xs
xsm
sm
md
lg

เตรียมการสำหรับ Emerging Risks แล้วหรือยัง /ดร.สุรเดช จองวรรณศิริ

เผยแพร่:   โดย: ผู้จัดการออนไลน์

ทุกวันนี้เราต่างเผชิญกับภาวะที่ความเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมมีเข้ามากันอย่างไม่หยุดหย่อน ซึ่งพบว่าความเปลี่ยนแปลงจำนวนมากมี “ความเร็ว” ที่อยู่เหนือความคาดหมายของนักอนาคตศาสตร์ (Futurists) หรือส่งผลกระทบต่อชีวิตและธุรกิจกันโดยมิได้ตั้งตัวทัน อาจถึงขั้นเกิดการหายไปของบางอย่างที่เราคุ้นเคย และเราเรียกกันไปว่า Disruption ดังตัวอย่างรอบตัวอย่างเช่นการใช้กล้องถ่ายรูป (แทนที่ด้วยสมาร์ทโฟน) หรือการส่งจดหมาย (แทนที่ด้วยอีเมล) เป็นต้น
หากไม่คิดอะไรมาก เราจะพยายามมองความเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นอย่างเลี่ยงไม่ได้หรือคิดว่ามันคือ “ธรรมชาติ” หรือ “ระบบ” ที่มันต้องเป็นไป และเราต้องพร้อมรับกับความสูญเสียที่ “หลีกเลี่ยงไม่ได้” ซึ่งอาจเรียกได้ว่ามันคือ Systemic Risks
แต่ มันควรเป็นเช่นนั้นหรือไม่!
Photo: The Global Risks Report 2019, 14th Edition, the World Economic Forum (WEF)
อะไรคือความเสี่ยงอุบัติใหม่
สิ่งที่เราจะเรียกว่า Emerging Risks หรือความเสี่ยงอุบัติใหม่นั้นคือการตระหนักรู้ขององค์กรอย่างแท้จริงถึงความเสียหายที่อาจจะเกิดขึ้นและจำเป็นต้องเตรียมการเพื่อรับมือกับมัน ซึ่งโดยลักษณะที่สำคัญของความเสี่ยงนี้คือมันเป็นสิ่งใหม่ ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน แต่สามารถสร้างความเสียหายต่อองค์กรได้ ถึงแม้จะยังคาดการณ์ถึงระดับความเสียหายนั้นได้ยากก็ตาม
การบริหารความเสี่ยงองค์กร หรือ Enterprise Risk Management (ERM) โดยทั่วไปนั้นจะใช้การประเมินระดับความเสี่ยงในมิติของผลกระทบ (หรือความเสียหายที่เป็นไปได้) และโอกาสที่อาจเกิดขึ้นของความเสี่ยงนั้น ซึ่งวิธีการเช่นนี้อาจไม่ได้มีประสิทธิภาพนักสำหรับความเสี่ยงอุบัติใหม่ ซึ่งมักจะเป็นความเสี่ยงที่มีความไม่แน่นอนสูง โดยทั้งโอกาสที่อาจเกิดขึ้นและผลกระทบนั้นค่อนข้างยากที่จะประเมินได้ชัดเจนนัก
ยกตัวอย่างกรณีของโครงสร้างและรูปแบบประชากรที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วไม่ว่าจะเป็นอายุ (สังคมสูงอายุ) หรือความหลากหลายทางเชื้อชาติที่มากขึ้น เราทุกคนต่างรับรู้ได้และเห็นตรงกันว่าสามารถสร้างผลกระทบได้กับทุกองค์กร เพียงแต่เราไม่มีข้อมูลในมิติของโอกาสที่จะเกิดขึ้นได้นั้นอย่างเพียงพอที่จะประเมินระดับความเสี่ยงที่ชัดเจนและนำมาเป็นส่วนหนึ่งของความเสี่ยงองค์กรได้
ความเสี่ยงอุบัติใหม่ยังมีลักษณะเฉพาะอีกหลายประการ ได้แก่
•การขาดความเห็นสอดคล้องกันของผู้เกี่ยวข้องในความเสี่ยง เนื่องด้วยการที่ไม่เคยเกิดขึ้นหรือเป็นไปได้ยาก ดังกรณีของวิกฤติเศรษฐกิจส่วนใหญ่ ที่มักจะมีสัญญาณเตือนแต่ก็จะไม่ได้รับความใส่ใจเท่าที่ควร
•การขาดความชัดเจนที่จะเชื่อมโยงความเสี่ยงไปสู่ความเสียหายทางธุรกิจ ดังกรณีของสื่อสังคมออนไลน์ที่มีความรวดเร็วในการเผยแพร่และสามารถสร้างผลกระทบได้อย่างกว้างขวาง
•ความยากที่จะสื่อสารสร้างความเข้าใจถึงความเสี่ยงให้กับผู้เกี่ยวข้องได้ ดังกรณีของเหตุการณ์ 9/11 ที่ก่อนหน้านั้นก็ได้มีข้อมูลบางอย่างที่บ่งชี้ถึงการเตรียมการของการก่อการร้ายในลักษณะเดียวกันนี้
•การที่ความเสี่ยงนั้นถูกรวมอยู่ในการดำเนินงานปกติมาอย่างยาวนาน โดยขาดความเข้าใจถึงปัจจัยต่างๆ ที่เกี่ยวข้องอย่างแท้จริง ดังกรณีของวิกฤติการณ์แฮมเบอร์เกอร์ ปี 2008 ที่เริ่มต้นจากสินเชื่อประเภท Subprime และธุรกรรมของอนุพันธ์ทางการเงินที่สร้างผลตอบแทนที่ดีในช่วงเวลาก่อนหน้านั้น
ด้วยลักษณะดังกล่าวในหลายกรณีนั้น จะเห็นได้ว่าสามารถส่งผลกระทบอย่างรุนแรงต่อการเติบโตหรืออยู่รอดขององค์กรได้ หากเราละเลยหรือไม่ได้กำหนดเป็นความเสี่ยงองค์กรขึ้น
ทำไมองค์กรส่วนใหญ่ถึงละเลยความเสี่ยงอุบัติใหม่
ความเสี่ยงอุบัติใหม่มักจะไม่ได้ถูกให้ความสำคัญในการกำหนดเป็นความเสี่ยงองค์กร เนื่องด้วยองค์กรส่วนใหญ่มักมุ่งให้ความสำคัญกับประเด็นภายในและประเด็นที่คนส่วนใหญ่รับรู้ได้ และองค์กรมักคิดว่าความเสี่ยงภายนอกเป็นประเด็นที่พิจารณาในระดับมหภาคเท่านั้น นอกจากนั้นองค์กรอาจมองข้ามความเสี่ยงอุบัติใหม่เหล่านี้ เนื่องจากกรอบและเครื่องมือการบริหารความเสี่ยงองค์กรที่มีอยู่ไม่ได้วิเคราะห์ถึงการเชื่อมโยงระหว่างกันของปัจจัยเสี่ยงต่างๆ
เราจะกำหนดระบุความเสี่ยงอุบัติใหม่ขององค์กรได้อย่างไร
•เริ่มแรกคือการทำความเข้าใจกับความเสี่ยงอุบัติใหม่และใช้กระบวนการบริหารความเสี่ยงขององค์กรดำเนินการ
•การบูรณาการกระบวนการวิเคราะห์ระบุความเสี่ยงอุบัติใหม่กับกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โดยกลยุทธ์ที่องค์กรเลือกดำเนินการทั้งหมดนั้น “จำต้องเผชิญ” กับความเสี่ยงที่มีอยู่เสมอ เพียงแต่ในระยะสั้นนี้อาจยังมีระดับความเสี่ยงไม่สูงมากนัก
•สร้างสมมติฐานที่เป็นไปได้และประเมินเทียบกับโมเดลการดำเนินธุรกิจขององค์กร ซึ่งจะต้องทบทวนให้รอบคอบเพราะความเสี่ยงอุบัติใหม่ส่วนใหญ่จะถูกรับรู้ว่าไม่สามารถส่งผลกระทบอย่างรุนแรงในระยะสั้นได้
•การทบทวนที่ดีจะต้องวิเคราะห์ให้ได้ว่าความเสี่ยงเหล่านั้นจะ “เริ่ม” สร้างความเสียหายต่อองค์กรได้เมื่อใด ทั้งในแง่ของโอกาสเกิดที่มีมากขึ้นและผลกระทบที่รุนแรงขึ้น ซึ่งอาจมีสัญญาณที่เราใช้เป็นตัวบ่งชี้หรือ Triggers เป็นจุดบอก
ดร.สุรเดช จองวรรณศิริ ผู้อำนวยการ TRIS Academy of Management, ทริส คอร์ปอเรชั่น
โอกาสที่จะเกิดขึ้นมักจะเป็นสิ่งที่อาจประเมินได้ยากกว่าในแง่ของการที่จะไปถึงจุดที่สามารถสร้างความเสียหายกับองค์กรได้ ซึ่งไม่ใช่โอกาสที่เรื่องนั้นๆ จะเกิดขึ้นได้ อันนี้ต้องไม่สับสน เช่น เริ่มมีการทำธุรกรรมด้วยคริปโตเคอเรนซีหรือสกุลเงินดิจิทัลอย่างแพร่หลายในช่วงปีที่ผ่านมา แต่เราอาจดำเนินธุรกิจบริการด้านการท่องเที่ยว เพราะฉะนั้นการวิเคราะห์เราต้องโฟกัสไปที่กลุ่มนักเดินทางที่เป็นลูกค้าของเรา รวมทั้งผู้เกี่ยวข้องในห่วงโซ่บริการของเราเป็นสำคัญ จึงจะได้โอกาสของความเสี่ยงที่ถูกต้อง หรืออย่างกรณีการเติบโตของสังคมเมือง (Urbanization) ที่พูดถึงกันมานานแต่เราเพิ่งในเผชิญกับผลกระทบรูปแบบหนึ่งในเรื่องของปัญหาฝุ่นควัน PM2.5 เป็นต้น
ดังนั้นผู้บริหารหรือผู้ปฏิบัติงานด้านความเสี่ยงองค์กรควรให้ความสำคัญกับแนวโน้มระดับมหภาคที่สามารถเชื่อมโยงส่งผลกระทบได้กับปัญหาระดับองค์กรหรืออุตสาหกรรม ซึ่งต้องอาศัยข้อมูลจากผู้เชี่ยวชาญหรือแหล่งข้อมูลต่างๆ ภายนอกที่องค์กรอาจไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรง ทำให้การวิเคราะห์ระบุความเสี่ยงอุบัติใหม่นี้จึงไม่สามารถใช้แนวทางการวิเคราะห์ความเสี่ยงแบบเดิมๆ ที่มุ่งค้นหาความเสี่ยงจากปัจจัยภายในหรือที่เคยเกิดขึ้นมาก่อนเป็นสำคัญ และสิ่งนี้ทำให้นักบริหารความเสี่ยงนั้น มีความสำคัญต่อการเพิ่มมูลค่าให้กับองค์กรได้ โดยการสื่อสารถึงประเด็นความเสี่ยงและจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสม รวมทั้งการร่วมกันทบทวนความเสี่ยงอุบัติใหม่อย่างสม่ำเสมอ


กำลังโหลดความคิดเห็น...