณกุลเวช ผู้บริหารสูงสุดของ IOD บอกผมว่า สาระสำคัญจากการสนทนาครั้งนี้ เป็นการตอกย้ำว่า บทบาทความผูกพันของคณะกรรมการ (Board engagement) เป็นเรื่องสำคัญ เพราะหากบอร์ดเข้าใจบทบาทหน้าที่ของตนในการกำหนดทิศทางหรือยุทธศาสตร์องค์กรและพยายามเข้าถึงฝ่ายบริหาร เข้าถึงปัจจัยความสำเร็จของธุรกิจ และเป็นแบบอย่างที่ดีในการตัดสินใจโดยคำนึงถึงความถูกต้อง เป็นธรรมและเป็นผลดีต่อผู้มีส่วนได้เสีย
เมื่อบอร์ดและฝ่ายจัดการสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งนอกจากจะสามารถสร้างความยั่งยืนของธุรกิจ ความต่อเนื่องของการบริหาร สร้างนวัตกรรมและสร้างแบรนด์ให้แข็งแกร่งได้แล้ว ยังจะได้ผลพลอยได้จากผลประกอบการที่ดีที่จะตามมาอีกด้วย
นี่คือหลักพื้นฐานของการกำกับดูแลที่ดีสำหรับบริษัทจดทะเบียนปี 2560 (CG Code) ของสำนักงานก.ล.ต. ที่คุณชนินท์ ก็รับหน้าที่เป็นประธานคณะทำงานยกร่างอยู่ด้วยนั่นเอง
เมื่อมีตัวอย่างที่ดีได้เรียนรู้ทรงคุณค่าอย่างนี้แล้ว ผู้บริหารกิจการไม่ว่าจะเป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯหรือนอกตลาดก็ตาม น่าจะลองย้อนมามององค์กรของตัวเองในการประยุกต์ใช้ประโยชน์จากข้อคิดทั้ง 4 ประการของบมจ.บ้านปูก็น่าจะคุ้มค่านะครับ
suwatmgr@gmail.com
ผู้นำหรือองค์กรใดที่ไม่ปรับเปลี่ยนหรือ Transform จนอาจถึงขั้น “แปลงร่าง” ก็จะอยู่ลำบาก
สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (IOD) ซึ่งทำหน้าที่พัฒนาบทบาทที่ก้าวหน้าและผลักดันให้ใช้หลักธรรมาภิบาล (CG) ในการกำกับดูแลที่ดี จึงมีการอบรมและจัดกิจกรรมหลายรูปแบบ เพื่อส่งเสริมให้สมาชิกตื่นตัวในการทำหน้าที่กรรมการอย่างมีคุณภาพ ประสิทธิภาพและคุณธรรม
โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เรื่องการบริหารองค์กรด้วยหลักธรรมาภิบาล (Corporate Governance) ซึ่งมีการเรียกว่า บรรษัทภิบาลนั้น เป็นหลักสำคัญที่นำพากิจการไปสู่ความยั่งยืนได้แน่นอน เพราะการบริหารด้วยความซื่อสัตย์ สุจริต รับผิดชอบ ถูกต้อง เป็นธรรม โปร่งใสและตรวจสอบได้จะช่วยให้อีก 2 องค์ประกอบคือ คำนึงถึงสิ่งแวดล้อม (E) และสังคม (S) ครบสูตร ESG สู่ความยั่งยืนเป็นบริษัท 100 ปีได้
คุณกุลเวช เจนวัฒนวิทย์ กรรมการผู้อำนวยการคนใหม่ของ IOD ได้ขึ้นเวทีสัมภาษณ์ คุณชนินท์ ว่องกุศลกิจ ประธานกรรมการ บริษัทบ้านปู จำกัด (มหาชน) ในหัวข้อ “Boardroom Transformation” ซึ่งมีการพูดถึงภาวะที่ธุรกิจต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ว่า คณะกรรมการบริษัทจะต้องเข้ามามีส่วนในการทำงานกับฝ่ายบริหารอย่างไร เพื่อร่วมผลักดันความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นตามแนวทางที่บอร์ดกำหนด ซึ่งสามารถสรุปเป็นบทเรียนได้ 4 ข้อ ดังนี้
1. ความยั่งยืนของสังคมคือความยั่งยืนขององค์กร
เมื่อ 5 ปีที่แล้ว เป็นช่วงที่ราคาถ่านหินตกต่ำที่สุด ทำให้ “บ้านปู” ต้องหันมาทบทวนรูปแบบธุรกิจของตัวเอง เพราะไม่ได้มีแต่เรื่องระดับราคาถ่านหินเท่านั้นที่เป็นปัจจัยลบ แต่ภาพลักษณ์เกี่ยวกับธุรกิจถ่านหินโดยรวมก็ถูกสังคมมองว่าเป็นธุรกิจที่อาจก่อให้เกิดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม เปรียบเสมือนเป็น “ดาวร้าย” ในวงการพลังงานเลยทีเดียว
คุณชนินท์บอกว่า แม้ในสถานการณ์ที่ภาพลักษณ์ของธุรกิจถ่านหินจะดูแย่ แต่ “บ้านปู” กลับไม่เคยถูกสังคมตำหนิว่าเป็นตัวการในการสร้างผลกระทบทางสิ่งแวดล้อม
“เพราะบ้านปูมีแนวทางการพัฒนาอย่างยั่งยืน (Sustainable Development) ที่ชัดเจน ช่วยเป็นเกราะป้องกันชื่อเสียงองค์กรในสถานการณ์ที่เปราะบาง”
2. ธุรกิจเปลี่ยน คนเปลี่ยน แบรนด์เปลี่ยน
จากเหตุการณ์ราคาถ่านหินตกต่ำ ทำให้ “บ้านปู” ผันกระแสเงินสดจากรายได้ถ่านหินไปขยายธุรกิจพลังงานประเภทอื่นๆ โดยไปทำธุรกิจพลังงานครบวงจรและมุ่งพัฒนาพลังงานสะอาดให้มากขึ้น อย่างเช่นธุรกิจพลังงานแสงอาทิตย์ (solar roof ) และระบบผลิตและจัดส่งไฟฟ้า (smart grid )
ทั้งนี้ ในช่วงรอยต่อของธุรกิจ ได้มีการขยายกำลังคนแบบสายพันธุ์ใหม่ ซึ่งแตกต่างจากความเป็น “ชาวเหมือง” ในอดีต ทำให้ต้องปรับเปลี่ยนอัตลักษณ์ความเป็น “บ้านปู” เพราะที่ผ่านมานั้น มีค่านิยม Banpu Spirit (Innovation, Integrity, Care, Synergy) ซึ่งเปรียบเสมือนกาวที่ยึดเหนี่ยวจิตใจของพนักงานและหล่อหลอมความเป็น “บ้านปู” ในทุกกระบวนการทำงาน แม้แต่ในการรับคนเข้าทำงาน ก็จะคัดสรรคนที่มีคุณสมบัติสอดคล้องกับ Banpu Spirit
ดังนั้น เมื่อบริษัทมีการเปลี่ยนรูปแบบการดำเนินธุรกิจ ทั้งฝ่ายบริหารและคณะกรรมการของบริษัทจึงเห็นพ้องร่วมกันในการสำรวจอัตลักษณ์ของ “บ้านปู” อีกครั้ง ซึ่งเป็นที่มาของ “Banpu Heart” (Passionate, Innovative, Committed) ซึ่งถือว่าเป็นตัวตนที่วิวัฒนาการมาจาก “Banpu Spirit”
3. การหล่อหลอมวัฒนธรรมองค์กร
คุณชนินท์บอกว่า บอร์ดบ้านปูรู้เรื่องและเฝ้าติดตามการดำเนินงานอย่างใกล้ชิด เรามีการทำ ประชุมแบบไม่เป็นทางการทุกปี โดยเชิญคณะกรรมการและฝ่ายบริหารไปประชุมเพื่อแลกเปลี่ยนมุมมองร่วมกัน ช่วยให้คณะกรรมการบริษัทเข้าใจธุรกิจเป็นอย่างดี ซึ่งมีส่วนทำให้บอร์ดและฝ่ายบริหารสามารถร่วมกันตัดสินใจเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงใหญ่ๆ หรือการลงทุนที่มีขนาดใหญ่ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพและทันการณ์
Banpu Heart จึงไม่ได้เป็นแค่คำพูดสวยหรูบนรายงานประจำปี แต่เป็นวิถีในการทำงานแบบ “บ้านปู” ที่เห็นได้จากการทำงานร่วมกันระหว่างบอร์ดและฝ่ายบริหาร
ยิ่งกรรมการและผู้บริหารเพิ่มการอบรมให้กับพนักงานและทำตัวให้เป็นแบบอย่างได้ต่อเนื่องมากเท่าไหร่ ก็จะยิ่งตอกย้ำคุณค่าของ Banpu Heart ให้ฝังรากลึกไปในทุกรายละเอียดการทำงานของบริษัท และสร้างความโดดเด่นให้กับองค์กร เพราะในโลกปัจจุบันนี้ การผลิตสินค้าอาจจะเลียนแบบกันได้ แต่วัฒนธรรมองค์กรเป็นเรื่องที่ไม่สามารถลอกเลียนแบบกันได้เลย
4. การทำงานแบบ “สุมหัว” ทะลายกำแพงที่ขวางกั้นนวัตกรรม
เนื่องจาก “บ้านปู” มีฐานการทำงานอยู่ในหลายพื้นที่ จึงมีองค์ความรู้ที่จำเป็นต้องนำมาแลกเปลี่ยนกันอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อทำให้เกิดการสร้างนวัตกรรมอย่างไร้ขีดจำกัด
คณะกรรมการของ “บ้านปู” ก็สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงาน จากการรับคำสั่งให้เป็นการ “สุมหัว” แบบไร้พรมแดน ดังนั้น พนักงานในสายงานที่ต่างกัน และทำงานอยู่ต่างสถานที่กัน จึงถูกกระตุ้นให้พยายามแก้ปัญหาร่วมกันผ่านรูปแบบวิธีเทคโนโลยี ที่มุ่งเน้นที่ผลสัมฤทธิของงานเป็นหลักโดยไม่ได้คำนึงถึงตำแหน่งงาน ซึ่งถือเป็นการทำลายปัญหาการติดยึดสายงานแบบไซโล ซึ่งถือเป็นความท้าทายขององค์กรขนาดใหญ่ที่มีโครงสร้างองค์กรที่มีรูปแบบตายตัว
ข้อคิด...
คุณกุลเวช ผู้บริหารสูงสุดของ IOD บอกผมว่า สาระสำคัญจากการสนทนาครั้งนี้ เป็นการตอกย้ำว่า บทบาทความผูกพันของคณะกรรมการ (Board engagement) เป็นเรื่องสำคัญ เพราะหากบอร์ดเข้าใจบทบาทหน้าที่ของตนในการกำหนดทิศทางหรือยุทธศาสตร์องค์กรและพยายามเข้าถึงฝ่ายบริหาร เข้าถึงปัจจัยความสำเร็จของธุรกิจ และเป็นแบบอย่างที่ดีในการตัดสินใจโดยคำนึงถึงความถูกต้อง เป็นธรรมและเป็นผลดีต่อผู้มีส่วนได้เสีย
เมื่อบอร์ดและฝ่ายจัดการสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งนอกจากจะสามารถสร้างความยั่งยืนของธุรกิจ ความต่อเนื่องของการบริหาร สร้างนวัตกรรมและสร้างแบรนด์ให้แข็งแกร่งได้แล้ว ยังจะได้ผลพลอยได้จากผลประกอบการที่ดีที่จะตามมาอีกด้วย
นี่คือหลักพื้นฐานของการกำกับดูแลที่ดีสำหรับบริษัทจดทะเบียนปี 2560 (CG Code) ของสำนักงานก.ล.ต. ที่คุณชนินท์ ก็รับหน้าที่เป็นประธานคณะทำงานยกร่างอยู่ด้วยนั่นเอง
เมื่อมีตัวอย่างที่ดีได้เรียนรู้ทรงคุณค่าอย่างนี้แล้ว ผู้บริหารกิจการไม่ว่าจะเป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯหรือนอกตลาดก็ตาม น่าจะลองย้อนมามององค์กรของตัวเองในการประยุกต์ใช้ประโยชน์จากข้อคิดทั้ง 4 ประการของบมจ.บ้านปูก็น่าจะคุ้มค่านะครับ
suwatmgr@gmail.com
