กลยุทธ์สร้างคนคุณภาพไทยออยล์ หนุนการเติบโต-ยั่งยืน

กลุ่มไทยออยล์ส่งเสริมศักยภาพบุคลากรให้เป็นทั้งคนเก่ง คนดี รักษ์โลกและรักองค์กร จึงเป็นพลังขับเคลื่อนธุรกิจให้เจริญเติบโต ก้าวหน้า มั่นคง ในแนวทางการพัฒนาที่ยั่งยืนอย่างต่อเนื่อง ด้วยระบบการประเมินและส่งเสริมทำให้พนักงานไทยออยล์ทุกระดับได้รับโอกาสในการพัฒนาอย่างเท่าเทียมนับตั้งแต่วันแรกจนถึงวันเกษียณอายุ
ชวลิต ทิพพาวนิช รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ด้านบริหารศักยภาพองค์กร บมจ.ไทยออยล์ ให้สัมภาษณ์ถึงความสำเร็จในการขับเคลื่อนองค์กร การสร้างคนไทยออยล์ให้มีศักยภาพเพื่อให้มีผลิตภาพ (Productivity) คือมีคุณภาพและประสิทธิภาพ เป็นเรื่องของความสามารถในการเชื่อมโยงข้อมูลไปใช้ประโยชน์ รวมทั้งต้องตอบโจทย์ว่า เราจะเชื่อมโยงกับโลกให้ดีขึ้นได้อย่างไร เพราะใครจัดการข้อมูลได้ดีที่สุดก็นำไปสู่ชัยชนะ ทุกวันนี้องค์กรยุคใหม่ต่างอยู่ในภาวะข้อมูลท่วมหัว แต่อาจจะเอาตัวไม่รอดก็เป็นไปได้เช่นเดียวกัน
“ผมเคยถามตัวเองว่าจะวัด Productivity ได้อย่างไร” ประเด็นสำคัญนั้นเริ่มที่การสื่อสารเพื่อให้ทั้งองค์กรเข้าใจและตอบรับข้อมูลหรือผลกระทบอย่างรวดเร็ว “เมื่อซีอีโอมีนโยบายและแนวทางอย่างไร ระดับบริหารจัดการทุกฝ่ายก็ต้องสามารถรับรู้และตอบรับได้เหมือนกัน”

กลยุทธ์การสร้างคน
ไทยออยล์ ได้ลงเสาเข็มเป็นรากฐานไว้แล้ว โดยสร้างหลักคิด หรือค่านิยมองค์กรที่คำนึงถึงคุณค่าที่เป็นบวก คือ “POSITIVE” แต่ละตัวอักษรมาจากองค์ประกอบสำคัญในการสร้างผลงานให้เป็นเลิศ ได้แก่ P คือ Professionalism ความเป็นมืออาชีพ O คือ Ownnership & Commitment ความเป็นเจ้าของและพันธสัญญา S คือSocial Responsibility ความรับผิดชอบต่อสังคม I คือ Integrity ความซื่อสัตย์ Tคือ Teamwork & Collaboration การทำงานเป็นทีมและความร่วมมือ I คือ Initiative การริเริ่ม V คือ Vision Focus มุ่งเน้นวิสัยทัศน์ และ E คือExcellence Striving มุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศ
จะเห็นอักษร SIT อยู่ตรงกลางของค่านิยม แสดงถึงการสร้างคนดีซึ่งเป็นเรื่องสำคัญมาก จึงอยู่ตรงแก่นกลางหัวใจของคนไทยออยล์ และเรายังมีประโยคสำคัญจากพันธสัญญา (Brand Promise)ที่ว่า “มั่นคงด้วยคนที่มุ่งมั่น กลั่นพลัง สร้างสรรค์คุณค่า” ถือเป็นธงนำของคนไทยออยล์
ส่วนการสื่อสาร หรือ Communication เป็นกุญแจสำคัญที่จะนำองค์กรก้าวไปสู่เป้าหมาย เพราะทีมงานเราอยู่กันแบบ “มองตาก็รู้ใจ” เหมือนในเกมฟุตบอลลีกระดับโลก ลองสังเกตตอนที่นักฟุตบอลส่งผ่านลูกบอลให้กันอย่างแม่นยำ ทั้งๆ ที่แค่เหลือบมองหรือไม่ต้องมองด้วยซ้ำ นั่นเพราะว่าพวกเขามีการสื่อสารกันอย่างเข้าใจ เราคงไม่ได้จะบอกว่าให้ทุกคนต้องคิดอ่านเหมือนกัน แต่ควรเป็นการสื่อสารให้รับรู้ เรียนรู้ และสร้างความเข้าใจแก่ทุกคนตามทิศทางองค์กร ซึ่งมีผู้นำ หรือซีอีโอกำหนด และเชื่อมโยงไปยังฝ่ายบริหารจัดการ สามารถร่วมกันนำไปปฏิบัติได้ตรงตามเป้าหมาย
หากถามว่าไทยออยล์สร้างคนอย่างไรถึงมีสมรรถนะ หรือ Competency ก็บอกได้ว่าเรามี 3 ส่วนสำคัญในการขับเคลื่อนด้วยความรอบรู้ คือ 1)ความรู้ระดับองค์กร (Organizational Knowledge) 2) ความรู้ระดับหน่วยงาน (Functional & Management Knowledge ) 3) ประสบการณ์ (Experience) ซึ่งต้องเรียนรู้และสั่งสมเพราะสอนกันยาก ทั้งหมดจะมีบทเรียนในการพัฒนาคน

กระบวนการสร้างและพัฒนาคน
เริ่มที่แผนสร้างความรู้ และต้องได้ปฏิบัติจึงมีระบบการหมุนเวียนเปลี่ยนงาน (Job Rotation) หมุนเวียนให้ได้รู้งานส่วนอื่นๆ ที่เหมาะสมในการเตรียมความพร้อมในการเลื่อนตำแหน่งงาน
เราอยากสร้างทีมงาน จึงต้องหล่อหลอมทักษะและความร่วมมือ ขณะเดียวกันมีระบบที่เรียกว่า CEP (Currently Estimated Potential) คือ ทุกคนมีโอกาสรับรู้ตั้งแต่แรกเข้าว่าเมื่อถึงตอนเกษียณ มีโอกาสก้าวหน้าถึงไหน แต่ก็อาจเปลี่ยนแปลงได้ในระหว่างเส้นทางการทำงาน เพราะแต่ละคนเข้ามามีต้นทุนไม่เท่ากัน การประเมิน CEP ทำทุกครึ่งปี เช่น เข้ามาระดับปริญญาตรี ทำหน้าที่เจ้าหน้าที่วิเคราะห์ ก็มีโอกาสก้าวขึ้นถึงผู้จัดการฝ่าย หรือรองผู้จัดการใหญ่ จึงเป็นระบบชัดเจนว่าพนักงานแต่ละคนจะก้าวไปในหน้าที่การงานถึงจุดไหน
ขณะที่แผนการสร้างผู้สืบทอดตำแหน่ง (Succession Plan) เป็นหนทางช่วยลดปัญหาการขาดพนักงานในตำแหน่งสำคัญ จึงมีการประเมินสถานการณ์และคาดการณ์ไว้ล่วงหน้า เพื่อการสรรหาและพัฒนาคนไว้ทดแทนอยู่ตลอด เช่นการพิจารณาหัวหน้างานคนหนึ่งที่จะเติบโตต่อไป ก็พิจารณาร่วมกับฝ่ายงานต้นสังกัด และมีการปรับเปลี่ยนหมุนเวียนตำแหน่ง (Rotation) เพื่อความก้าวหน้าของพนักงานโดยเริ่มกับผู้บริหารในระดับกลางๆ และการปรับย้ายหมุนเวียน มีการทำทั้งภายในองค์กรไทยออยล์และบริษัทในกลุ่ม รวมทั้งมีการส่งคนออกไปหาประสบการณ์หรือฝึกอบรมกับบริษัทในต่างประเทศที่เป็นพันธมิตรด้วย
กระบวนการพัฒนาคนยังมีระบบโค้ช เช่น การทำตามโครงการโดยมอบหมายโปรเจกต์ให้รุ่นน้องๆ ที่เป็นคนเก่งจากมหาวิทยาลัย เพื่อทดสอบความรู้ ก่อนที่จะขอทุนได้จัดการโครงการในกระบวนการจนเกิดผล อาจใช้เวลา 2 ปี กว่าจะนำเสนอได้สำเร็จ ซึ่งเป็นกรณีพิจารณาให้ทุนในระดับปริญญาโท เช่น การส่งเสริมการฝึกอบรมนักศึกษาเทคนิคของพม่า เรียนรู้วัฒนธรรมองค์กร เทคนิคการเรียนรู้คน ก็ดำเนินการตามแผนและกระบวนการเช่นนี้
ส่วนอนาคตจะเป็นอย่างไร ผู้นำองค์กรได้กำหนดแนวทางการเติบโตที่มีความยั่งยืน และคนไทยออยล์ ต้องก้าวทันแนวโน้มของ Thailand 4.0 จึงต้องเตรียมคนให้เป็นผู้บริหารในบริบทใหม่ เป็น People 4.0 ที่มีสมรรถนะ 5 ประการ เรียกว่า DANCE ซึ่งทุกตัวอักษรให้ความหมาย ดังต่อไปนี้
D คือ Diversity (ความรู้หลากหลาย)
A คือ Adaptability (ปรับตัวได้ทันต่อสิ่งแวดล้อมและวัฒนธรรม)
N คือ Negotiation (มีทักษะในการเจรจาต่อรอง)
C คือ Collective Leader (ผู้นำที่มีคุณสมบัติครบเครื่อง)
E คือ Execution (กล้าตัดสินใจเพื่อทำให้สำเร็จ)
“คนไทยออยล์มีความภูมิใจที่ได้เกณฑ์การยอมรับติดอันดับดัชนีความยั่งยืนของโลก (DJSI) 4 ปีซ้อน RobecoSAM ซึ่งเป็นผู้ทำการประเมินความยั่งยืนให้แก่ DJSI ซึ่งทำการประเมินบริษัทชั้นนำทั่วโลก ไทยออยล์ มองว่า เมื่อ 15 ปีที่แล้วบริษัทชั้นนำในตลาดหุ้นมุ่งสร้างผลประกอบการที่ดีเพื่อผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น แต่ในยุคปัจจุบัน ไทยออยล์ตระหนักดีว่าต้องสนใจที่จะคำนึงถึงการสร้างคุณค่าต่อสิ่งแวดล้อมและสังคมด้วย”

บันได 4 ขั้น สร้างศักยภาพคนไทยออยล์

บันไดก้าวแรก “การวางแผนและพัฒนาศักยภาพตามสายอาชีพของบุคลากร” เริ่มตั้งแต่ขั้นตอนการสัมภาษณ์ พิจารณาศักยภาพของผู้สนใจเข้าทำงาน ทั้งในด้านความสามารถ ประสบการณ์ ความรู้ด้านการบริหารงานและทัศนคติ เพื่อประเมินศักยภาพที่เล็งเห็นได้ในปัจจุบัน (Currently Estimated Potential: CEP) และคาดการณ์ตำแหน่งสุดท้ายของบุคลากรนั้นหากเข้ามาทำงานกับเครือไทยออยล์เพื่อให้มั่นใจว่าจะสามารถพัฒนาตามสายอาชีพและเติบโตต่อไปได้
กลุ่มไทยออยล์จึงมีการจัดทำแผนการพัฒนาสายอาชีพ (Career Development Plan) ที่ชัดเจน มีแนวทางในการพัฒนาบุคลากรตามศักยภาพ ทำให้บุคลากรรับรู้ความก้าวหน้าในสายอาชีพของตนเองตามความเหมาะสม (Individual Career Plan) ตลอดจนจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan) มีการหมุนเวียนงานเพื่อเพิ่มทักษะและความรู้ รวมถึงการมอบหมายงานที่ท้าทายเพื่อให้สอดคล้องกับความรู้และทักษะที่ต้องพัฒนาให้มีความพร้อมในการปฏิบัติงานในตำแหน่งปัจจุบัน หรือตามความก้าวหน้าในสายอาชีพของตน โดยนำมาเทียบกับ Career Model ในแต่ละสายงาน
ทั้งนี้ แผนการพัฒนาสายอาชีพจะมีการทบทวนร่วมกับบุคลากรทุกคนทุกปีและจะต้องผ่านการอนุมัติจากคณะกรรมการ ด้านทรัพยากรบุคคลของสายงาน ซึ่งมีรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ของแต่ละสายงานเป็นประธาน และจากคณะกรรมการ ด้านทรัพยากรบุคคลของบริษัท ซึ่งมีกรรมการผู้จัดการใหญ่เป็นประธาน และมีรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ของแต่ละสายงาน เป็นสมาชิก
บันไดก้าวที่สอง “การฝึกอบรม” เราใช้การจัดหลักสูตรเพื่อพัฒนาบุคลากรทุกคนในทุกระดับตั้งแต่ระดับปฏิบัติการจนถึงระดับจัดการ เพื่อให้มีโอกาสพัฒนาศักยภาพของตนเองและเตรียมพร้อมต่อการเติบโตในสายงานตามที่ระบุในแบบแผนการพัฒนาพนักงานกลุ่มไทยออยล์ (Development Blueprint) ซึ่งประกอบด้วยการพัฒนาบุคลากรตาม Core Program ซึ่งเป็นแนวทางการพัฒนา พนักงานตามระดับพนักงาน 3 ระดับ ได้แก่ ระดับพนักงานทั่วไป ระดับพนักงานที่กำลังจะพัฒนาขึ้นเป็นผู้บริหาร และระดับพนักงานที่จะพัฒนาขึ้นเป็นผู้บริหารระดับสูง พร้อมกับลงทุนในการพัฒนาทรัพยากรบุคคล โดยพัฒนาพนักงานทั้งภายใน และภายนอกองค์กร ทั้งในและต่างประเทศ เพื่อให้สามารถนำทักษะ ความรู้ มาประยุกต์ใช้ในการทำงานจริง (Work based learning) อีกทั้งได้มอบทุนการศึกษาแก่พนักงานเพื่อไปศึกษาต่อในระดับปริญญาโทและเอกในมหาวิทยาลัยชั้นนำของโลก ตลอดจนมอบทุนการศึกษาแก่บุคคลภายนอกเพื่อสนับสนุนการศึกษาในสังคม
บันไดก้าวที่สาม “การประเมินผลการปฏิบัติงาน” ได้กำหนดให้ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน(Performance Management System: PMS) เพื่อวัดและ ประเมินความรู้ความสามารถและพัฒนาการของบุคลากรตลอดจนการวัดประสิทธิผลของการดำเนินการตาม Work Target ซึ่งสอดคล้องกับหน่วยงานและองค์กร (Corporate KPI) ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานนี้เป็นเครื่องมือหนึ่งใน การวัดผลการปฏิบัติงานของบุคลากรในปัจจุบัน และประเมินความพร้อมของบุคลากรในด้านของความรู้ความสามารถที่จะได้ รับการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง ซึ่งจะสามารถระบุระดับของความรู้ความสามารถและทักษะที่ยังขาดของระดับงานที่สูงขึ้นใน อนาคต โดยผลการประเมินจะถูกนำมาใช้เป็นข้อมูลเพื่อการวางแผนพัฒนาสายอาชีพ (Career Development Plan) ที่เหมาะสมทั้งในระยะสั้นและระยะยาว
ทั้งนี้ การทบทวนผลการปฏิบัติงานมีการดำเนินงาน 2 ครั้งในช่วงกลางปี (เดือนมิถุนายนถึงเดือน กรกฎาคม) และปลายปี (เดือนพฤศจิกายนถึงธันวาคม) ผู้บังคับบัญชาจะทบทวนผลการปฏิบัติงาน วางแผนความก้าวหน้าในสายอาชีพรายบุคคล (Individual Career Plan) และวางแผนการพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan) ประจำปีในระบบ i-Link (Career Development Plan) ทั้งนี้ ผู้บังคับบัญชาจะคำนึงถึงสายอาชีพของพนักงานในอนาคต และระบุวิธีการ พัฒนาในรูปแบบต่างๆ เช่น การฝึกอบรม การสอนแนะนำงาน การมอบหมายให้ปฏิบัติงาน และการเยี่ยมชมสถานที่ เป็นต้น
บันไดก้าวที่สี่ “การเตรียมพร้อมสำหรับเกษียณอายุ” ด้วยการจัดหลักสูตรเพื่อช่วยให้พนักงานเตรียมความพร้อมกับการเกษียณอายุ
1. Work-life balance for staff สำหรับพนักงานที่มีช่วงอายุ 31-39 ปี และ 41-49 ปี โดยจะมีการตรวจวัดสมรรถนะของร่างกาย การให้ความรู้ในการสร้างสมดุลของชีวิต และการวางแผนทางด้านการเงิน
2. How to lead a healthy life above 50 สำหรับพนักงานที่มีอายุมากกว่า 50 ปี โดยจะมีการตรวจวัดสมรรถนะของร่างกาย การวางแผนด้านการเงินก่อนเกษียณ อายุ และการปรับทัศนคติให้พนักงานมองถึงการใช้ชีวิตให้มีความสุขและใช้เวลาให้เกิดประโยชน์และมีคุณค่า
3. โครงการสุขกาย สุขใจ วัยเกษียณ สำหรับพนักงานที่เตรียมตัวจะเกษียณอายุก่อน 1-3 ปี โดยมุ่งเน้นการพัฒนาและเตรียมตัวทั้งด้านร่างกาย จิตใจ และอารมณ์ ตลอดจนบริหารจัดการการเงินช่วงก่อนเกษียณ และหลังเกษียณโดยทีมวิทยากร และแพทย์ผู้ทรงคุณวุฒิจากโรงพยาบาลชั้นนำ


หลักประกันความยั่งยืนของกลุ่มไทยออยล์
นับเป็นผลลัพธ์ที่สะท้อนถึงประสิทธิภาพขององค์กรซึ่งยืนยันถึงขีดความสามารถการแข่งขันในระดับโลก โดยมีข้อยืนยันจากหน่วยงานกำหนดมาตรฐาน หรือเกณฑ์การประเมินผลการดำเนินธุรกิจที่ดีในระดับโลกด้วยการมอบรางวัลต่างๆ แก่กลุ่มไทยออยล์อย่างต่อเนื่อง
ล่าสุดกลุ่มไทยออยล์ได้รับคัดเลือกให้เป็นสมาชิกดัชนีความยั่งยืนระดับโลก หรือ DJSI โดย RobecoSAM ผู้ทำการประเมินความยั่งยืนให้แก่ DJSI ประกาศให้ไทยออยล์เป็นผู้นำระดับสูงสุด (Gold Class) ต่อเนื่องเป็นปีที่ 4 ในอุตสาหกรรมการกลั่นและการตลาดน้ำมันและก๊าซของโลก

RobecoSAM ให้มุมมองต่ออุตสาหกรรมการกลั่นและการตลาดน้ำมันและก๊าซ ว่าเป็นกระบวนการที่สำคัญมากในการเปลี่ยนน้ำมันดิบให้เป็นผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย ซึ่งปัจจุบันอุตสาหกรรมนี้ก็ต้องเผชิญกับกระแสการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและคำนึงถึงการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม
โดยเฉพาะประเด็นด้านความปลอดภัยและอาชีวอนามัย การจัดการสิ่งแวดล้อมที่ดี และกฎระเบียบต่างๆ ในการดำเนินธุรกิจนั้นเป็นสิ่งที่สังคมคาดหวัง เนื่องจากสิ่งเหล่านี้จะส่งผลกระทบต่อการกลั่น การควบคุมต้นทุน และการบริหารจัดการความเสี่ยงตลอดสายโซ่อุปทาน โดยมีบุคลากรเป็นแรงขับเคลื่อนหลักในการสร้างความสำเร็จขององค์กร ทั้งหมดนี้จึงเป็นประเด็นสำคัญในการประเมินครั้งนี้ โดยไทยออยล์ได้รับการประเมินเป็นอันดับหนึ่งในทุกมิติความยั่งยืนที่ประกอบด้วยเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม
ส่วนรางวัลอื่นๆ ที่กลุ่มไทยออยล์ได้รับด้วย เฉพาะในปี 2559 ได้แก่
1) รางวัล Outstanding Category จาก APEA Awards 2559
2) Certificate of ESG 100 Company จากสถาบันไทยพัฒน์ ต่อเนื่องเป็นปีที่ 2
3) รางวัล IAAAwards for Listed Companies 2558/2559 ประเภท IR ยอดเยี่ยม ในกลุ่มทรัพยากร โดยสมาคมนักวิเคราะห์การลงทุน
4)รางวัลชนะเลิศระดับภูมิภาคฯ “พันธกิจสู่ความยั่งยืนด้านพลังงาน” โดย Alpha Southeast Asia, รางวัลรองชนะเลิศจากการประกวด ASEAN Energy Awards 2559 ด้านอนุรักษ์พลังงาน ประเภท Energy Management Awards
5)รางวัล CSR-DIW Continuous Award 2559 โดยกรมโรงงานอุตสาหกรรม
6)รางวัลสถานประกอบการดีเด่นด้านการส่งเสริมการพัฒนาฝีมือแรงงาน ประจำปี 2559
7)รางวัลรายงานความยั่งยืน ระดับ “ยอดเยี่ยม” จากการประเมินของ CSR Club สมาคมจดทะเบียนไทย ร่วมกับ กลต.และสถาบันไทยพัฒน์ เป็นต้น
นอกจากนี้ ยังมีผลการศึกษา โครงการวิจัย “การประเมินระดับความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมของบริษัทพลังงานที่ใหญ่ที่สุด 10 อันดับ” โดยคณะวิจัย บริษัท ป่าสาละ จำกัด โดยการสนับสนุนของสำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย (สกว.) ได้เปิดเผยสู่สาธารณชนระบุว่าไทยออยล์มีความชัดเจนด้านการพัฒนาอย่างยั่งยืนจาก 5 หัวข้อหลัก คือ 1)การกำหนดนโยบายด้านความยั่งยืนที่ชัดเจน 2)การจัดอันดับความสำคัญของประเด็นความยั่งยืนที่ชัดเจน 3)การกำหนดกลยุทธ์ด้านความยั่งยืนที่ชัดเจน 4)การระบุโอกาสและความท้าทายด้านความยั่งยืนที่ชัดเจน และ 5)การกำหนดเป้าความยั่งยืนรายปีที่ชัดเจน (อ้างอิงจากเอกสารสรุปสาระสำคัญ ผลการศึกษาโครงการฯ ฉบับเผยแพร่ต่อสาธารณะ มีนาคม 2560)